企业业务优化分析报告.doc

模板编号: 版本:V5.0日期:07/09/25业务优化分析报告AAAA用友业务优化分析报告 本文件中所有内容均为用友软件公司版权所有未经用友软件公司书面授权同意，任何机构、个人不可转载 用友软件股份有限公司提供二OO六年十二月四日文档控制修改记录日期作者版本修改参考号审阅人姓名职位审阅签字存档拷贝号地点备注目 录宁波工业股份有限公司1用友业务优化分析报告1目 录3第一部分：市场部51、现状分析51.1组织架构51.2职责分工61.3现有业务描述92、现有业务分析和改进建议242.1目前存在的问题242.2问题分析242.3改进建议253、优化流程描述253.1优化流程25第二部分：一分厂281、现状分析281.1组织架构281.2职责分工301.3现有业务描述352、现有业务分析和改进建议422.1目前存在的问题422.2问题分析和改进建议423、优化流程描述443.1优化流程44第三部分：二分厂521现状分析521.1组织架构521.2职责分工521.3现有业务描述562现有业务分析和改进建议682.1目前存在问题682.2问题分析692.3改进建议693优化流程描述713.1优化流程71第四部分：物资部761、现状分析761.1组织架构761.2 职责分工771.3现有业务描述:782、现有业务分析和改进建议802.1目前采购存在的问题802.2目前仓库存在的问题812.3问题分析822.4改进建议823、优化流程描述833.1优化流程83第五部分：财务部891.现状分析891.1组织架构891.2职责分工892. 现有业务描述及分析922.1应收帐款入帐流程：922.3.应付帐款入帐流程:942.4.付款入帐流程:952.5.内部借款流程963现有业务分析和改进建议1003.1目前存在问题1003.2问题分析1013.3改进建议1024.优化流程描述1024.1.优化流程及其描述102第六部分：业务流程优化效益分析1086.1经济效益提升1086.2竞争力提升111第一部分：市场部1、现状分析1.1组织架构市场部总体组织架构图：图（1）1、集团市场部目前共有28位成员，主要分为管理层与业务层，见图（1）；2、四大职能机构担当着各重要岗位职责，主要分为：A、综合管理组；B、钢杆设计室；C、标书制作室；D、售后服务组；3、从客户对象划分，市场部内部可以划分为内销部和外销部，主要以内销为主，内销部通过在各地设置办事处及发展经营部、直销员的途径扩大市场占有率，满足市场业务调度，见图（2）；图（2）1.2职责分工组 织具体任务职责综合管理1、 营销（内外销）计划及分析（含销售计划、应收帐款计划）的编制；2、 各营销单位总体综合管理及协调；3、 市场部各员工的综合管理及考核；4、 销售业务其它事务的管理。5、 货款回笼的落实和跟踪6、 组织落实并协调市场部各项管理工作的顺利开展；7、 组织非常规合同综合评审及跟踪。8、 50万以上路灯及高杆灯类产品设计图纸的核查审批；9、 协调管理产品订单的生产进度、产品仓储及库存产品的消化管理。10、 货款回笼的落实和跟踪管理。11、 大宗及特殊产品的报价。12、 销后服务各项工作的协调。13、 编制下月度回款计划及本月实际完成情况，应收款账户及货款回笼的具体落实管理。14、 各经营部、业务员的业务费结算工作及建账管理。15、 营销业绩的日报（电子报）、月报、季度和年度的综合统计。16、 经营部、业务员产品价格审核及经营部销售确认书的审核。17、 常规合同及订单的审批。18、 样本管理，合同签订及相关业务接待工作。19、 经营部，业务员利息结算的审核。20、 生产月度计划的安排；生产进度的及时跟踪，产品发运计划的编制及开口订单的跟踪和落实。21、 销售订单品种及技术参数的前期评审22、 与分厂协调工艺及交货进度;23、 库存灯杆，灯具合理即时利用的监控；24、 产品发运计划的编制，发运跟踪；25、 两个成品库房的管理；26、 产品合格证和检验单的汇总及发放；27、 负责发运货物及其配件的领料、落箱，成品出入库手续的办理及成品库管理；28、 负责发货数量的核实，发货清单和出库单的填写；29、 负责检验单、合格证的随车发送；30、 负责仓库的整洁和账、卡、物的统一；31、 延期交货产品的统计和分析；32、 施工单、生产图纸的复印、发放与归档；33、 样品退库管理；34、 产成品出入库帐建立、库存产品的月度盘查；35、 应收货款（含外销）的账户、账目的建立、健全及管理；36、 开票申报。（内容：当月开票、回款，累计开票、回款）；37、 协助催款；38、 及时与各业务员、经营部进行对帐工作。39、 发出商品明细账的建立；40、 各经营部、业务员利息奖（惩）结算工作；41、 外销出库单的开具。