《项目计划管理》doc版.doc

项目经理论文项目管理中的计划管理项目管理中的计划管理摘要：经过本次的项目经理培训，我深切的了解到项目计划管理为项目管理的重要阶段，计划贯穿于项目执行的整个过程及各个子过程，是项目管理九个知识点得以实施的第一步，在项目中起承上启下的作用，因此按照项目总体目标制定详细的项目计划、并按照项目计划进行科学及时的计划管理是项目是否能如期、高质、顺利完成的关键所在，保证质量，缩短开发和建设周期，达到信息系统工程预期的目的。经过这次的学习，我对项目计划管理更完整、科学、系统的认识，这些必将在我以后的项目管理中起到非常巨大的作用，本文主要根据在实际际工作中项目管理的经验和教训，结合本次培训所学，主要讲述我在担任项目经理过程中，应该如何运用科学项目管理方法进行项目的计划管理。1、项目计划概述项目计划是一个用来协调项目中所有其他计划，以指导项目执行和控制的文件。项目计划要记录计划的假设以及方案选择，要便于各干系人之间的沟通，同时还要确定关键的管理审查的内容、范围和时间，并为进度评测和项目控制提供一个基准线。计划应该具有一定的动态性和灵活性，并随着环境和项目本身的变化而能够进行适当的调整。计划应该能够有利于项目经理管理他们的项目团队、对项目的进展情况进行评估。信息系统工程项目因技术含量高、技术更新快、交付物的性质变化快、涉及面广、人员影响特别大等因素，项目的管理非常复杂，在信息系统工程建设中必须科学地运用项目管理的思想和工具，实施科学规范的管理，制定完善的项目计划。2、项目介绍 本项目是钢厂焦化生产过程自动化信息管理系统，在系统实施前，焦化生产信息化建设非常落后，而且存在非常大的安全隐患，焦化生产中有推、拦、熄三种作业车，作业车要根据作业计划执行任务，并需要一定的连锁控制功能，系统实施前车辆作业计划，安全控制全部都通过人工对讲方式执行，信息管理系统也是通过人工手动输入打印报表，焦化生产的管理几乎都处于手工管理状态或信息孤岛状态,大大制约了企业管理效率和管理水平的提高。此要求能实现焦化生产的信息化管理，通过无线终端，计算机信息管理代替传统人工对讲方式，实现对焦化三大车的定位功能，并实现整个系统的计算机中央集中控制管理，包括施工计划管理，报表查询、打印等功能，整个项目周期为6个月，项目要求能实现甲方的工艺和生产要求。2.1项目计划准备因为本项目为一个全新的项目，不管对于我们，对于甲方也是一个新的项目需求存在模糊的地方，必须对项目进行全面的考虑，包括项目需求范围、项目干系人分析，可用资源等做充分的分析，从而规避风险的发生。因为项目计划的制定必须在充分了解项目的需求、背景、资源、组织、客户、市场等信息的基础上才能制定出正确可行的计划，从而对整个项目有一个全盘的整体把握。因此在计划前我们对以下信息做了比较充分的了解： 2.1.1充分了解项目需求，准确定位项目的最终要实现的目标对项目的背景进行充分的调研，了解项目的目的，项目要解决的问题，避免项目范围变更风险，本项目中，为了保证需求分析的全面，准确。在向用户进行需求分析调研时，我们首先制定需求分析计划，明确规定需求调研时间，用户参加人员，调研内容，实施人员；同时要求各个实施人员依据项目背景资料及以前其他项目的实施经验做好需求调研准备，认真编制需求分析问询表，详细列出调研问题提纲。以避免在调研中过程遗漏相关内容；在调研过程中实施人员对用户进行启发和诱导，使用户能有条理，系统地描述需求，保证需求的尽量准确，并根据调研结果在合同中把可能存在的需求风险进行合理的规避。因此在此项目的实施过程中，客户基本上没有超出需求说明书范围。 项目管理者联盟，项2.1.2项目相关干系方与干系人进行项目的干系人分析，了解公司内部以及客户方组织结构图，各部门的职能、各关键部门的经理和部分成员，并尽可能认识这些人。因为项目计划的制定和所有干系人相关，每个干系人也应该参与到项目计划的制定过程中。在本项目中，投资方是钢厂，项目建成后的运营方为焦化公司、技术监督方项目验收由钢厂自动化公司以及运行方共同负责。