国际工程合同和索赔.ppt

国际工程合同与索赔管理,2011年5月,主讲: 李锦华,鲁布革水电站 中国第一个引进世界银行贷款实行国际竞争性招标的项目,鲁布革水电站位于云贵两省交界处，距昆明约320公里。电站装机容量60万千瓦，年发电量275亿度，工程总投资8.9亿元，整个工程由枢纽工程、引水工程、地下厂房工程等三部分组成。,我国于1980年恢复世界银行的合法地位，1981年即向世界银行申请贷款建设鲁布革水电站。1983年获得世界银行董事会批准，贷款总额近1.5亿美元,20世纪80年代中期，我国首次实行国际竞争性招标的云南鲁布革水电站工程成为大型土建工程对外开放的窗口和建设管理体制改革的试点。这是我国面对的第一个土建施工国际承包合同的管理，也是首次认识到了工程索赔管理的重要性和复杂性。,鲁布革引水系统工程施工招标,鲁布革引水系统工程施工招标，由我国水电部委托中国技术进出口公司组织国际公开招标，自1982年7月编制招标文件起，至工程开标，历时17个月。1983年11月8日，中国技术进出口公司当众开标，实际投标的八家标价（按当时官方汇率折人民币）如下，其中第八家原联邦德国公司是废标。（万元）,注：根据承诺，大成公司竣工后将投标书中价值2062万元的三套全新设备全部无偿赠予中国，另赠配件84万元,大成公司中标,鲁布革引水系统工程施工招标（续）,根据招标文件的规定，凡与中国厂商联合投标的给予7.5%的优惠，对未与中方联营的公司加价7.5%排序。即使这样，仍然是原标序，据此确认上述七家投标人报价有效。 1984年1月至6月，经过初审确定在前三标中选定一家中标，招标人分别与三家公司举行了各三天的澄清会谈，在澄清会上，为力争夺标，三家公司分别提出若干优惠条件，如下表：,鲁布革引水系统工程施工招标（续）,经中国经贸部和水电部得决策小组在征询世界银 行意见后，在鲁布革工程局、第14工程局与大成 公司举行谈判，草签了施工设备赠予与技术合作 有关协议，以及劳务、当地材料、钢管分包、生 活服务等有关备忘录后，又在1984年6月9日收 到世界银行回电表示对评标无异议的情况下， 中方于6月16日正式向日本大成公司发出了中标 通书，招标至此结束。,中标结果,鲁布革水电站引水工程承包商索赔,鲁布革引水工程中承包商的索赔款项涉及业主违约、不利自然条件、工程师指令增加等7大类别,在鲁布革引水工程中实施过程中，共发生21起单项费用索赔和1起工期索赔，索赔总额为229.10万元人民币，占合同总额的2.83%,工程索赔额较少的原因：,1、合同相对简单，招标时设计达到较好的深度，使得施工中工程变更很少 2、合同文件比较完善、严密 3、日本承包商（大成建筑株式会社）为了进入中国建筑市场，忽略了许多根据合同条款可以索赔的事件，（如不可预见的较大不良地质条件增加的额外费用；实际地下渗水量数倍于业主提供的数据而产生的额外费用）,鲁布革水电站引水工程承包商工程索赔统计表,注：1、业主违约引起的索赔有7起占总数的33.3%，索赔额仅占合同额的2.83%。 2、由于供应当地材料的指定分包商违约引起的索赔有6起，占总数的28.6%. 3、其他原因引起的次数较少,影响巨大的索赔事件 日本大成建筑株式会社对业主的违约索赔,索赔事件：承包商车辆只能在块石垫层路面上行驶，引起轮胎严重的非正常消耗，要求业主给予400多条超耗轮胎的补偿。,索赔依据：业主违约未按合同规定提供合格的三级标准现场公路,最终结果：在外国专家的帮助下，业主赔偿了208条轮胎，共 1900万元日元（约16万元人民币）,索赔过程缓慢，业主顾虑重重； 时间一拖再拖，金额一压再压,国内外对该项目索赔的反映：,国内业界人士认为这是“敲诈”，甚至有言论说:”索赔款哗哗地流进了日本的腰包”， “什么低价 ，鲁布革赔掉了一个大窟窿” 。 有的报告文学甚至说成是：“拳击老手打来的一记记重拳”，称“业主输得太惨了”。 世界银行来华视察的专家以及外国驻现场的咨询专家都认为，这是水电建设项目“少见的低索赔”。,认识上的鲜明对比,国内业界对于“索赔的理解与认识”与国际理念存在较大差异,对鲁布革水电站建设过程的认识,1987年6月，李鹏同志在全国施工工作会议上作了以学习鲁布革经验为题的重要讲话 1987年10月，国家体改委，劳动人事部、中国建设银行、国家工商银行行政管理局等部门联合发布了关于第一批推广鲁布革工程管理经验试点企业有关问题的通知。 “鲁布革冲击”冲击了因循守旧、循规蹈矩的传统习惯，树立了新的意识 建立以合同管理为中心内容的项目管理机制 工程管理与国际惯例接轨，培养高素质的项目管理人才,“鲁布革”不仅仅是一个地理概念，而是一个经济概念,加强索赔管理：,合同管理：合同管理贯穿于工程实施的全过程，而索赔管理是合同管理的重要组成部分，在国际工程中，索赔已成为许多承包商的经营策略之一，承包商应学会如何减少或转移工程风险，保护自身利益，要对合同中的可索赔条款深刻认识，加强合同管理。 风险管理：对项目设计、建设期间的风险进行全面分析，降低风险源。加强对风险事件的处理能力，降低索赔事件的发生频率及额度。