42、 传真件收发，相关会务通知等。43、 接单、排单工作；44、 订单的日常管理、清册、归档。45、 各经营部销售订单的确认（含技术参数）；46、 合同更改记录的统计；47、 合同的日常管理、归档、查询。48、 上访客户的接待；49、 协助公司领导及业务员进行账目清对、回款工作；50、 老帐的清理和其它类货款催讨。报表：1、 非常规合同评审表；2、 本月完成及下月综合营销计划表； 3、 营销综合分析表；4、 销售回款月度计划及完成情况；5、 业务费结算表；6、 销售情况日报表；7、 季度、年度业绩报表；8、 生产月度计划表；9、 延期交货产品统计月报表；10、 灯杆灯具库存产品统计月报；11、 完工产品通知单；12、 积压品、样品月报表；13、 路灯杆、灯具出入库月报；14、 月度应收账款综合报表；15、 月度对账单；16、 发出商品明细账；17、 合同承揽月报表；18、 合同更改统计表；售服管理1、 售后服务的协调、跟踪、现场服务人员组织；2、 理赔品的审定报批，统计及损坏品退庫管理及跟踪；3、 样品室的管理；4、 灯杆、灯具等常规产品的报价；报表：1、销售服务月报表；2、损坏品退库记录单；标书制作室1、 标书编写及管理；2、 公司资质文件原件的日常管理；3、 保证金的申请和管理；4、 标书的编写及管理；5、 路灯方案效果图设计；6、 效果图发放的登记，统计；7、 资质文件复印件的管理；8、 标书及效果图设计的管理及技术图的申报（审定、发布、跟踪）；9、 投标情况的具体统计、分析；10、 公司业绩资料的搜集和更新；11、 投标保证金的落实及跟踪和回笼。报表：1、履约保证金、投标保证金出入月报；2、效果图方案设计统计表；3、投标情况跟踪表及分析月报；钢杆设计室1、 生产图的设计，（主管庭园灯杆的设计）；2、 招标图的设计；3、 招标图、生产图的设计，生产工艺跟踪与改进。4、 招标图、生产图的日常整理、清册、归档工作；5、 灯具设计相关标准的收集与管理；6、 小型杆焊接工艺规程编制和改进；7、 灯杆的安装指导书编制；8、 招标图、生产图的设计、校对工作；9、 主管高杆灯的产品设计工作；10、 大型杆焊接工艺规程编制和改进；11、 高杆灯的安装指导书编制；12、 钢杆产品设计系统的综合管理；13、 与分厂进行订单技术参数的确认及协调工作；14、 招标图、生产图的设计、审核工作；15、 分厂产品生产工艺问题的协调和处理；16、 路灯杆设计改进及工艺改进。17、 设计评审的组织和实施。报表：1、每月完成设计图纸份数的统计表；2、每月设计图纸更改情况统计表；1.3现有业务描述u 市场部业务总体流程：市场部总体流程描述：1、业务总线主要分为三个阶段： A、投标； B、合同评审阶段； C、合同执行阶段；2、各阶段业务要素： 投标阶段，主要完成标书的制作进行竞标，主要经过如下几个步骤： A1、市场部综合办人员通过市场信息的采集、检索立项； A2、根据获取到的信息由钢杆设计室设计该项效果图，同时由标书制作室完成标书的制作； A3、标书评审阶段，由邵瑞君、陈钫、宣琦亚进行标书的分析与管理（这个阶段会有标书变更的过程，直到最终确认标书）； A4、标书评审通过后，标书负责人投标竞项； A5、中标后与客户确认合同的相关内容，结束竞标阶段，转入合同评审； 合同评审阶段，主要完成对标书中的内容再次评审、确认，主要经过如下步骤： B1、根据订单意向，进入合同评审流程，评审流程分为常规合同、非常规合同和特殊合同，三种合同的审批流程也是不同的； B2、审批合格后签订正式合同，合同归档姚宁统一管理； B3、正式合同下达到生产部生产加工； B4、综合管理室俞月萍负责跟单作业，跟踪生产任务日完成情况； B5、根据完工办理入库手续的订单通知组织发货，转入售后服务； B6、综合管理部根据发货及客户的要求，向财务提出申请开具增值税发票，确认应收账款； B7、根据应收款、合同约定与客户协商每个时期应完成的货款回笼数据，催收货款式，确认收款；u 合同评审1、 客户确定订单意向后，判断并确认为常规合同、非常规合同还是特殊合同；2、 常规合同由分管负责人评审；3、 非常规合同由各业务部门会审，100万以上由副总审批；4、 特殊合同由总经理审批；5、 审批通过后评审表下发给一分厂、二分厂、钢杆设计室、物流部、物资部、企管办、总经理室；6、 