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关于人才管理的讨论2012.1.8人精群讨论深FOSNC李大福(747054926)9:03:28人才管理的策略大致包括以下四项：（1）人才的评估与确认；（2）人才的培育发展；（3）人才管理的执行机制；（4）人才管理成效的衡量。如何做深HRHMN红尘俗人(641847852)9:33:21第一个是标准的建立，第二个是人才发展与培育的路径确认，第三个是机制与流程的成立，第四个是效果的评估。浙HRLNE孤舟钓雪(578538785)9:34:32看红尘哥的论断，次次都有新感受深HRHMN红尘俗人(641847852)9:40:57凡对活力曲线以及八零二零原则有较深入了解与领悟的现代企业人力资源管理者，都无疑会在实际的管理中，遵循一个关键人才管理的基本思路，在这种人才管理思路中，就存在四个较鲜明的四动作，一，什么样的人才是关键人才，也就是是一个标准的确立。二，我们如何来培养这些人才？第三，人才的标准确立与实际认定还有培养成长，我们有什么样的机制来形成的？比如，人才梯队的建立中，我们如何确保梯队人才是在部门中被有效的落实的？三，我们如何来评估我们的机制是正常的，用什么方法与工具或者说采用什么样的维度来进行？深refine(253085110)9:50:29我们一般是先做机制再造流程后确立标准，这里面就涉及到“用人不疑疑人不用”和“用人也疑疑人也用”，这2个观点鲁HOABC西行(493273860)9:50:42对信息、质量、销售管理我们是贴心、手捧、脚踢，对作业岗位骨干员工是脚踢、嘴捧，对一般人员是放羊，只要别离了群就行，这个东西在于跟踪和验证，不可能象作业指导书般细致到作业层面鄂SWDMH旭日东升(302149895)9:50:43期待中，高手过招，那是学习的最佳时机玲(22672396)9:52:25抛了理论性的，但具体操作如何执行？现企业实际用人中，是用人也疑疑人也用多鲁HOABC西行(493273860)9:52:41信息中心的几个，每人有个发展测评记录本，每次谈话、要求、考评、成绩、建议都详细记录在案，没事就拿出来让他自己看看鲁HOABC西行(493273860)9:53:05用人不疑是傻蛋，疑人不用是二逼，无不可疑之人，无可疑而不可用之人，一个员工能和企业同生共死？关键在控制深FOSNC李大福(747054926)9:54:15深refine(253085110)9:50:29我们一般是先做机制再造流程后确立标准机制怎么做，标准怎么定?深refine(253085110)9:54:59这就是管理中的人治管理和制度管理，500强的绝大多数公司就是将诚信定位第一位的，也就是用人不疑玲(22672396)9:55:29这句话，管理者心里都这么奉承，但嘴里却“用人不疑啊不疑。深FOSNC李大福(747054926)9:55:32refine能回答一下我的问题么？机制怎么做，标准怎么定，别扯到用人不疑上去，一切以实操为主粤AYACO夏安城(292481846)9:57:40说得不错，真正能落实的有多少？渝UYKBG一生平安(370628970)9:57:42越相信他，越疑惑他，越疑惑他，越相信他粤AYACO夏安城(292481846)9:58:08哪位朋友所在单位在这方面做得好的可以分享一下渝UYKBG一生平安(370628970)9:59:37越信任他，他越容易犯错，检查他，是让他不犯原则性的错，他不犯错，我又越信任他，又检查他，如此循环深FOSNC李大福(747054926)9:59:46请继续谈人才管理的话题深refine(253085110)9:59:52先回答您这个问题，再扯别的。人力资源管理系统，通过什么样的机制来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所要达到的状态和效果渝UYKBG一生平安(370628970)10:00:31这就是真正的管理，你看国美老总信任那个叫什么来着，最后、再给你来通俗点的，老公不犯错，不是因为老婆相信他，而是因为老婆定了原则，适当检查深FOSNC李大福(747054926)10:01:10平安，如何进行人才管理深refine(253085110)10:01:19人力资源制度要求所有成员遵守的办事流程或行动准则深FOSNC李大福(747054926)10:01:49refine，在人才管理这块究竟要建立一些什么样的机制，能具体一些么？