,启示,业主的合同管理期：开始点 承包商的合同管理期：开始点,第一部分 国际工程合同管理,绪论 国际工程项目的工程采购合同 fidic编制工程承包合同条件 国际工程项目的合同管理,这部分讲授的主要内容：,第一章 绪论 第一节 国际工程 一、国际工程的概念和特点 （一）国际工程的概念和内容 国际工程就是一个工程项目的咨询、融资、采购、承包、管理以及培训等各个阶段的参与者来自不止一个国家，并且按照国际上通用的工程项目管理理念进行管理的工程。 根据这个定义，我们可以从两个方面去更广义地理解国际工程的概念和内容： 1、国际工程包含国内和国外两个市场 2、国际工程包括咨询和承包两大行业,1、国际工程包含国内和国外两个市场 国际工程既包括我国公司去海外参与投资和实施的各项工程，又包括国际组织和国外的公司到中国来投资和实施的工程。所以我们研究国际工程不仅是走向海外的需要，也是适应入世，巩固和占领国内市场的需要。 2、国际工程包括咨询和承包两大行业 （1）国际工程咨询：包括对工程项目前期的投资机会研究、预可行性研究、可行性研究、项目评估、勘测、设计、招标文件编制、监理、管理、后评价等。是以高水平的智力劳动为主的行业，一般都是为建设单位业主一方服务的，也可应承包商聘请为其迸行施工管理、成本管理等，但不得在一个工程项目中同时为双方服务。 （2）国际工程承包：包括对工程项目进行投标、施工、设备采购及安装调试、分包、提供劳务等。按照业主的要求，有时也做施工详图设计和部分永久工程的设计。 目前国际上的工程项目，正在发展许多新的模式，如将设计一建造统一交由一家公司去实施的模式，又如“epc交钥匙工程”，即将咨询的部分内容和设计、施工、设备采购及安装一并发包。此外还有管理承包等多种模式。 综上所述，可以看出，国际工程涵盖着一个广阔的领域，各国际组织、国际金融机构、各国政府等投资方，各咨询公司和工程承包公司等在本国以外地区参与投资和建设的工程的总和，就组成了全世界的国际工程。各个行业、各种专业都会涉及到国际工程。,（二）国际工程的特点 （1）跨多个学科的系统工程 （2）跨国的经济活动 （3）严格的合同管理 （4）风险与利润并存 （5）发达国家垄断 （6）国际工程市场总体上是一个持续稳定发展的市场。,国际工程不但是一个跨多个专业和多个学科的新学科，而且是一个不断发展和创新的学科，从事国际工程的人员既要求掌握某一个专业领域的技术知识，又要求掌握涉及到法律、合同、金融、外贸、保险、财会等多方面的其他专业的知识。从工程项目准备到项目实施，整个项目管理过程十分复杂，因而国际工程是跨多个学科的、对人才素质有很高要求的复杂的系统工程。,国际工程是一项跨国的经济活动，涉及到不同的国家，不同的民族，不同的政治、经济、文化和宗教背景，不同参与单位的经济利益，因而合同中各方不容易相互理解，容易产生矛盾和纠纷。,由于不止一个国家的单位参与，不可能依靠行政管理的方法，而必须采用国际上多年来业已形成惯例的、行之有效的一整套合同管理方法，即要求从前期招标文件的准备到招标、投标、评标花费比较多的时间，但却为以后订好合同，从而在实施阶段严格按合同进行项目管理打下一个良好的基础。,国际工程是一个充满风险的事业，每年都有公司倒闭，又有新公司成立。一项国际工程如果定好合同，管理得当将会获得利润，但是如果不含风险管理，则可能遭受损失,国际工程市场是从西方发达国家许多年前到国外去投资、咨询和承包开始的，他们凭借雄厚的资本、先进的技术、高水平的管理和多年的经验，占有绝大部分国际工程市场，我们要想进入这个市场就需要付出加倍的努力,二、国际工程合同的特点 （）国际工程合同 国际工程合同是指不同国家的有关法人之间为了实现在某个工程项目中的特定目的而签订的确定相互权利和义务的协议。 由于国际工程是跨国的经济活动，因而国际工程合同远比一般国内的合同复杂。 （二）国际工程合同的特点 （1）国际工程的合同管理是工程项目管理的核心。国际工程合同从前期准备（指编制招标文件）招投标、谈判、修改、签订到实施，都是国际工程中十分重要的环节，合同有关任何一方都不能粗心大意，只有订立一个好的合同才能保证项目的顺利实施。 （2）国际工程合同文件内容全面，包括合同协议书、中标函、投标书、合同条件、技术规范、图纸、资料表等多个文件。编制合同文件时，各部分的论述都应力求详尽具体，以便在实施中减少矛盾和争论。,（3）国际工程咨询和承包在国际上已有上百年历史，经过不断地总结经验，在国际上已经有了一批比较完善的合同范本，这些范本还在不断地修订和完善，可供我们学习和借鉴。 （4）认真分析研究每个工程项目合同的特点。 “项目”本身就是不重复的、一次性的活动，国际工程项目由于处于不同的国家和地区、不同的工程类型、不同的资金条件、不同的合同模式、不同的业主和咨询工程师、不同的承包商和供应商，因而可以说每个项目都是不相同的。研究国际工程合同管理时，既要研究其共性，更要认真研究其特性。 （5）国际工程合同制定时间长，实施时间更长。一个合同实施期短则12年，长则2030年（如bot项目），因而合同中的任一方都必须十分重视合同的订立和实施。依靠合同来保护自己的权益。 （6）一个国际工程项目往往是一个综合性的商务活动，实施一个工程除主合同外，还可能需要签订多个合同，如融资贷款合同、各类货物采购合同、分包合同、劳务合同、联营体合同、技术转让合同、设备租赁合同等等。其他合同均是围绕主合同，为主合同服务的，但每一个合同的订立和管理都会影响到主合同的实施。