合同评审通过后，下达施工单，发放给一分厂、二分厂、钢杆设计室、物流部；常规合同评审合同确认后，常规合同只需经过部门分管负责人评审即可完成；说明：评审未通过，需要返回重新确认；非常规合同评审非常规合同评审流程：合同确认后，确认为非常规合同，走非常规合同评审流程：1、经过市场部分管负责人评审理、生产部、技术部、物资部、检验部、各分厂会签；2、100万以下直接确认合同，结束合同评审，转入正式会签；3、100万以上经总经理室会签，确认合同，结束评审，转入正式会签；说明：无论在哪道审批程序中出现评审未通过，需要返回重新确认；特殊合同评审流程：合同确认后，确认为特殊合同，走特殊合同评审流程，由总经理审批，审批通过后转入正式合同会签；u 合同变更流程：合同变更流程描述：1、客户向综合管理部相关业务员口头或书面提出变更申请；2、业务员向跟单员及生产车间了解生产进度情况，判断是否有在制品，若没有则提出变更通知单，提交负责人审批；3、若提出变更申请当时存在在制品，则业务员需与客户协商好并提出在制品处理意见；4、处理意见由总经理室（副总以上）审批；5、审批通过后编制合同更改通知单；6、发送更改通知单到一分厂、二分厂、钢杆设计室、电力杆设计室、总经理室、物流部；7、更改通知单归档管理，登记并建立合同更改通知单台账；说明：1、对客户提出的合同更改要求，在没有产生在制品的情况下要尽量满足客户要求；2、在已发生在制品的情况下，通过分析更改的原因，由相关责任人或单位承担相应的损失；说明：目前合同评审约定需要在销售合同正式签订之前做出评审，但实际业务工作中事前公司内部没有评审，都是根据经验来判断是否可以签订合同，虽然有合同签订范围规定，没有形成正式制度。实际业务为：合同评审是在合同正式签订完之后，内部针对合同要求的技术、交期、质量等方面要求进行协调的评审；合同执行阶段：u 施工单流程：施工单业务流程描述：1、综合管理室业务员根据与客户签订的订货合同、客户传真、中标通知以及图纸及相关技术参数，进行评审；2、评审通过后，综合管理室检查相关资料计算中心价，整理图纸、产品颜色、订货数量、货品交期；3、判断是否为公司直接合同，若是公司直销，则附上合同或中标通知，据此编制施工单；4、若为经营部合同，签订销售确认书，据此编制施工单；5、综合管理室对施工单校对，确认无误；6、对较验无误后施工单领导批准后，发放施工单到一分厂、二分厂、钢杆设计室、电力杆设计室、经理室、物流部；7、发放后的施工单，综合管理室跟单人员进入开口订单跟踪阶段；8、总经办对合同及施工单建台账并归档；u 跟单流程：跟单流程描述：1、 跟单员根据原下达的施工单台账进行生产进度查看；2、 根据生产进度情况提前三天安排三天后的运输发货计划；3、 生产完工后，立即下达发货通知单，通知运输部装运；4、 按照发货计划，按时办理发运减少仓库库存；u 订单生产任务加工完成后业务总流程：订单生产加工任务完成后总体业务流程描述：1、市场部下属成本仓库管理员根据产品生产加工完工数量填制产成品运输出库单，指导运输出库，同时减少手工台账账面数量；2、市场部账务管理员根据成品仓库开具的销售出库单，开具销售发票，传递给应收款管理员登应收台账；3、成品仓库管理员根据仓库已办理的销售出库单，补办入库手续，增加成品库存，登手工台账；4、月未仓库与账务管理员进行对账，报部门经理审核签字；5、月未将对账后结果账务交财务登财务账；u 应收货款账务管理流程应收货款账务客理流程描述：1、 市场部根据原销售出库单、销售合同核对并与客户确认开票资料及开票价格；2、 判断是否已开过票，若已经开过销售发票，更新销售发票台账；3、 若未开票，则填写开票申请单，部门负责人审核签字确认允许开票；4、 财务根据确认的开票申请单开具销售发票；5、 业务负责人填写发票签收单，同销售发票一同寄给客户；6、 客户在收到销售发票后，在发票签收单上签收并寄回市场部，作为签收确认凭证；7、 根据销售发票登记销售台账：应收账表（月度、年度）总账、发出商品明细账、应收账款明细账、应收账款余额表（月度、年度）；8、 月未综合管理室同经营部、业务员应收账款进行核对（月度、年度）；9、 月未综合管理室同财务室做月度回款对账；u 业务结费结算流程：业务费结算流程描述：1、综合管理室查询当月回款情况，包括：回款单位、回款金额；2、根据回款情况查询对应合同，并核算该合同产品基准价格，并判断合同价是否高于基准价格；3、若产品合同价高于基准价，则需核算出业务差价，报批部门经理审批后，转请经理室审批；4、若产品合同价在基准价范围之内，则只需报批部门经理审批；5、根据业务回款情况，计算出业务提成，生成业务提成表；6、业务提成表报部门经理审批并按流程差价提交总经理室审批，交财务部入账；说明：公司目前采用的价格政策包含两种价格：基准价和市场价；1、基准价：和经营部有结算价，按区域定基准价格，年初根据上年销售情况、销售计划统一制订当年每个区域的基准价；若当年原材料市场波动因素造成基准价变动时，需提前通知经营部进行确认，同经营部价格确认后，不再进行变动；同经营部结算的价格为年初销售订单 