公司对此项目也非常重视，因为此项目的成功将作为里程碑项目在所有钢铁企业推广，项目经理需要了解每个方面的人（包括公司高层领导）对这个项目的看法和期望是什么。根据各个方面的情况，经过平衡后得出一个项目大致目标并获得其他人的认可，只有这样才能保证计划的有效性和实际性。1.3 了解项目实施的可用资源对项目中可用的资源进行分析，首先是时间资源，项目的施工周期，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑；其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动；再次是资金资源，公司在这个项目上的预算是多少，有多少风险储备金；最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，避免在日后的项目实施过程中发生设备等人或是人等设备的情况，浪费项目时间。所以，项目经理不仅要和客户有很好的沟通，熟悉自己公司内部的各种办事流程，尤其公司的采购和财务以及制件等部门的办事流程，因为他们将在日后的项目实施过程中起到非常重要的作用。一般在项目中，各项目设备供货商及软件开发商多，专业项目多，技术复杂，各种应用系统互相关联接口关系复杂，组织协调工作量大，必须在项目实施前做好充分的准备工作，在了解足够的基础信息之后，依靠并运用科学的项目管理的理论和工具，项目经理要仔细分析所负责的项目，选择合适的、有效的辅助工作或模板，开始其计划阶段的工作，科学、周密、详尽的提前规划项目实施中的时间、人员、资源等。1、 项目计划制定阶段项目计划准备的再详细，由于项目本身的特性使我们一开始不可能对项目今后实施过程中的所有细节都了如指掌，只有随着项目的进展，项目的情况才能渐近明晰。所以，计划阶段不可能制定出尽善尽美、覆盖所有细节的项目计划，此阶段的目的是制定出一份取得主要项目干系人同意的、大框架正确的、可以指导项目实施的项目计划，保证项目实施在可控范围。项目计划的进一步完善、调整和更新是项目实施过程中的一项持续活动，应在项目执行过程中进行持续改进。完善合理的项目计划，人力、资源、财力、供应商和各项任务都必须被正确地安排，只有这样，项目经理才能够有效地监控项目的中间产物和最终成果。项目计划作为项目管理的重要阶段，在项目中起承上，因此在制定过程中要按照项目总目标、总计划进行详细计划。计划文件经批准后作为项目的工作指南。项目计划制订要有明确的目的性、系统性、经济高效性、动态调整性、相关性、职能性等特点。完善的项目计划主要包括如下几个方面。2.1项目总体计划制定首先，需要制定一个项目主计划或成为总体计划，该计划的制定对项目的成功是至关重要的。它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容，项目总体计划用来确定各阶段、要完成的活动和任务的工作分解结构（WBS），每项任务的估算得到执行者的认同。项目计划定义每项任务的排序、工期和依赖关系，也明确要完成项目的资源总需求和财务费用总需求。项目管理计划是其它各子计划制定的依据和基础，它从整体上指导项目工作的有序进行。2.2项目资源计划制定项目总体计划制定之后，就要对完成项目的资源做详细的评估。所需的人力资源管理计划，何时通过何种方式满足项目人力资源的要求，认真分析项目的范围、进度等基本要求，结合项目实际情况进行规划，使人力资源满足项目的需要，并为后续项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理等工作提供指导。所需的设备和材料要一一列出，并进行量化。最后，还要制定出资源消耗计划，以及项目每一阶段所需的资源总量2.3财务计划制定财务计划描述了项目每个阶段所需的财务资源总量。计算出人工、设备和材料的每一分项的总费用，以及项目计划中每一活动的总费用。2.4制定质量计划质量管理计划需要说明项目管理团队如何执行实施组织的质量方针，为后续质量保证、质量控制和过程持续改进等工作提供指导。确保项目的交付产物满足客户的要求。该计划详细列明要达到的质量目标，同时，安排好质量保证和质量控制的系列活动，以确保整个项目的质量目标得到实现。