,我们可以看出合同的制定和管理是搞好国际工程项目的关键，工程项目管理包括进度管理、质量管理与造价管理，而这些管理均是以合同规定和合同管理的要求为依据的。项目任一方都应配备得力人员认真研究合同，管好、用好合同。每一个企业都应尽早地主动培养一批高水平的合同专家，以满足在日益对外开放的国内市场和走向国际市场实施国际工程项目时的需要。,第二节 国际上工程项目建设的一般程序和项目建设的各参与方 一、国际上工程项目建设的一般程序 各国的工程项目建设程序，政府的和私人的项目都有一些不同，但大型工程项目建设过程一般包括的程序和阶段划分如图1-1所示。,二、国际工程项目建设的各参与方 （一）业主 （二）项目经理 (业主方的)（具有合同规定的业主的大部分权力，但无权修改合同和终止合同，也无权解除承包商的任何责任） （三）建筑师工程师 （四）工料测量师 （五）承包商 （国外还有一种工程公司：一般指可以提供投资前咨询、设计到设备采购、施工等贯彻项目建设全过程总承包服务的公司。甚至可以提供融资服务和管理服务） （六）分包商 （七）供应商,第三节 国际上工程建设项目的管理模式 在国际上有许多类型的工程建设项目的管理模式，下面将对国际上比较成熟的和一些新发展的工程建设管理模式作一简介，内容包括各种模式的工作流程、 合同框架图、项目有关各方的职责、业主方选用该模式的优点和缺点以及该模式下项目主要方的风险。 一、传统的工程项目管理模式,传统模式的优点： 由于这种模式长期的、广泛的在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序都很熟悉； 业主可自由选择咨询设计人员，可控制设计要求，施工阶段也比较容易提出设计变更； 可自由选择监理人员监理工程； 可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。,传统模式的缺点： 项目设计一招投标一建造的周期较长； 管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高； 对工程总造价不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔； 建筑师工程师对项目的工期不易控制； 出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推委责任。,二、设计一建造（designbuiid模式 （）传统的设计建造（designbuild，db）模式,d/b模式可用于由承包商提供建筑和工程的设计、工程设备的供货和施工。如果是政府投资的公共项目，则必须采用资格预审和公开竞争性招标。 近年来设计一建造模式在国外发展很快，,主要缺点是：业主无法参与设计人员（单位）的选择； 业主对最终设计和细节（如在建筑美学方面）的控制能力降低； 由于造价包干可能影响设计和施工质量。,主要优点是： 由一个承包商对整个项目负责，有利于在项目设计阶段预先考虑施工因素，避免了设计和施工的矛盾，可减少由于设计错误引起的变更以及对设计文件解释引发的争端； 在选定d/b承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，从而可保证业主得到高质量的工程设计； 在项目初期选定项目组成员，连续性好，项目责任单一； 总价包干（但可调价），业主可得到早期的成本保证； 可对分包采用阶段发包方式，缩短了工期，项目可以提早投产，业主能节约费用，减少利息及价格上涨的影响； 承包商对整个工程承担大部分责任和风险。,（二）设计一管理模式（design-manage）,设计管理合同，由同一实体向业主提供设计，并进行施工管理服务的工程管理模式，业主只签订一份既包括设计也包括管理服务在内的合同。设计公司和管理机构为同一实体，此实体也可以是设计机构与施工管理企业的联合体。可以通过两种模式实施,（三）更替型合同模式（novation contract，nc） nc是一种新的工程项目的管理模式，也可看作是传统模式与设计一建造模式的巧妙结合，即业主在项目实施初期委托某一设计咨询公司进行项目的初步设计（一般做到方案设计或更多），当这一部分工作完成（一般达到全部设计要求的3080）时，业主可开始招标选择承包商，承包商与业主签约时内容包括除承担施工外，还承担全部未完成的设计工作，并规定承包商必须与原设计咨词公司签订设计合同，完成后一部分设计。设计咨询公司成为设计分包商，对承包商负责，由承包商对设计进行支付。,这种方式的主要优点： 既可以保证业主对项目的总体要求，又可以保持设计工作的连贯性； 可以在施工详图设计阶段吸收承包商的施工经验，有利于加快工程进度、提高施工质量； 可减少施工中设计的变更； 由承包商更多地承担这一实施期的风险管理，为业主方减轻了风险； 后一阶段由承包商承担了全部设计建造责任，合同管理也较易操作。 缺点和需注意事项是：业主方必须在前期对项目有一个周到的考虑，因为设计合同转移后，变更就会比较困难； 在签订新合同时，要仔细研究新旧设计合同更替过程中的责任和风险的重新分配，以尽量减少以后的纠纷。,三、设计一采购一施工交钥匙（epc turnkey）模式,epc交钥匙模式可由业主自己管理项目，但一般均由业主代表替业主行使管理承包商的职能，业主代表具有业主在合同中委托的全部权力，包括设计管理、质量、工期管理以及支付、变更等工作。