上的价格一致；2、市场价：各地办事处、直销员进行销售的价格，市场价根据不同地区不同客户分别制订；u 售后服务流程： 售后服务流程描述：1、客户在使用过程中（保修期间、保修范围），发现产品零部件发生损坏，则会提出申请售后服务；2、由售后服务室根据客户提出的故障申请填制理赔申请单，及时到客户现场进行回访，同时报请部门经理审批；3、审批后，通知售后服务相关岗位安排施工单，并发放到生产部及货运部派发工单；4、根据排单安排约定时间上门服务；5、服务人员根据上门服务情况，填写客户服务需求表内的相关信息，记录服务处理流程；2、现有业务分析和改进建议2.1目前存在的问题1、各工作过程中的审批流程不明确，审批程序未得到有效监管；2、综合管理室成品仓库管理不合理：生产加工完成后直接发货装运出库，后续补办入库手续；3、各部门之间的编码体系不一致，导致部门间的信息流不畅通；4、尚未建立有效的信用控制体系，只通过考核业务员的方式来控制回款，目前现金流控制存在风险；5、对工厂的生产计划有专人进行跟单，但委托外工厂加工的业务无日报表，无法实时有效地反映外加工完工状况；6、目前合同的评审都是针对代理商、经营部业务员和最终客户签订合同之后再拿到公司进行评审，此时如果评审不通过或者交期、价格有异议的时候就需要和客户重新签订合同，会降低客户满意度；如果评审只是走个形式那就失去评审本身的意义。7、市场部是对公司中所有对外销售进行服务和管理的部门，应该对公司的销售进行全面的统计和分析，为公司的营运决策提供可参考的数据，目前没有的统计分析报表缺乏这方面的信息。8、2.2问题分析1、针对公司各部门审批流随意性比较大缺乏有效的内部体系管理控制。2、对于先发货后补入库单的业务在管理上缺乏严密管控，市场部与综合管理仓库及车间存在协调问题，往往因为先发货后补入库单，导致发出的物品与仓库实际入库的物品不相符。3、各部门与各部门之间缺乏协调，各业务数据信息不共享沟通严重脱节。4、对客户缺乏有效的信用期限的控制，对于客户回款的情况不能及时进行跟踪及全面分析客户欠款情况。 5、计划部门与企业的制造部的信息沟通严重脱节，计划部门不能准确、实时地得知企业产能状况，在确定交货期时，缺乏依据，影响交货期的准确性，拖期严重。6、关于合同评审公司原则上是规定评审后合同签订，但实际业务只是走评审形式与公司管理制度缺乏严密管控。7、因公司没有完善的售后服务体系，针对售后的产品缺乏对客户详细资料的系统记录和全面数据分析统一的管理，由此会造成售后服务体系对客户的服务请求反应慢，影响到公司在客户中的企业形象。2.3改进建议3、优化流程描述3.1优化流程1、市场部成品仓库管理流程流程描述：1、 分厂车间生产加工完工之后开完工入库单到仓库请求入库2、 市场部有发货需求的时候，开发货通知单到成品仓库，如果成品仓库没有库存数量要求生产车间办理入库手续3、 分厂车间办理入库手续，成品仓库进行确认之后才能再去办理销售出库手续2、市场部销售发货信用检查管理流程流程描述：1、 市场部针对每个经营部、客户设置不同的信用额度和信用控制参数2、 当经营部、客户要求进行发货的时候，市场部开发货通知单，同时进行信用余额的检查3、 当要求发货的经营部、客户信用余额检查通过的时候，市场部将发货通知单转到仓库，进行办理销售出库手续；当信用余额检查通不过的时候，转到公司领导进行审批4、 当公司领导进行特批通过的时候，市场部将发货通知单转到成品仓库进行办理出库手续；如果公司领导审批通不过的时候，市场部人员联系经营部、客户要求进行付款3、委外加工跟踪流程流程描述：1、分厂生产部在编制生产计划的时候需要对外协加工计划单独下达订单2、当车间加工生产过程中需要进行出去外协加工的时候，办理外协加工领料移出手续3、当外协加工单位生产加工完成之后，送回分厂车间的时候，办理外协加工完工移入手续4、车间生产统计员可以对外协加工情况进行报表统计分析，然后将报表转给分厂生产部和市场部，分厂生产部和市场部也可以自行去查看外协加工统计分析表第二部分：一分厂1、现状分析1.1组织架构分厂整体组织结构图一分厂生产部组织结构一车间组织结构图二车间组织结构图质量部组织结构图电力杆设计部组织结构1.2职责分工岗位工作职责描述一分厂负责钢杆类产品的生产、技术、工艺工作以及外协件（叉杆类）的生产安排、进度控制；负责所生产产品和所用原辅料、外购外协件的检验工作；负责大型杆（除高杆灯）类产品的设计（包括设计评审、设计验证）及图纸的管理、发放工作，并编制产品的使用、维修和技术安全等有关的技术规定；负责钢杆类产品的生产报表统计、设计更改统计工作、自制件质量统计、外协件质量和叉杆类交货期统计；负责所用生产设备的维修和保养以及新增设备的安装调试；负责原辅材料的领用和管理；负责工装模具的管理；负责抓好安全生产工作，建立和完善安全操作规程，并做好安全培训工作；负责建立和完善产品设计、标准化技术规程；负责相关国家、行业标准的收集；负责所用计量器具的管理，并配合计量检定工作。