玲(22672396)10:02:16有时一个中层管理者明明做得很好，但，就为了一个制约关系，公司会决意换一个人进去！深refine(253085110)10:02:52人才管理，通过对人才的管理后达到什么样的状态或者什么样的效果，这样机制就能够确立了，这就像立法的宗旨一样，实操就多了，人才梯队、IBM的长板凳。京-T&D-翎(314349254)10:04:49还有继任者计划深refine(253085110)10:05:18四大机制：牵引机制、激励机制、约束监督机制以及竞争淘汰机制深FOSNC李大福(747054926)10:06:22谈谈牵引机制在人才管理中的应用深refine(253085110)10:07:17所有的工作必须有前提条件，并非某一个点或者单独的一个面，机制不单单是单独的一块或者某个面，企业运作好的原因不多，但是企业运作失败的原因那是大把的。牵引机制关键在于向员工清晰地表达企业的愿望、目标，企业对员工的期望和要求以及工作对员工的行为和绩效基准。深FOSNC李大福(747054926)10:09:36嗯，那在人才管理上，应该有两条，目标管理和职业发展通道设计粤WYHVW猫王(45214480)10:10:00人才管理嘛，就是把合适的人，放到合适的地方深refine(253085110)10:10:42操作的话：目标牵引、职位管理和任职资格体系、业绩管理体系、职业生涯与能力开发体系。深FOSNC李大福(747054926)10:11:32激励先不说，制约机制呢？深refine(253085110)10:11:49整个人力资源就像蜘蛛网一样，关联性非常的强，激励机制简单的说，就是正激励和负激励深FOSNC李大福(747054926)10:12:24同意，制约机制呢？深JQKCY赵(1801537453)10:16:37人才管理，我觉得要分2部分来看待：1.核心人才；2.核心岗位；深FOSNC李大福(747054926)10:16:59继续，赵，这块应该是你的强项深refine(253085110)10:17:24约束机制本质是对员工的因为进行有效的限制或控制，使其行为始终预定的轨道上运行。约束机制的核心包括规则约束（合同与制度、法律）、信用管理（人才信用系统、个人信用系统）、文化道德约束（文化认同和道德底线）。此外还包括信息反馈与监控、目标责任体系、经营计划与预算、行为的标准化、职业化和基本行为规范与“天条”。深JQKCY赵(1801537453)10:17:27核心岗位，应该是通过岗位价值评估出来的。核心人才，是可以通过人才盘点出来的。深FOSNC李大福(747054926)10:18:21refine说的不错，对于赵的说法我有些不同的意见，位价值评估只能得到当前的岗位评估的意见粤WYHVW猫王(45214480)10:19:27深JQKCY赵(1801537453)10:17:27核心岗位，应该是通过岗位价值评估出来的。核心人才，是可以通过人才盘点出来的。由此可以推导出一个结论，品质是检验出来的。深FOSNC李大福(747054926)10:19:37而对于企业发展过程中需要什么样的人，怎么样去培养和发掘深refine(253085110)10:19:49竞争淘汰机制，国内用的很多的是竞争上岗和末位淘汰深FOSNC李大福(747054926)10:19:54是有缺憾的京-T&D-翎(314349254)10:20:12赵，你的需要再反思一下。不认同渝UYKBG一生平安(370628970)10:20:26制约机制：1、会议管控2、述职报告3、培养更多能力相当的人4、而所谓的规章制度，不是用来管人的，是作为依据。制度真的管到人了吗？京-T&D-翎(314349254)10:21:20没有评估没有盘点就没有核心人才?