xx企业绩效考核体系分析研究.doc

目目 录录 摘摘 要要1 关关键词键词： ：1 一、引言一、引言.2 二、二、XXXX 公司公司绩绩效考核体系效考核体系现现状分析状分析2 1 1、 、XXXX 公司介公司介绍绍.2 2 2、 、XXXX 公司的公司的绩绩效考核体系效考核体系.2 三、公司三、公司现现行行绩绩效考核体系中存在的效考核体系中存在的问题问题及原因分析及原因分析.3 1 1、 、XXXX 公司公司绩绩效考核体系存在的主要效考核体系存在的主要问题问题.4 2 2、 、XXXX 公司公司绩绩效考核体系存在效考核体系存在问题问题的原因分析的原因分析.4 四、四、XXXX 公司公司绩绩效考核体系再效考核体系再设计设计5 1 1、 、绩绩效考核的定位效考核的定位6 2 2、具体考核方法、具体考核方法8 3 3、 、绩绩效考核的流程效考核的流程8 五、五、结论结论.13 参考文献参考文献13 第 1 页（共 14 页） 1 xx 企业绩效考核体系分析研究 西南大学 专业名称 学生姓名 指导教师 摘摘 要：要：伴随着经济全球化步伐的明显加快，绩效工资，KPI 考核，平衡 记分卡等新的绩效考核思想与技术扑面而来，传统的人事考核方式已经越来越 不适应新的市场发展的需要。一个企业未来的成功发展有赖于一直训练有素和 得到有效激励的员工队伍；一个完整的获得员工与管理者认同、接受的员工考 核与绩效管理体系有利于实现这一目标。绩效考核是人力资源开发和管理中的 一项重要的基础性工作，它有助于企业的资源配置和目标协调，帮助企业实现 它的战略目的和管理目的，同时通过绩效管理可以促使员工提高自身素质，实 现自我价值。 本文首先对 XX 企业绩效考核体系现状进行了分析，找出了其存在的主要问 题。在此基础上，探讨并设计了与企业战略相匹配的绩效考核体系。使整个绩 效考核体系体系的设计更加合理，更加科学。 本文着重于理论与实际的结合，设计过程中注意方法的使用，并没有单一 选择一种方法，而是针该公司实际情况采用多种方法的有机结合，设计出更精 确和准确的绩效考核体系，使该公司有限的人力资源发挥最大的作用。 关键词：关键词：绩效考核；考核体系；分析与设计 第 2 页（共 14 页） 2 一、引言一、引言 随着全球经济一体化时代的到来，企业间的竞争也越来越激烈，有效的进 行人力资源管理成为企业获取竞争优势的重要途径。而对人力资源有效管理的 关键是绩效管理。绩效考核又称绩效考评，绩效评估，是指采用科学的方法， 按照一定的标准，考察和审核企业员工对职务所规定的职责、任务的履行程度， 以确认其工作绩效的一种有效的系统管理方法。 在企业中建立一套合理有效的绩效考核体系是进行绩效管理的最有效途径。 具体的来看，首先，它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目 标完成情况进行公正的评定；然后，它将评定结果与分配、晋级、人力选拔挂 钩；最后，通过绩效考核指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。一个 有效的绩效考核体系能督促员工提高自身素质，实现自我价值，有助于企业的 资源配置和目标协调。由此，作为一种现代化的管理工具与手段，有效的绩效 考核体系能够帮助企业达成使命，体现企业战略执行的能力，并成为企业长期 发展的动力源泉。 因此，如何正确对绩效考核进行定位，建立一套适合本企业的绩效考核体 系，是当前人力资源管理与实践急需探讨和解决的问题。 二、二、XXXX 公司公司绩绩效考核体系效考核体系现现状分析状分析 1 1、 、XXXX 公司介公司介绍绍 XX 公司是一家专业从事各类彩色名片、宣传彩页、样本画册业务为主的服 务型快速广告印刷企业。其服务项目广泛,包括彩色名片、宣传彩页、样本画册、 宣传海报、宣传折页、宣传卡片、手提纸袋、信封信笺、复写联单、不干胶贴、 数码印刷、服装吊牌、优惠券、PVC 卡、封套、年历卡、贺卡、请柬、书签、 门票、挂历、台历、菜谱、杯 垫、楼书、杂志等纸质印刷品。 公司包括有三个产品,一是飞翔印刷,其客户群主要是广告公司、图文公司、 文印店等;二是红黄蓝彩印,客户群和飞翔相同;三是网印天下,主要针对直接需 要做名片和彩页的个人和单位。 