生产部负责和市场部进行工作联系，负责对设计部的图纸进行分析负责根据市场部提供施工单和发运计划，进行一分厂生产计划编制和下达负责材料申报负责分厂生产车间生产所需的发货清单和材料单制作负责车间生产设备程序编制负责档案管理负责生产图纸下发负责对一分厂生产状况进行统计分析负责生产耗用原材料管理分厂车间主任根据分厂生产周计划编排一车间当日二班作业计划，预排第二天作业计划。当日生产计划包括：按工序 斜剪、火焰切割、折弯、埋弧焊、小部件弯管等先后、轻重缓急的安排。根据当日生产作业计划，确认生产计划所涉及的原料、加工件。原料包括： 钢卷、钢板、梯形板原料、钢管、特殊规格的原料等。加工件包括：门框、装饰环、连接件、外加工弯臂等当发现原料供应上有问题时及时与调度、采购、仓库保持联系，如不能解决立即向分厂汇报。根据发运计划检查所发运的定单完成情况检查、监督各工序质量状况、作业指导书执行情况、生产过程情况，对所发生的质量事故进行分析、查明事故原因、提出纠正措施并及时处理。落实安全制度的执行情况，检查、监督生产现场管理，指导组长落实生产现场管理。每天回顾前一天生产的情况，完成情况，对照计划，进行分析、总结。并把总结情况与工序组长、分厂进行沟通。及时对生产中发生的问题与技术、设备、物资部、分厂进行联系、沟通。及时收集生产定额数据，并以此为依据进行排产、确定记件定额制定、健全车间考核、奖惩制度，对生产过程中优秀员工及时奖励，对质量、安全、设备、事故、劳动纪律及时处理。负责对车间组长的考核、帮助组长落实二级考核。负责对车间员工的记件工资的确定、审核。负责对新产品的策划工作。根据当月生产情况分析车间生产成本，确定控制的目标根据公司、分厂的发展计划，制定车间相配套的人员、设备计划。每月一次书面总结，车间主任助理根据分厂生产周计划协助车间主任编排当日三班作业计划，预排第二天作业计划。当日生产计划包括：按工序 斜剪、火焰切割、折弯、埋弧焊、小部件弯管等先后、轻重缓急的安排。根据当日生产作业计划，确认生产计划所涉及的原料、加工件。原料包括： 钢卷、钢板、梯形板原料、钢管、特殊规格的原料等。加工件包括：门框、装饰环、连接件、外加工弯臂等当发现原料供应上有问题时及时与调度、采购、仓库保持联系，如不能解决立即向车间主任汇报。根据发运计划检查所发运的定单完成情况，统计合同完成，核对斜剪、折弯、埋弧焊、焊接、镀鋅、整理、喷塑的统计数量与实际保持一致。检查、监督各工序质量状况、作业指导书执行情况、生产过程情况，重点控制首检，（斜剪大端、小端尺寸、折弯是否进行按图复核梯形板大端、小端尺寸、切门方向、位置、花杆拼装尺寸、位置等）对批量生产的产品进行首检跟踪。在技术上协助、指导作业班组。对所发生的质量事故进行分析、查明事故原因、提出纠正措施并及时处理。根据当天的生产计划，人员出勤等情况，及时与车间主任保持联系，及时调整各工序的工作和人员安排落实安全制度的执行情况。下班前作好当班作业记录：生产概况、所发生的质量、安全、设备事故以及需要车间、下一班解决和注意的问题。下班前检查、督促各工序报表正确、及时填写。落实、监督生产现场管理：半成品、门框、电器挡等按标识分类堆放、保持不占用安全通道、保持车间环境的整洁、保持下班前环境的整洁。及时解决生产中发生的问题。及时收集生产定额数据，并把定额数据进行汇总用书面形式上报车间。根据分厂员工考核奖惩条例参与对生产过程中优秀员工提名表彰、奖励，对质量、安全、设备事故、违反劳动纪律提出处理意见。参与对组长的考核、帮助组长落实二级考核。负责对非包工的考核，根据对非包工的工作量的安排，检查其完成的情况，并对其进行当天工作考核（确认其非包工的当天工资）参与对新产品的策划工作。每月一次书面总结，值班长根据车间的指令来具体执行生产计划。在当班作业区域内确保工序的质量、安全、设备维护、定置管理按车间管理条例严格执行。熟悉业务，及时解决当班所发生的技术、生产问题，如有无法解决的问题，需立即向上一级汇报。有较好的组织、协调能力，独立处理当班的具体事务。带领员工详细作好交接班记录，记录当班生产概况；记录质量、设备、安全情况。经常与员工保持密切的联系，有良好的人际交流能力，使本班组形成较好的班组核心和良好的团队合作氛围。负责对新员工的培训。负责对员工的业绩考核；技术考核，并通过考核与员工一起确定下一阶段的目标。一分厂质量部理化试验、外协件检验职责1.负责分厂原材料进厂检验、试验及检验合格标识2.负责分厂某些产品无损检测并记录，对化验室内器械器具进行定期清洁、定置与保管3.