由于在此模式下承包商承担了更大的责任和风险，合同关系与设计一建造相同，不设工程师，由业主代表对项目进行直接的较宏观的管理。 epc交钥匙模式适用于以交钥匙方式提供工艺或动力设备的工厂、基础设施项目或其他类型开发项目。由承包商进行全部设计、采购和施工，在“交钥匙”时，提供一个配备完善可以运行的设施。epc交钥匙模式也可用于私人融资项目。,在采用此类模式时，承包商可根据合同要求为业主提供从项目策划开始，提出方案、设计、市场调查、设备采购、施工、安装、调试和试运行服务，直至向业主移交具备使用条件的工程。,风险的承担方面： 总价包干项目，不允许调价，风险主要由承包商承担，造价一般较高,epc交钥匙总承包还有一些变通的形式，如： 设计一采购一施工管理（epcm，m-management），指epcm总承包商负责工程项目的设计、采购和施工管理，不负责组织施工，但对工程的进度、质量全面负责。施工承包商和业主另外签订合同。 设计一采购一施工监理（epcs，ssuperintendence），指epcs总承包商负责工程项目的设计、采购和施工监理。业主和施工承包商另外签订合同。施工监理费不包含在总承包价中，按实际工时计取。 设计一采购一施工咨询（epca，a-advisory）指epca，总承包商负责工程项目的设计、采购和施工阶段向业主提供施工咨询服务，但不负责施工的管理和监理。业主与施工承包商签订合同。施工咨询费不包括在总承包价中。,四、项目管理型承包模式 （）项目管理承包（pmc）,业主可以直接找一家公司进行管理承包，管理承包商须与业主签合同，并与业主的专业咨询顾问（如建筑师、工程师、测量师等）进行密切合作，对工程进行计划管理、协调和控制。工程的实施由各施工承包商承担，具体负责工程施工、设备采购以及对分包商的管理。施工承包商一般与管理承包商签合同，而不和业主签合同，但管理承包商选定的施工承包商须经业主批准。 支付方式和业主方的费用控制。英国合同审定联合会（joint contracts tribunal，jct）的管理合同将管理承包商的工作分为两个阶段：施工前阶段和施工阶段。业主向管理承包商的支付采用酬金加成本补偿方式，在英国其管理酬金约为项目成本的26，如果管理承包商管理项目前期，其管理酬金一般为包干。 管理承包商和施工承包商的合同可以采用单价合同、总价包干合同或成本补偿合同，也可用阶段发包，但均需得到业主的批准。在支付时，业主方要审查管理承包商对施工承包商的支付申请。业主按照咨询工程师（一般为工料测量师）提出的项目成本为基础，要求管理承包商在管理施工项目时控制成本，如超出5，则适当减扣管理酬金以促使管理承包商控制成本。,这种模式的主要优点是： 可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾； 如果管理承包商负责管理施工前阶段和施工阶段，则有利于减少设计变更； 可方便地采用阶段发包，有利于缩短工期； 一般管理承包商承担的风险较低，有利于激励其在项目管理中的积极性和主观能动性，充分发挥其专业特长，为业主管好项目。 主要缺点是： 业主与施工承包商没有合同关系，因而控制施工难度较大； 与传统模式相比，增加了一个管理层，增加了一笔管理费，但如果找到高水平的管理承包商，则可以从管理中获得效益； 管理承包商与设计单位之间的目标差异可能影响相互间的协调关系。 一般管理承包商的业主常常是多个大公司组成的联营体，投资开发大型国际项目，需要从商业银行或出口信贷机构取得国际贷款，而业主自身资产负债无法取得融资担保，因而选用有良好信誉的管理承包商以获得国际贷款，或是业主本身的资源和能力无法完成项目，因而需要寻求高水平的管理承包商。,（二）建筑工程管理模式（construction management approach，以下简称cm模式） 这种模式又称阶段发包方式（phased construction method）或快速轨道方式（fast track method最先在美国产生，是在国外较为流行的一种合同管理模式，这种模式与设计图纸全部完成之后才进行招标的传统的连续建设模式（sequentialconstruction approach）不同，其特点是： 由业主委托的cm方式项目负责人（construction manager，以下简称cm经理）与建筑师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资，在主体设计方案确定后，完成一部分工程的设计，即对这一部分工程进行招标，发包给一家承包商施工，由业主直接与承包商签订施工承包合同。,要挑选精明强干，懂管理，懂经济，又懂工程的人才来担任cm经理。他负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段的主要任务是定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。 业主与设计单位、各个承包商、设备供应商、安装单位、运输单位签订合同。业主与cm经理、建筑师之间也是合同关系，而业主委托的cm经理代表业主进行项目管理，与各个设计、施工、设备供应、安装、运输等承包商之间则是业务上的管理和协调关系。