不成立粤WYHVW猫王(45214480)10:21:40是啊，人才不是盘点出来的，品质不是检验出来的深FOSNC李大福(747054926)10:21:53企业的核心人才，应该存在于企业的目的和方向之中粤WYHVW猫王(45214480)10:22:10核心人才，不需要盘点，一看就知道深FOSNC李大福(747054926)10:22:11举个例子，如果企业本身缺乏某方面的专业人才深JQKCY赵(1801537453)10:22:14呵呵，说到核心人才，前提还是要有人才标准的。粤WYHVW猫王(45214480)10:22:17就是替代性特别差的，难以被替代的，哪怕是一个技师，都很核心深refine(253085110)10:22:53除此之外竞争淘汰机制还应包括：人才退出机制，人才退出机制包括内部创业制度、轮岗制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划和学习深造，如果没有这些做为保证，就会出现一放权就乱，一抓权就死一片，就形成了国内企业和500强的企业鲜明对比，国内是典型的人治，国外是典型的制度制深refine(253085110)10:26:41所以送大家三句话：老板是有情的管理是无情的制度是绝情的深FOSNC李大福(747054926)10:30:34我说一下吧，我以为人才盘点和岗位价值评估，对于企业来讲，并不能确认企业所需要的核心人才，我以为人才盘点和岗位价值评估，对于企业来讲，并不能确认企业所需要的核心人才，企业发展是有阶段性的，每个阶段的目标和要求不同，对核心人才的要求也不一样，核心人才的类别和核心人才基本素质的要求也不一样深refine(253085110)10:31:07人力资源系统运行机理的四大构成要素：四大支柱【机制、制度、流程、技术（管理技术）】四大机制【牵引机制、激励机制、约束监督机制、竞争淘汰机制】深JQKCY赵(1801537453)10:33:01我对于人才管理的看法是：1.不能单纯说“人”，还是要结合“岗位”，因此我觉得要先分“核心岗位”和“核心人才”；2.既然说到“核心”，那么就要谈“标准”；3.有了标准后，就需要有工具、机制、流程来进行识别；4.识别出来后，就需要进行系统的培养；5.最后，需要有相应的和定期的评估；深FOSNC李大福(747054926)10:33:24确认企业核心人才，培育或获取企业所需要核心人才，如果仅凭当前企业经营现状中的岗位，和人员，我个人认为，目光是短浅的深JQKCY赵(1801537453)10:33:47大福，你的观点，我不太认同：）深FOSNC李大福(747054926)10:33:54我举个例子，拿房地产来讲，一个地产公司，初期建立的时候，因为资源和基础等各方面原因，对于他来讲，一至三年内，他优先考虑的是开发岗位的人才，对于金融投资类，项目策划类，产品设计类的人才并不看重，但企业发展规模壮大后，发现自己的短板了，这个时候，他就开始强调引入项目策划类，产品设计类的人才，但企业发展规模壮大后，发现自己的短板了，这个时候，他就开始强调引入项目策划类，产品设计类的人才，因为项目前期的策划和设计才是企业利润最大化的来源，到后期，老板不满足于现在的发展区域，想快速扩张了深refine(253085110)10:36:00人才是具有消费性的，随时间的增长会贬值，“冯唐易老，李广难封”；另方面人才具有稀缺性，不是说想有就有，想要就要的深JQKCY赵(1801537453)10:37:42大福，先按你的思路来说，那么你认为“核心人才”如何进行识别呢？相应的识别标准又应该如何设定呢？：）深FOSNC李大福(747054926)10:37:44这个时候，又需要融资类人才，考虑到快速发展的经营多样化的需要，又需要，前期拓展规划类，经营运营类的人才，识别标准现在的方法也挺多的，我了解到的有两种，一种是根据战略，一种是根据价值链，我比较熟悉的是价值链的分析方法，通过价值链分析，确认所需要的核心能力，决定采用或放弃某块不擅长的领域，集中精力于核心领域，相应的所需要的能力和要求，也就出来了深refine(253085110)10:39:48谈到人才，需要结合企业的战略发展，兵马未动粮草先行，企业没有了战略或者核心竞争力，谈不上什么人才管理深refine(253085110)10:42:46我举个非常不恰当的例子，男人找女人，是找老婆还是找情人或者一夜情？