负责分厂外协件入库检验（不包括外协叉杆）4.负责品质部门图纸、文件、检验单据管理保管及有关通知、更改单的分发5.负责产品合格证开具（必须在具有检验记录的情况下开具）6.每周交异常报告一份（质量不合格项、需整改项、建议）报表：1.原材料检验记录表2.X射线探伤记录3.外协件检验记录表4.金属力学性能试验参数及检验结果记录表一分厂质量部大型杆过程检验职责1.负责一车间生产加工产品黑件检验，要求对大型杆镀锌前每个订单每段杆体进行检验并作好相关数据记录，对整个订单全部检验后及时将检验记录表交上级。2.每日对一车间各岗位进行2次巡检并作好巡检记录与次日交上级。3.每周对镀锌后产品进行2次镀锌检验（记录检验产品型号、镀锌表面质量、锌层厚度数据）4.对一车间关键岗位、特殊岗位自检、互检及数据记录表执行进行检查，对检查异常现象进行记录，同时通知车间领导责令整改，对通知整改无效的及时上报上级主管（由上级主管与车间进行协调落实）并对协调落实后执行进行跟踪。5.每周交一车间质量异常报告一份（质量不合格项、需整改项、建议）备注：对某些质量要求不清除或不能作出正确判断时应及时汇报上级一分厂质量部大型杆成品检验职责1.负责一车间产品成品检验，要求对大型杆镀锌前每个订单每段杆体进行检验并作好相关数据记录，对整个订单全部检验后及时将检验记录表交上级。2.每周对镀锌后产品进行2次镀锌检验（记录检验产品型号、镀锌表面质量、锌层厚度数据）3.对一车间整理岗位数据记录表执行进行检查，对检查异常现象进行记录，同时通知车间领导责令整改，对通知整改无效的及时上报上级主管（由上级主管与车间进行协调落实）并对协调落实后执行进行跟踪。4.每周交一车间质量异常报告一份（质量不合格项、需整改项、建议）备注：对某些质量要求不清除或不能作出正确判断时应及时汇报上级一分厂质量部小型杆过程检验职责主要负责二车间灯杆、花杆、叉杆及其它小配件黑件生产加工、喷塑加工及外协镀锌质量检查要求：每日：对二车间各主要岗位进行2次巡检，并作好巡检记录于次日交上级 每日：对二车间关键岗位、特殊岗位自检、互检及数据记录表执行进行检查并回收发放记录表交上级，对检查异常现象进行记录，同时通知车间领导责令整改，对通知整改无效的及时上报上级主管（由上级主管与车间进行协调落实）并对协调落实后执行进行跟踪。每日：对二车间镀锌后产品进行镀锌质量检验，发现异常及时通知上级主管（由上级主管联系派外镀锌管理员协调整改）每日：对二车间生产加工的每个订单进行按图抽检并作好检验记录。（重要部位：安装孔、法兰孔、头子管直径伸出长度、门高度方向、门内结构、喷塑颜色、喷塑后表面质量、主杆与叉杆的试装、穿线孔等） 对车间生产完成订单及时将订单检验记录表交上级。每周：交二车间质量检验异常报告一份（质量事故记录、生产质量评价、改进方面及建议）1.小型杆检验记录表2.车间数据记录表巡检记录电力杆设计部首席设计师1、贯彻实施公司的质量方针，质量目标和体系文件，按设计与开发控制程序进行规范化设计2、负责产品发展规划和新产品的设计与开发3、负责电力杆设计方面的培训4、负责组织按客户提供的资料、图纸进行相关的产品设计5、吸收、引进国内外的先进技术，按标准化，系列化，通用化等原则进行产品的设计与开发。电力杆设计部部门副经理兼设计人员1、 负责产品发展规划和新产品的设计与开发2、 负责整个电力杆设计部门的全面管理工作3、 负责电力杆设计部门的人员配置4、 负责电力杆图纸的校对审核5、 负责组织产品“质量计划”生产工艺，技术规范和作业规程的编制6、 对各生产分厂执行的工艺情况的检查监督，对不符合图纸要求的工业作业进行纠正 电力杆设计部设计人员1、负责对现有产品的设计和研究，对顾客原图样的优化与保管2、负责产品发展规划和新产品的设计与开发3、负责组织按客户提供的资料、图纸进行相关的产品设计4、负责电力杆图纸的校对审核5、吸收、引进国内外的先进技术，按标准化，系列化，通用化等原则进行产品的设计与开发。 电力杆设计部绘图人员1、 负责电力杆项目的单线图，地锚等的绘制2、 按照施工单及客户提供的技术要求，规程，规范要求，计算书及我公司制图的要求绘制生产图纸3、 按照电力杆计算书，客户提供的技术要求及规程，规范要求自检与相互校对4、 负责对不符合要求的图纸的更改电力杆设计部档案管理人员1、 贯彻实施公司的质量方针，质量目标和体系文件，按设计与开发控制程序进行规范化管理2、 负责生产图纸的发放及存档、管理；计算书的存档及管理3、 负责公司文件的存档管理4、 负责ISO9000质量管理体系文件、相关资料、文件的收集管理5、 负责各类报表、数据的统计与查询电力杆设计部放样人员1、贯彻实施公司的质量方针，质量目标和体系文件，按设计与开发控制程序进行规范化设计2、负责产品发展规划和新产品的设计与开发3、按照施工单及客户提供的技术要求，规程，规范要求，计算书及我公司制图的要求绘制生产图纸，进行四管塔的放样4、吸收、引进国内外的先进技术，按标准化，系列化，通用化等原则进行产品的设计与开发。