,阶段发包方式的最大优点： 可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，较早地取得收益； cm经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取cm经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可施工性，还可运用价值工程，以节省投资； 设计一部分，竞争性招标一部分，并灰时施工，因而设计变更较少。 这种方式的缺点： 分项招标可能导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究项目分项的多少，充分发挥专业分包商的专长； 业主方在项目完成前对项目总造价心中无数。,cm模式可以有多种方式，下面介绍常用的两种形式,（1）代理型cm（“agency”cm）模式。采用这种cm形式时，cm经理是业主的咨询和代理，业主和cm经理的服务合同一般采用固定酬金加管理费，业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。 这种形式的优点是： 业主可自由选定做设计的建筑师工程师；在招标前可确定完整的工作范围和项目原则；完善的管理与技术支持。 缺点是： 在明确整个顼目的成本之前，投入较大；可能索赔与变更的费用较高，业主方投资风险很大； 由于分阶段招标，cm经理不可能对进度和成本作出保证。,（2）风险型cm（“at-risk”cm）模式。采用这种形式，cm经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求cm经理提出保证最大工程费用（cuaranteed maximun price，cmp）以保证业主的投资控制，如最后结算超过cmp，由cm公司赔偿，如低于cmp，节约的投资归业主，但可按约定给予cm经理公司一定比例的奖励性提成，cmp包括工程的预算总成本（包括工程的直接成本、间接成本）和cm经理的酬金（包含管理费、风险费、利润、税金等），但不包括业主方不可预见费、管理费、设计费、土地费、拆迁费和其他业主自行采购、发包的工作的费用等。这种形式在英国也被称为管理承包（management contracting）。其优点除代理型cm模式的优点外，还有： 业主方对总投资心中有数； 在项目初期选定项目组的成员； 可提前开工提前竣工，业主的投资风险较小。 缺点是： cmp中包含设计和投标的不定因素； 可供选择的高水平的能承担风险的cm公司较少； 在确定cmp时，特别是其中的不可预见费时，业主方和cm公司意见不容易统一。 能够进行风险型管理的cm公司通常是从过去的大型工程公司演化而来的。来自咨询设计公司的cm经理则往往只能承担代理型cm。目前为了适应市场的需求，许多工程公司已形成独立的机构能够进行任何一种形式的建筑工程管理。,五、bot模式 bot（buildoperate-transfer）即建造一运营一移交模式。这种模式是20世纪80年代在国外提出的依靠国内外私人资本进行基础设施建设的一种融资和项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。bot是私人融资活动（private finance initiative，pfi）的一种方式。在bot模式下，东道国政府（一般为地方政府）开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金、本国私人资金或其他来源资金，授给项目公司特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，在特许期满时将工程移交给东道国政府。 目前在世界上许多国家都在研究或采用bot方式。最早完工的bot项目是1992年的香港第一海底隧道工程，其他如马来西亚的高速公路、英法海底隧道和澳大利亚的悉尼隧道等数十个bot项目在建或运营。在中国大陆，第一个利用外资建成的项目是广西来宾电厂b厂项目，近年来我国利用bot模式建设的项目日益增多。项目发起人有外资、国营企业、民营资本，甚至地方政府也参与投资，日益显现出这种融资及工程项目的管理模式的优越性。,（一）bot模式的结构和运作程序 图110是bot模式的典型结构框架,1、项目的提出与招标 2、项目发起人组织投标 3成立项目公司，签署各种合同与协议 4、项目建设和运营 5、项目移交,（二）bot项目有关各方的职责和义务 1主要参与方：政府、项目公司、金融机构 （l）政府是bot项目的最终所有者，其职责为：作好项目立项前的充分论证，包括经济、市场、生产条件、法律、技术和环境等方面，最重要的就是经济评价，特别是其中的财务评价，以保证项目发起人有利可图；颁布支持bot项目的优惠政策（最好有政府的立法保障）；通过招标选择项目发起人；颁布bot项目特许权；批准成立项目公司；签订特许权协议；对项目宏观管理；特许期满后接收项目；委托项目运营管理公司继续项目的运营。 （2）项目公司的主要职责有：项目融资；项目建设；项目运膏；组织综合项目开发经营；偿还债务（贷款、利息等）及股东利润分配；特许期终止时，维修、移交项目。 （3）金融机构。