这就明朗了，仅仅是一时只需那就像找一夜情一样（咨询公司），如果说需要一段时间，那就找个情人（职业经理人），如果长期发展那就是找老婆（人才管理）深FOSNC李大福(747054926)10:45:28人才管理，首先得确认，我们需要什么样的能力，需要什么样的人，需要什么样的岗位粤WYHVW猫王(45214480)10:46:24深FOSNC李大福(747054926)10:45:28人才管理，首先得确认，我们需要什么样的能力，需要什么样的人，需要什么样的岗位。这个是人力资源规划的前提。定岗定位，定责任，定任职素质模型，定福利薪水深FOSNC李大福(747054926)10:46:33我也听说过另外一种在内部发掘核心人才，识别核心岗位的办法深FOSNC李大福(747054926)10:46:36嗯，和猫王说的有点象，通过访谈和测评，识别企业发展过程中的发生关键作用的人才，确定标准，这是一家香港公司当时给我们做咨询时提供的方案，我不太懂这个，但个人觉得，用这种方法有两个前提，第一个，企业发展相对成熟，在较长的时间内，不会发生较大变化，第二个，企业发展过程中，相对混乱，岗位设置不明晰，人员任用标准不明确深refine(253085110)10:48:26先是前提条件，没有前提，一切扯淡；再是需求，没有需求，做的是无用功；、粤WYHVW猫王(45214480)10:49:09其实这些东西都很多中国话或者东方化，西方国家思维不是这样，西方国家企业没有关键人才核心人才，只有核心工作程序，只要按照程序做事就可以了，早上打招呼，程序规定说早上好，如果要修改成你好，那么反复认真这样改变的可行性和风险。然后从工作程序上修正深FOSNC李大福(747054926)10:51:40如果岗位较强为明确，职责较为清晰的话深refine(253085110)10:52:04这就是国内目前典型的人治大家都知道华为的任正非、阿里巴巴的马云国外就是制度和流程麦当劳最为典型，但是那个知道麦当劳的CEO？粤WYHVW猫王(45214480)10:52:05员工干不好，都管理问题，不是员工不优秀，西方人喜欢模块化，程式化，中国人中庸之道深refine(253085110)10:52:54非常认同，兵熊熊一个，将熊熊一窝粤WYHVW猫王(45214480)10:53:23西方国家，总统走马灯的换，老百姓生活基本没有啥影响，中国区别就大了粤AYACO夏安城(292481846)10:53:46在中国，就得接受这个传统的文化粤WYHVW猫王(45214480)10:54:10所以，你们刚才说的核心人才，关键人才，一般是中国企业，中国管理模式下的深FOSNC李大福(747054926)10:54:22猫王，不是这样说深refine(253085110)10:54:30所以，中国的企业也是一样，人治中会才在关键人才，我所讲的都是人才管理深JQKCY赵(1801537453)10:57:41大福，你不太认同我的观点，可能是觉得“核心岗位”和“核心人才”的识别是基于组织岗位，过于静态，不太能够符合组织的未来发展。粤WYHVW猫王(45214480)10:57:58不过现在老板也精明了，不会把企业的命运交给核心员工手里深refine(253085110)10:58:13对于人力资源这个舶来品，不是传统的文化所衍生，没有办法用不合时宜的现状来解读，这些已经有很好的名词了，叫做“特色”，我们自己找另一半是如何的慎重，更别说是老板了深JQKCY赵(1801537453)10:59:25我是这么看的，组织的岗位是来源于组织架构，组织架构是来源于组织发展战略或者发展规划。组织岗位设置有一定的稳定性，但是也需要有更新或者调整。那么调整后也比如会带来一一系列的影响。所以，我不觉得这和你的有本质的区别。深FOSNC李大福(747