车间党支部工作总结.doc

2010年车间党支部工作总结今年，车间党支部围绕中心2010年党委工作纲要，以“建所60年”为契机，开展“争第一、创新业、担责任”活动，增强在自主创新、全面发展的实践中实现个人价值的责任感。积极开展形式任务教育，引导员工冷静看待形势，正确看待“第一”，正视现实差距，树立危机意识和赶超信心，保持旺盛斗志。回首2010年，在各级领导的支持及帮助下，在试制车间全体员工共同努力下，克服了场地面积不足、人力资源缺乏、工作场地分散管理难度大等诸多困难，全面出色地完成了各项产品试制任务。 一、年度生产任务完成情况。截止到2010年10月底，车间共计完成加工工时196371小时，其中，车工27005小时，钳工27788小时，铣工19483小时，刨工6448小时，磨工6882小时，电焊工7007小时，数控加工33787小时，镗工4908小时，钣金47004小时。产品类加工工时118867小时，夹具类加工工时56837小时，零活类加工工时20667小时。组织车间加班合计5465人日：平时3950人日，节假日1515人日。二、关键设备利用率的保证能力快速提升2010年初，针对今年整车、总成、白车身、驾驶室等项目试制任务量大，加工、装配、焊接等任务繁重等实际情况，部领导要求各部门二级经理亲自落实项目内容，亲自编制人力资源、设备资源保证计划。同时要求根据不同项目特点，抓项目主要矛盾，为项目按时完成提供保证。如车间编制的2010年总成零件加工关键设备资源保证计划，该计划详细落实了每台加工中心在每个月需要完成的每个零件，每台加工中心需要提供的工时总额，根据不同时期所需工时，合理安排人员，采取加班或倒班生产方式，为MV3、DCT、CA4GB7、CA8GV1等项目按时完成及顺利点火成功奠定了基础。三、核心业务能力快速提升2010年车间白车身焊接业务量暴增，8月份以来，每个月同时有三个品种在焊接。生产面积不足，混流生产，物流管理新兴业务。以按时完成产品试制任务为核心目标，边生产，边完善，经过车间各级领导和全体员工的共同努力，圆满地完成了该类产品的试制任务。如：MV3、N2、A130试制项目就颇具代表性。尤其是MV3驾驶室焊接项目，钣金班全体员工在党员班长的带领下，克服场地面积不足、人力资源紧张、设计脱期一个月而试制完成时间节点不变等困难，敢于承担责任，用他们的智慧和汗水提前4天完成了这项神圣而光荣的任务。第一台白车身以其优异的质量为试制人赢得了荣誉。该项目提前完成受到了集团公司领导及项目组的高度评价。该项目之所以成功提前4天完成，最值得总结的是：1、知识积累到位。白车身制造技术长期以来是试制部重点培育的核心业务，通过J6驾驶室、C301、N2等项目的积累，编制了焊接、夹具调整、检测等多个作业流程，正是在这些流程的指导下，使得MV3项目没走弯路，为项目提前完成争取了时间。2、技术支持、信息传达到位。措施：定期项目会，及时传达项目要求及变化。3、责任权利落实到位。责任明确落实，主任、工段长、班组长在生产过程中各自职责，党员起到模范带头作用，充分做到有交叉，不重复，各司其职。4、生产过程检查、控制到位。5、考核、薪酬分配到位。四、乘用车整车能力初见规模依托项目，改变以往的试制观念，首次搭建乘用车试制装配线，首次对物流仓储进行全面动态管理，即获得成功，建立了全新的乘用车开发试制模式，此模式可copy并应用于其它整车开发试制项目。1、准预批量生产方式：根据生产节拍，设置4个工位，保证装配一致性，有利于提高效率和减少失误的发生；2、建物流专用库，对装配件和试验件进行专项管理，依据整车装配工位明细，对零部件进行分区管理，每个零件对应唯一的库位码；定期发放“试制样件库零件统计表”，对入库、出库信息进行动态管理，进行库存预警通报；零件出库直送工位，减少辅助工时。全新乘用车试制模式的建立，使得我们的乘用车整车能力初见规模。五、发展规划、人员培养发展规划：2010年负责组织完成了曲轴加工线设备预验收及终验收工作。人员培养： 2010年2名新党员转正，新预备党员1名。六、2011年的工作方向全面完成2011年研发任务，继续打好整车商品力、总成竞争力