5、对各生产分厂执行的工艺情况的检查监督，对不符合图纸要求的工业作业进行纠正电力杆设计部放样及图纸校对人员1、负责产品发展规划和新产品的设计与开发2、按照施工单及客户提供的技术要求，规程，规范要求，计算书及我公司制图的要求绘制生产图纸，进行四管塔的放样3、按照四管塔计算书，客户提供的技术要求及规程，规范要求校对、审核生产图纸4、吸收、引进国内外的先进技术，按标准化，系列化，通用化等原则进行产品的设计与开发。5、对各生产分厂执行的工艺情况的检查监督，对不符合图纸要求的工业作业进行纠正1.3现有业务描述1、整体业务流程2、电力杆设计部作业流程：电力杆设计流程图3、BOM流程分厂生产部根据技术部的图纸来做BOM，塑粉、主杆、底法兰用料变动性很大，在做BOM的时候经常不能确定小配件用边角料在进行生产的，用量在BOM中不体现出来产品工艺路线：目前只有标准灯杆生产工艺作业指导书 正常生产过程中不会再去编制工艺作业指导书，只有当订单特殊需要的时候会出针对订单的特殊作业指导书特殊订单作业指导书由分厂质量部来进行编写3、分厂生产计划确认流程市场部虽然下达月度生产计划，但是对分厂生产指导意义却是不大目前生产部根据市场部施工单，三天发运计划（当天发运计划）、口头催货三者结合生成分厂三-四天生产计划,提前一天下发到车间,三个车间分别进行发放,生产部安排计划的时候控制到关键工序:焊接，详细工序计划是由车间进行制定,计划变更:重新排计划,原计划作废,新计划重新下发,有时是口头通知计划跟踪:邵经理每天上午去现场(关键工序岗位)查记录目前:针对不同产品瓶颈工序不同,主要存在于焊接、整理、喷塑这三个工序目前计划编制过程忠主要困扰点:1、产品改型太多，生产能力无法预计2、目前生产能力没有量化数据，凭经验排时间3、没有各个产品固定的生产周期4、计划生产完之后不能按计划发货（因为赶货肯定进行插单）5、市场部的发货计划准确性不高4、分厂领料流程（配件和辅料）车间领料单主要是配件和辅料之类的领用，领料单必须由车间主任、值班长来开，原材料直接放在分厂，分厂领原材料不开领料单，只做材料耗用记录，月底统一由分厂生产办理一次出库手续5、电镀委外加工流程目前电镀的生产进度会影响最终产品的发货，电镀的价格由公司统一进行制定6、完工入库流程完工成品入库每月由生产部统计黄水利统一与市场部做一次，日常生产过程和发货过程中都不办理完工入库单，只是在分厂统计员中由生产进度表转到完工报表，存在当月收款，要求开票，但生产还没有完工，要求开出库单的情况2、现有业务分析和改进建议2.1目前存在的问题1、缺乏标准化的管理，缺少一些生产必须的基础资料，如无每个产品固定生产周期、没有统一的物料命名、编码原则和完整的BOM清单资料2、由于生产过程中塑粉、主杆、底法兰的用料变动性比较大，所以在进行生产之前编制材料清单的时候无法确定用什么材料3、各个部门之间信息没有充分共享，很多工作需要重复劳动，如图纸、用料量、成本相关基础数据4、原材料管理和用料分析钢板用料没有人进行专门管理，材料利用率统计比较粗放，不能反映真实的问题5、成本核算：目前成本是核算到大类，而且余料统一采用当月平均分摊的方式，产品的定额成本也没有6、生产能力没有量化的数据，不能根据实际能力进行排产，都是根据经验在进行生产计划排产7、市场部发货计划不够准确，引起生产计划经常变更，变更后的生产计划部分采用口头通知，无变更记录查询。8、目前镀锌外协加工是由车间直接外发，只有送货单和外协加工单位磅码单，没有对从委外订单到委外领料到委外加工单位完工以及到最后委外加工开发票核销的一个外协加工过程完整的管理9、由于考虑到产品的采购周期，在BOM清单还没有编制确认之前，就会先进行主材和特殊非标材料的请购单，但是物资采购部在实际采购的时候可能存在和请购的东西不一致的情况，会影响后续生产领料10、由于目前进行出现延期交货，紧急出货的产品车间生产完之后就直接出货，如果不需要出库的产品就堆放在车间现场，成品仓库采用月底统一办理入库的手续，月中成品仓库查询的时候会出现数据不准确的情况11、针对大型杆的配件质量要求必须进行抽查检验合格之后才能发货，但是目前车间没有及时进行报检作业，造成许多配件需要出货的时候才进行临时检验2.2问题分析和改进建议1、建立整个公司内部统一的标准化管理方式，即建立一个完整的产品名称命名规则和产品编码体系，对所有的纳入到生产消耗的物料都建立编码。