质量管理计划贯穿于项目的始终，质量管理计划需要涵盖项目前期的质量工作，以保证先期决策的正确性和质量标准的前后一致性。2.5制定风险计划项目的风险管理是项目生命周期中的关键过程。为了有效地降低风险，所有可预见的项目风险都必须被识别，并根据它们发生的可能性和对项目的潜在影响进行评估。风险管理计划需要描述如何规划、安排与实施项目风险管理，为后续风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对规划和风险监控等工作提供指导。制定风险管理计划时，需要充分考虑项目团队的风险管理水平和能力，可以借鉴但不可盲目套用其它项目的风险管理计划，通过制定一系列降低每个风险可能性的行动方案，以降低风险危害。2.6制定验收计划客户满意的关键是要得到客户的认可：交付成果达到了质量计划中写明的质量标准。为了保证项目的每个交付成果都得到客户的认可，就需要制定必要的验收计划。该验收计划提供了验收评审一览表，包括项目中每个交付成果的完成要得到客户验收认可的行动事宜。2.7制定沟通计划沟通计划需要确定利害关系者的信息与沟通需求，是一份用来描述提交给项目干系人信息的文档，把有关的项目进展情况通知各干系人。要确定每一个项目干系人，以及明确他们对信息的需求，项目干系人不仅包括项目团队外的利害关系者，而且也需要分析和记录项目团队成员的信息和沟通需求。并把沟通事件和活动一览表要分发给相关人员，以便正确的信息在正确的时间传达给正确的人。2.8制定采购计划项目通常需要从外部供应商采购物资，购管理计划需要描述如何管理从制定采购文件到合同收尾的采购过程，主要内容为采购何物以及何时如何采购。采购计划描述了要从外部供应商采购的物资种类和数量，以及采购时间和送货方式。确要采购的货物的具体情况后，项目团队就要着手供货商的选择，和一个或多个优选供应商签署合同。项目经理必须尽可能在项目的早期确定项目需要采购的内容，以便能有足够的时间确定采购的方式和选择供应商。2.9制定进度管理计划进度管理计划中需要确定制定项目进度表的格式与控制项目进度的准则。该计划为后续活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度表和进行进度控制等工作提供指导。在制定进度管理计划时，需要根据项目的实际情况，明确定义好进度偏差的阀值，方便后续进度控制和计划的变更。2.10制定过程改进计划过程改进计划需要详细分析过程分析的具体步骤，包括过程测量标准、过程改进目标等内容。该计划直接为项目过程改进提供指导，间接为组织过程改进提供指导。过程持续改进的目标是实现过程质量改进和项目质量改进，因此，项目经理在进行质量规划时需要非常重视过程改进计划的制定。一套完整的项目计划已经建立，该计划将在整个项目生命周期中为正确地控制人力、资源、财务、供应商和任务提供保证。以上归纳的是项目管理计划及其主要的子计划，当然不同的项目也可能需要制定不同的计划或子计划，这里就不一一列举了。然而我们必须清醒的认识到项目管理计划及其子计划的制定和完善，是一个持续性的过程，需要执行PDCA循环。现实世界中没有哪个项目的计划制定是“一劳永逸”的。必须持续对项目计划进行优化，把各个独立的计划、子计划有机的融合在一起，计划间能有效的互相协调和制约，保证项目的有序、可控的进行。2、 项目计划实施与跟踪管理为保证项目按计划有序进行，必须根据项目进度定期地检查项目进展情况，尤其加大各里程碑接点的关注，采用不同周期不同规模的审查活动来跟踪计划的执行，并不断地调整我们的计划。在跟踪的过程中，把每个任务的实际工作量记录下来，以便最后的统计。计划跟踪主要查找已执行工作与原计划的偏差。而且要根据现阶段工作的情况也很容易判断后续工作原定计划的不合理性，及时修订工作计划。在项目计划中，已定义了一些关键的事件点或称里程碑，如关键人员或设备的到位期限，什么时候审核等等，因此通过定期的追踪保证计划的正确执行有着非常重要的作用。项目跟踪包括每天工作进度检查，跟踪团队成员每天的任务完成情况，