金融机构包括商业银行、国际基金组织等。一个大的bot项目往往由多个国家的财团参与贷款以分散风险。金融机构的作用是：确定对项目贷款的模式、条件及分期投入方案；在发起人拟定的股本金投入与债务比例下，对项目的现金流量偿债能力做出分析，确定财团投入；必要时利用财团信誉帮助项目公司发行债券；资金运用监督；与项目公司签订融资抵押担保协议；组织专项基金会为某些重点项目融资。,2.其他参与方 （1）咨询公司：专业咨询公司负责项目的设计、对项目融资方案等提供咨询。法律顾问公司替政府（或项目公司）谈判签订合同。 （2）设计/建造，总承包商：一般也负责设备采购。 （3）工程监理公司：受项目公司委托对总承包商的工作进行监理。 （4）运营公司：主要负责项目建成后的运营管理、收费、维修、保养。收费标准和规定由运营公司与项目公司签订，但必须依据项目公司和政府签订的特许权协议中的有关规定。 （5）开发公司：负责特许权协议中允许的其他项目的开发，如沿公路房地产、商业网点等。 （6）代理银行：东道国政府代理银行负责外汇事项。贷款财团的代理银行代表贷款人与项目公司办理融资、债务、清偿、抵押等事项。 （7）保险公司：为各个参与方提供保险，担保特许权协议无法预计的其他风险。 （8）供应商：负责供应材料、设备等。,（三）bot模式的引申模式 如： b00t（build0wn-0peratetransfer）建设一拥有一经营一移交； b00（buildown0perate）建设一拥有一经营； blt（buildlease-transfer）建设一租赁一移交； bt（build-transfer）建设一移交； tot（transfer0peratetransfer）移交一运营一移交； dot（develop0perate-transfer）开发一运营一移交； rot（rehabilitate0pcrate-transfer）更新一运营一移交； roo（rehabi1itateown0perate）更新一拥有一运营。,六、伙伴关系模式 伙伴关系（partnering）是指参与一个项目各方之间的关系。美国建筑业协会对于伙伴关系给出的定义是：“伙伴关系是在两个或两个以上的组织之间为了获取特定的商业利益，充分利用各方资源而做出的一种相互承诺。参与项目的各方共同组建一个工作团队（team），通过工作团队的运作来确保各方的共同目标和利益得到实现。” 英国国家经济发展委员会也对伙伴关系下了定义：“伙伴关系是在双方或者更多的组织之间，通过所有参与方最大的努力，为了达到特定目标的一种长期的义务和承诺。” 以伙伴关系为基础，项目各方通过互相的理解和承诺，着眼于各方利益和共同目标，建立完善的协调和沟通机制，以实现风险的合理分担和矛盾的友好解决的工程项目的管理模式，就是伙伴关系管理模式。,国外学者对partnering模式的应用效果进行了研究，分别对合同金额达21亿美元的408个工程项目进行了调研、统计和分析，其中一半采用，一半不实行partnering模式。他们设计了10个对比指标（如总成本增长比率，每单变更平均成本，工期缩短或拖后，误期项目与总项目之比率等）在500万美元以下的小项目，partnering优势不明显，但在500万以上至4000万美元的项目，全部10项对比指标，partnering均优于非partnering项目。,项目经理由业主从本单位任命或外聘（一般在项目可研阶段即任命），其任务是为业主管理项目，拥有业主充分授权采取行动的权力，有权变更工程。业主与项目经理、设计工程师和监理工程师之间均签订专业服务合同。项目经理代表业主与设计工程师和监理工程师联系，管理设计工作并从设计工程师处得到咨询。监理工程师主要是管理承包商的施工。如果承包商与项目经理或监理工程师产生争端，均可提交裁决人裁决。,当业主方的项目管理能力比较强时，也可以将一个工程建设项目划分为几个部分，分别采用不同的工程项目的管理模式。图1-12即为英国的一个民用机场建设项目采用的三种工程项目的管理模式。,第四节 国际工程合同类型 国际工程合同的形式和类别非常之多，有许多分类方法，如： 按工作内容分类可分为工程咨询服务合同（包含设计合同、监理合同等）、勘察合同、工程施工合同、货物采购合同（包含各类机械设备采购，材料采购等）、安装合同等。 按承包范围分类可分为设计建造合同、epc交钥匙合同、施工总承包合同、分包合同、劳务合同、设计管理合同、cm合同等等。 按合同的支付方式分类可以分为总价合同，单价合同和成本加酬金合同。,、总价合同（lump sum contract 总价合同有时称为约定总价合同（stipulated sum contracts），或称包干合同。这种合同一般要求投标人按照招标文件要求报一个总价，在这个价格下完成合同规定的全部项目。 总价合同一般有以下四种方式： （1）固定总价合同（firm lump sum contract）。承包商的报价以业主方的详细的设计图纸及计算为基础，并考虑到一些费用的上升因素，如图纸及工程要求不变动则总价固定，但当施工中图纸或工程质量要求有变更，或工期要求提前，则总价也应改变。这种合同适用于对工程项目要求十分明确的项目。承包商将承担全部风险，并将为许多不可预见的因素付出代价，因此一般报价较高。 （2）调价总价合同（escalation lump sum contract）。在报价及订合同时，按招标文件的要求及当时的物价计算总价合同。但在合同条款中双方商定：如果在执行合同中由于通货膨胀引起工料成本增加达到某一限度时，合同总价应相应调整。这种合同业主承担了通货膨胀这一不可预见的费用因素（unpredictable cost elements）的风险，承包商承担其他风险。,（3）固定工程量总价合同（lump sum on firm bill of quantities conuact）。即业主要求投标人在投标时分别填写工程量表（有时要求承包商编制）中各子项的工程单价，从而计算出工程总价，据之签订合同。原定工程项目全部完成后，根据合同总价付款给承包商。如果改变设计或增加新项目，则用合同中已确定的单价来计算新的工程量和调整总价，这种方式适用于工程量变化不大的项目。 这种方式对业主有利，一是可以了解投标人投标时的总价是如何计算得来的，便于业主审查投标价（特别是对投标人过度的不平衡报价），可以在合同谈判时压价；二是在物价上涨情况下，增加新项目时可利用已确定的单价。 （4）管理费总价合同（management fee lump sum contract）。业主雇用某一公司的管理专家对发包合同的工程项目进行管理和协调。由业主付给一笔总的管理费用。 采用这种合同时要明确具体工作范畴。 对于各种总价合同，在投标时投标人必须报出各子项工程价格，在合同执行过程中，对很小的分部工程，在完工后一次支付；对较大的分部工程则按施工过程分阶段支付或按完成的工程量百分比支付。,总价合同一般适用于两类工程： 一是房屋建筑。在这类工程中，招标时要求全面而详细地准备好设计图纸，一般要求做到施工详图；还应准备详细的规范和说明，以便投标人能详细地计算工程量；工程技术不太复杂，风险不太大，工期不太长，一般在一年左右；同时要给予承包商各种方便。 二是设计一建造或epc交钥匙项目。这时业主可以将设计与建造工作一并承包给一个承包商，此承包商则承担着更大的责任与风险。,二、单价合同（unit price contract，schedule of rate contract） 当准备发包的工程项目的内容和设计指标一时不能十分确定时，或是工程量可能出入较大，则采用单价合同形式为宜。 单价合同又分为以下三种形式： （1）近似工程量单价合同（bill of approximate qantities contract）。业主在准备此类合同的招标文件时，委托咨询单位按分部、分项工程的相关子项列出工程量表并填入估算的工程量，承包商投标时在工程量表中填入各子项的单价，并计算出总价作为投标报价之用。但在每月结账时，以实际完成的工程量结算。在工程全部完成时以竣工图最终结算工程的总价格。 有的合同上规定，当某一子项工程的实际工程量比招标文件上的工程量相差定百分比时，双方可以讨论改变单价，但单价调整的方法和比例最好在订合同时即写明，以免以后发生纠纷。 （2）纯单价合同（straight unit price contract）。在设计单位还来不及提供施工详图或虽有施工图但由于某些原因不能比较准确地估算工程量时可采用这种合同。招标文件只向投标人给出各分项工程内的工作子项目一览表、工程范围及必要的说明，而不提供工程量，承包商只要给出表中各项目的单价即可，将来施工时按实际工程量计算。有时也可由业主一方在招标文件中列出单价，而投标一方提出修正意见，双方磋商后确定最后的承包单价。 （3）单价与子项包干混合式合同（unit price contract with lump-sun items）。以估计工程量单价合同为基础，但对其中某些不易计算工程量的分项工程（如施工导流，小型设备购置与安装调试）则采用子项包干办法，而对能用某种单位计算工程量的，均要求报单价，按实际完成工程量及工程量表中的单价结账。很多大中型土木工程都采用这种方式。,对业主方而言，单价合同的主要优点是可以减少招标准备工作，缩短招标准备时间，可鼓励承包商通过提高工效等手段从节约成本中提高利润，业主只按工程量表的项目开支，可减少意外开支，只需对少量遗漏的项目在执行合同过程中再报价，结算程序比较简单，但业主方存在的风险也在于工程的总造价一直到工程结束前都是个未知数，特别是当设计师对工程量的估算偏低，或是遇到了一个有经验的善于运用不平衡报价的承包商时，风险就会更大，因而设计师比较正确地估算工程量和减少项目实施中的变更可为业主避免大量的风险。对承包商而言，这种合同避免了总价合同中的许多风险因素，比总价合同风险小。,三、成本补偿合同（cost reimbursement contract，cost plus fee contract） 成本补偿合同也称成本加酬金合同，简称cpf合同，即业主向承包商支付实际工程成本中的直接费（一般包括人工、材料及机械设备费），并按事先协议好的某一种方式支付管理费及利润的一种合同方式。对工程内容及其技术经济指标尚未完全确定而又急于上马的工程，如旧建筑物维修、翻新的工程，或是完全崭新的工程以及施工风险很大的工程可采用这种合同。其缺点是发包单位对工程总造价不易控制，而承包商在施工中也不注意精打细算。有的形式是按照一定比例提取管理费及利润，往往成本越高，管理费及利润也越高。 