成立标准化工作小组，专门负责所有新的东西进入公司后的基础资料收集和归档作业目前物料清单其实就是一个发货清单，不能作为指导车间生产和财务成本计算使用，所以必须有一个专职岗位来做这个完整的物料清单工作2、针对各个部门需要共享的信息进行统一管理，建立共享的权限设定，即保证信息的共享性又保障信息的保密性3、对原材料进行专门管理，在分厂车间设立现场材料仓库，原材料采购回来后，先在物资仓库办理入库手续，分厂生产需要领用的时候，从物资仓库办理调拨业务到现场仓库，然后对每种材料的利用进行分别统计，对专用材料进行专用管理4、目前成本核算是采用按订单进行核算，但是材料成本是核算到大类，材料损耗也是计算到大类，所以不能如实反映每个订单的材料成本，而且目前核算的价格是采用计划价，和实际价格也存在差异，所以建议采用实际材料核算明细材料，而且单价采用材料实际单价进行核算5、针对每种产品公司的生产能力设定一个标准资料，便于生产排产的时候考虑实际的生产能力，提高计划的准确性6、市场部提高发货计划的准确性，当发货计划进行变更的时候，请市场部下达书面的通知，同时生产部也下达书面的通知到分厂车间，对已经下达的生产订单也同时进行变更7、外协加工没有单独得计划编制，缺乏外发加工的依据，建议以后生产部在进行计划安排的时候将外协加工计划也进行考虑，同时对于外协加工物料的进出也进行记录管理8、由于考虑产品的采购周期和材料的专用性，分厂生产部需要在接到市场部施工单的时候必须马上请购部分材料，但是请购的材料可能会和物资部在市场上寻到的物料有差异，当物资部确认采购的材料和分厂请购的材料不是同一物料的时候，及时和分厂生产部进行联系，请分厂生产部及时修改BOM资料和已经下达的生产订单子件用料9、由于目前发货压力大，所以许多产品生产完工之后，还没有进行办理成品仓库入库手续，就已经马上进行销售出库，这时成品仓库会出现负库存的现象，建议完工产品先进行办理入库手续再办理出库手续，就算不马上销售出库的产品也及时办理入库手续，这样分厂生产部、市场部都可以通过查询库存报表可以及时了解生产完工情况10、针对必须经过检验合格才能入库的产品，设置入库前必须经过检验，如果没有检验就不能进行入库，保证完工入库的产品的质量3、优化流程描述3.1优化流程1、基础资料信息归档流程（包括物料编码、物料相关基础属性资料）流程描述：1、公司设立一个物料编码增加专职岗位，专门负责增加新增物料的存货档案2、各个相关部门当有新物料需要增加的时候，象物料档案专职岗位人员提出申请3、物料编码专职人员当接到新增物料需求后 ，根据物料编码原则和物料的命名原则来新增物料档案，同时将该新增物料相关属性档案打印出来请各个相关部门人员进行填写4、各个相关业务部门将新增物料的各个属性进行填写之后，反馈到物料档案专职人员中，由专职人员进行在系统中进行录入维护5、物料所有相关基础档案维护完毕之后，物料档案专职人员再将该物料所有信息进行打印下发到各个相关部门2、BOM清单维护以及下发流程流程描述：1、设计部门根据市场部施工单要求图纸制作，2、设计部门将制作的图纸转给分厂生产部，分厂生产部材料清单维护人员根据图纸来制作每个产品的材料清单，在材料清单需要明确由哪些配件组成，每个配件的使用什么材料以及材料使用用量3、为了保证BOM的信息准确性，材料清单维护人员完BOM资料后，必须请分厂生产部经理进行审核4、只有当分厂生产部经理审核通过之后的BOM信息，才能下发给生产车间、仓库、物资、市场等相关部门3、原材料管理流程流程描述：1、在分厂车间设立现场仓库，将车间中现在存放的钢板、钢卷也进行库存管理2、物资部将原材料采购回来后，先在物资仓库办理入库手续3、当车间生产需要进行领料的时候，先办理调拨业务，将物资仓库中的原材料调拨到现场材料仓库中去，同时调拨单必须经过分厂生产部经理审批，才能到物资仓库去进行领料4、原材料调拨到现场材料仓库后，车间领料员进行直接领料生产，车间加工生产完工之后，系统自动根据BOM中的用料清单自动产生现场仓库的材料出库单5、由于根据BOM自动产生的材料出库单材料数量和实际车间耗用的材料数量存在差异，所以需要定期对车间现场仓库进行盘点，对盘点产生的差异及时进行调整，根据对应比例调整对应得产品耗用数量4、销售合同变更导致生产计划或者订单变更流程流程描述：1、 市场部接到客户要求销售合同变更需求对销售合同进行变更，同时将变更后的合同发给分厂生产部2、 分厂生产部接到合同变更单后，查询合同对应生产计划是否下达，如果生产计划还没有下达，直接对生产计划进行修改；如果生产计划以及下达，需要对已经下达的生产订单进行变更处理3、 分厂生产部将变更后的生产订单进行重新下达到车间4、 分厂生产部和车间都可以对生产订单变更历史记录进行查询5、电镀外协加工流程流程描述：1、 分厂生产部在安排生产计划的时候将外协加工计划也进行考虑2、 分厂将外