成本补偿合同有多种形式，现介绍部分形式如下：,（1）成本加固定费用合同（cost plus fixed fee contract）。根据双方讨论同意的工程规模、估计工期、技术要求、工作性质及复杂性、所涉及的风险等来考虑确定一笔固定数目的报酬金额作为管理费及利润。对人工、材料、机械台班费等直接成本则实报实销。如果设计变更或增加新项目，当直接费用超过原定估算成本的10左右时，固定的报酬费也要增加。在工程总成本一开始估计不准，可能变化较大的情况下，可采用此合同形式，有时可分几个阶段谈判付给固定报酬。这种方式虽不能鼓励承包商关心降低成本，但为了尽快得到酬金，承包商会关心缩短工期。有时也可在固定费用之外根据工程质量、工期和节约成本等因素，给承包商另加奖金，以鼓励承包商积极工作。 （2）成本加定比费用合同（cost plus percentage fee contract）。工程成本中的直接费加一定比例的报酬费，报酬部分的比例在签订合同时由双方确定。,这种方式报酬费随成本加大而增加，不利于缩短工期和降低成本。一般在工程初期很难描述工作范围和性质，或工期急迫，无法按常规编制招标文件招标时采用，在国外，除特殊情况外，一般公共项目不采用此形式。,（3）成本加奖金合同（cost p1us incentive fee contract）。奖金是根据报价书中成本概算指标制定的。合同中对这个概算指标规定了一个“底点”（floor）（约为工程成本概算的6075）和一个“顶点” （ceiling） （约为工程成本概算的110135）。承包商在概算指标的“顶点”之下完成工程则可得到奖金，超过“顶点”则要对超出部分支付罚款。如果成本控制在“底点”之下，则可加大酬金值或酬金百分比。采用这种方式通常规定，当实际成本超过“顶点”对承包商罚款时，最大罚款限额不超过原先议定的最高酬金值。,（4成本加保证最大酬金合同（cost plus guaranteed maximum contract）。订合同时，双方协商一个保证最大酬金额，施工过程中及完工后，业主偿付给承包商花费在工程中的直接成本（包含人工、材料等，管理费及利润。但最大限度不得超过成本加保证最大酬金。如实施过程中工程范围或设计有较大变更，双方可协商新的保证最大酬金。,当招标前设计图纸、规范等准备不充分，不能据以确定合同价格，而仅能制定一个概算指标时，可采用这种形式。,这种合同适用于设计已达到一定深度，工作范围已明确的工程。,（5）最大成本加费用合同（maximum cost plus fee contract） 这种方式简称mcpf合同，是在工程成本总价合同基础上加上固定酬金费用的方式，即是设计深度已达到可以报总价的深度，投标人报一个工程成本总价，再报一个固定的酬金（包括各项管理费、风险费和利润）。合同规定，若实际成本超过合同中的工程成本总价，由承包商承担所有的额外费用；若是承包商在实际施工中节约了工程成本，节约的部分由业主和承包商分享，在订合同时要确定节约分成比例（例如其比例可以是业主75，承包商25）。 （6）工时及材料补偿合同（time and material reimbursement contract）。用一个综合的工时费率（包括基本工资、保险、纳税、工具、监督管理、现场及办公室各项开支以及利润等），来计算支付人员费用，材料则以实际支付材料费为准支付费用。,这种形式一般用于招聘咨询专家或管理代理人等。,上一节中介绍的风险型cm模式的cmp即为此种支付方式。,在签订成本补偿合同时，业主和承包商应该注意以下问题： 1）必须有一个明确的如何向承包商支付酬金的条款，包括支付时间和金额百分比。如果发生变更或其他变化，酬金支付规定应相应调整。 虽然已有了一些cpf合同的范本，但在每个项目的合同中列出“可补偿的费用”的准确定义对业主和承包商双方都是至关重要的。因为有一些cpf合同中“可补偿的费用”甚至包括了各项管理费及设计的费用，此时承包商投标时的酬金仅仅考虑利润就可以了。 2）应列出工程费用清单，要规定一整套详细的工地现场有关的数据记录、信息存储甚至记账的格式和方法，以便对工地实际发生的人工、机械和材料消耗等数据认真而及时地记录，监理工程师要认真地校核和确认防止事后在数据统计上的不一致和纠纷。业主一方不仅在支付时，并且在税收、保险等方面也需要这些数据。 3）应在承包商和业主之间建立起相互信任的关系，有时在合同中往往写上这一条。因为即使业主雇用专职现场监理，也很难详细准确地核查每一项应支付的成本。这种合作形式下，承包商的酬金已有保证，他就应该高效而经济地实施工程，工作中仅使用必要的人员和机械，以竞争性的价格去采购材料，而业主方则应及时地提供资料和进行支付。,cpf合同对业主而言，最大的优点是能在设计资料不完整时使工程早开工，并且可采用cm模式，完成阶段设计后阶段发包，从而使项目早日完工，节约时间和尽早收回投资。但业主要承担很大的风险，主要是不知道最后的总成本，因而可能最终支付很高的合同价格。为了减少风险，可采用mcpf合同方式。,cpf合同对承包商而言，其优点是酬金比较有保证，风险较小，而主要缺点是合同的不确定性，由于设计未完成，不知道合同的终止时间，有时很难计划安排其他的工程。,一项工程招标前，选用恰当的合同方式是建设单位制定发包策略及发包计划的一个重要组成部分。招标工作一般不属于设计的一个阶段，它仅仅