2 2、 、XXXX 公司的公司的绩绩效考核体系效考核体系 XX 公司目前绩效考核体系的基本流程如下（见图 1） 。 第 3 页（共 14 页） 3 图图 1 1 XXXX 公司的绩效考核体系公司的绩效考核体系 （1）每月初各个部门确定考核目标和考核标准，尤其是业务部和配送部。 考核前部门主管对部门员工面谈，确认考核的内容和标准，考核主要由主管进 行，考核结果反馈给公司经理，经理审核通过后各部门主管将考核结果反馈给 部门员工，并以此来确定薪酬和作为晋升依据。 （2）业务部内接单员和业务员的考核标准有所区别，但员工统一实行根据 月销售目标对其考核，并且考核结果直接关系到工资发放； （3）配送部的送货员根据其送货回收金额及送货效率为标准进行考核，并 以此来作为确定薪酬的主要依据； （4）设计部中的设计人员根据设计成果确定其变动薪酬，而美工则实行定 岗定薪原则； （5）其它岗位，如财务，人事，各部门主管等实行定岗定薪原则，依据岗 位标准进行考核。 每月初确定考核目 标和考核标准 各部门主管与员工 面谈确定考核内容 由主管进行考核 将考核结果反馈 给公司经理 确定薪酬和作为晋升 依据 部门主管将结果 反馈给部门员工 本月销售目标 和营销活动确 定 上月未收账款 的数额及本月 配送计划 如财务部和人 事部，根据工 作成效，定岗 定薪 设计成果及美 工差错控制 审核通过 内务部 配送部 业务部设计部 第 4 页（共 14 页） 4 三、公司三、公司现现行行绩绩效考核体系中存在的效考核体系中存在的问题问题及原因分析及原因分析 要设计一套适合 XX 公司目前发展所需要的绩效考核体系，应根据这一企业 的绩效考核现状，并结合绩效考核中存在的基本理论，对 XX 公司绩效考核体系 进行认真的分析研究，找出绩效考核中存在的主要问题，针对这些问题提出改 进方案，以此来设计出适应企业自身发展需要的绩效考核体系。 1 1、 、XXXX 公司公司绩绩效考核体系存在的主要效考核体系存在的主要问题问题 目前，XX 限公司的绩效考核体系存在以下问题： （1）考核定位不准确 杭州栩伊广告策划有限公司中考核绝大部分的作用是作为薪酬发放以及控 制成本的依据。而忽略了核的真正目的和作用。 （2）考核环节不紧密 考核完全由主管进行，主管在考核中起着关键的作用，在考核过程中会参 入较大的主观性。考核按照既定的环节进行，不少考核者的心态是：考核完了， 任务也就完成了。 （3）员工对考核缺乏认识，不重视考核中客户的因素 由于考核结果的较大部分是作为薪酬的依据，由此导致的局面有：业务部 的员工只重视本月销售业绩，不去重视成本的控制以及客户的满意度，使得客 户的流失率较高；固定工资的岗位如财务部等部门员工关注本岗位工作的完成， 没有去考虑如何更好的改进工作和与其他部门的衔接。 （4）考核体系不够全面，考核和工资发放标准单一 如业务部和配送部仅根据销售目标和资金回收金额制定薪酬计划，而忽略 了成本控制由于杭州栩伊广告策划有限公司是服务型快速广告印刷企业， 其服务质量和配送效率是公司能够更好发展的一大因素，而公司在这方面缺少 完善的考核流程和方法，使得部门员工往往会忽略服务质量而追求业绩。考核 完了，员工得到只是对这个月工作的评价和下个月的考核目标。 2 2、 、XXXX 公司公司绩绩效考核体系存在效考核体系存在问题问题的原因分析的原因分析 从对绩效考核体系的基本认识和定位，以及 XX 公司绩效考核体系的实际情 况来看，XX 公司对绩效考核的认识不足，观念狭隘，仅把绩效考核定位为一种 确定利益分配的依据和工具，没有认识到绩效考核的真正目的是通过对员工及 组织实际绩效的考核，在动态的沟通中实现员工绩效的提升和公司管理的改善， 促进员工职业生涯的发展，组织绩效的改善，并为公司提供人事决策的有效依 第 5 页（共 14 页） 5 据。 总的来说，可以归结为以下几点： （1）考核目标的定位不合理 绩效考核目标的定位是绩效考核的核心问题，直接影响绩效考核的各个方 面，所谓绩效考核的定位就是通过绩效考核要解决什么问题，考核工作的管理 目标是什么。XX 公司的绩效考核给员工造成的印象就是检查工作，然后根据检 查情况进行奖惩，根据目标完成情况进行薪酬发放，员工对此产生心理压力。 （2）缺乏对考核者的培训 一般担任考核者角色的主管人员对绩效考核缺乏系统的知识，对考核的整 个流程缺乏全面的了解，在考核运用的技能方法上也不全面，考核执行过程中 凭主观判断，这对绩效考核的准确性是十分不利的。 （3）员工很少参与绩效目标的制定，对绩效考核认识不全面 XX 公司当前的目标制定是由主管人员单方面制定的，员工只是被动的接受 考核目标。因此，在执行过程中，员工会失去一定的激发动力；而且由于对绩 效考核认识的不全面，使绩效考核变成业绩的考核。 （4）绩效考核体系流程设计不够全面，缺乏有效的绩效控制 绩效考核的目的是实现目标和改善绩效，因此在绩效目标的完成过程中必 须进行绩效控制，以便及早发现问题，保证目标的顺利实现。XX 公司在绩效考 核过程中出现的问题表明企业没有在绩效目标执行过程中进行有效管理和控制， 因此在考核时已错过了解决问题的最佳时机。例如在对客户的服务如出现争端 时、配送效率如何考核等，若在执行过程中没有及时解决，在考核时最容易显 现问题。 （5）缺乏完善的考核面谈反馈机制 考核面谈反馈的目的不仅仅是让被考核认识考核结果，更重要的是与被考 核者一起，通过双方的有效沟通，找出存在的问题，分析问题存在的原因，共 同研究制定出改进计划，提高工作绩效。在 XX 公司中，缺少考核面谈这一环节， 主管只是把考核结果直接通报给部门人员，根据结果直接发放薪酬。而对其的 谈话并不等于面谈，相当于员工只是单方面的接受考核结果，因此缺乏双方动 态的沟通。 四、四、XXXX 公司公司绩绩效考核体系再效考核体系再设计设计 通过对 XX 公司绩效考核存在问题的分析，可以看出它在绩效考核的定位， 第 6 页（共 14 页） 6 考核方法和考核流程设计方面存在着一定的问题。因此，在公司原有的绩效考 核体系基础上完善上述三个方面的设计，使该绩效考核体系更加科学，更具激 励作用。 1 1、 、绩绩效考核的定位效考核的定位 绩效考核的定位是绩效考核中的核心问题，在整个绩效考核体系的运行中 起着指导性作用。通过绩效考核要解决什么问题，达到什么目的。它直接影响 到绩效考核的实施、绩效考核流程和考核结果应用等各个方面。 （1）绩效考核的合理定位 绩效考核是管理者与员工之间的一项管理沟通活动，考核的结果可以直接 影响到员工的薪酬调整、奖金发放和职务晋升等。有两层含义：一是对人及其 工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程 度进行评价。 绩效考核是一种管理和控制手段，通过考核可以检查、监督和促进员工的 工作，使各项工作按计划进行，找出实际绩效与目标要求存在的差距，并采取 措施使绩效得到进一步改善和提升。 从企业管理方面看，考核结果可以改进组织绩效，促进企业经济效益，这 是每个企业所追求的，也是绩效考核的根本目的之一。考核结果可以作为评价 整个公司生产效率的一个指标，促进公司管理的改进和推进公司目标的实现。 从人事管理决策方面看：绩效考核可以解决企业为什么付酬和怎样付酬的 问题。绩效考核是薪酬管理的重要手段。要做出公平合理的薪酬安排，健全合 理的绩效考核是其前提条件。它可以为人力资源管理提供客观公平的标准，对 企业现有员工和组织进一步发展需要之间的差距做出评价，制定正确的人力资 源发展计划提供依据。 从员工个人发展方面看，绩效考核可以有效的对组织成员进行评价，不仅 仅为解决“公平”或“奖惩多少”问题，更是要解决组织成员的开发、职业生 涯等方面的问题。绩效考核可以确定员工培训开发的方向，给员工提供了自我 评价和提升的机会，并对员工具有激励作用。 （2）XX 公司绩效考核定位的再设计 如何对部门和员工工作业绩进行有效的管理和控制，如何根据公司实际情 况对绩效考核合理定位，从而改进和提高工作绩效是 XX 公司急需解决的主要问 题。因此，根据上述理论，XX 公司应该把绩效考核定位于提高和改进部门和员 第 7 页（共 14 页） 7 工的工作绩效，提高客户的满意度，完善公司现有的绩效考核体系。具体操作 可以根据以下几个方面： 考核者的定位。在选择考核者时必须考虑多种因素，如被考核对象的工 作性质，企业所处的发展阶段，考核成本与效益之间的关系，及企业内部人及 关系的复杂程度等。除了上述各种因素，不同企业的人力资源管理文化对考核 方法的选择和形成也有不同的影响。 （金石涛，2006） XX公司内部人员结构相对简单，对业务部、配送部等涉及到业务的考核， 其上级主管对此更加了解，对这些部门的考核可主要有主管进行。另外，XX公 司的文化氛围属于富有活力和爱心的企业文化，公司内部的职位等级并不显得 非常严明，因此，公司的考核者的选择除了部门主管外，还可结合员工自我考 核。 考核方法的定位。绩效考核方法有多种，传统的方法有比较法、特征法 等；现代的方法有目标管理法（MBO）：是指由下级与上司共同决定具体的绩效 目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式，由此而产生的奖励或 处罚则根据目标的完成情况来确定；关键事件法（CIM）就是通过观察，记录下 有关工作成败的关键性事件，以此对员工进行考核评价； 360绩效评估法， 它是从不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合绩效考评 并提供反馈的方法；关键绩效指标法（KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提 炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式； 平衡计分卡等。 （颜世富，2007） XX公司是服务型快速广告印刷企业，因此服务质量应作为考核的一项重要 内容，可采用目标管理法（MBO）由主管与员工共同决定具体的绩效目标， 并且定期检查完成目标进展情况，由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成 情况来确定。并结合360绩效评估法，不仅仅从目标上进行考核，还从不同层 面的人员，如客户，同事等收集考评信息，尤其要注重服务质量的考核，从多 个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈，在开发新客户的同时，保持固定 客户的不流失。 对考核者的培训。使考核者理解考核在人事管理中的地位和作用，在考 核中把握考核的实施方式和规则，理解考核内容与考核要素，了解考核中可能 存在的偏差，以及如何尽量避免。 （奚玉芹，金永红，2005） XX公司对于考核者主要做以下几个方面的培训： 第 8 页（共 14 页） 8 评价能力的培训，讲述考核的各个维度，进行考核练习和反馈，使考核者 明白什么样的行为是属于那一个维度，以及如何根据员工的行为表现给予合适 的评分。 考核面谈能力的培训，考核面谈能力的培训要使考核者获得如下能力：获 得信息、提供反馈、问题解决、激励、咨询。要使员工有所收获，有所成长。 2 2、具体考核方法、具体考核方法 由于 XX 公司是小型快速广告印刷企业，公司的销售业务是其生产经营的主 要支柱，因此，这里的考核方案主要针对业务部的员工。设计如下考核方案： （1）考核的具体操作可按如下进行： 部门设立记事本，记录每天发生的关键事件，如大订单的成交、新客户 的增加、较严重的成本损失等，在每天早会时补充完善上一天的记录。 每月自评与部门评定一次，报总经理。并且在每月最后一个工作日，对 员工本月提案进行评审，无论采纳与否，均作好记录，并确定奖励额 每月考核自下而上，先自评，然后部门评定。 员工每年互评一次。 总经理每年综合评定一次，并以新年寄语形式正式通知员工。 （2）明星员工及待遇。 每年得分最高两名员工可成为明星员工。 明星员工者，在下一年度月的基本工资增加 100 元。连续三次得明星员 工者，下一年度月基本工资增加 200 元。 每年年终奖金与得分挂钩，根据得分情况分等发放。 得明星员工者，如具有管理才能，将有机会竞聘公司的管理岗位。 （3）末位淘汰制度 凡考核结果为末位的员工，给予一次努力的机会，应制订切实可行的改 进计划在下一年度实施。 凡连续二次考核结果为末位的，劝辞。 （4）考核评分表（见附录 1） 、员工互评打分表及依据（见附录 2） 、总经 理评分表（见附录 3） 3 3、 、绩绩效考核的流程效考核的流程 考核体系是一个完整的流程，从绩效目标的确定到最后对企业绩效的改进， 每一个环节都是十分重要的。 第 9 页（共 14 页） 9 （1）绩效考核的基本流程设计 要实现绩效的激励作用和真正为企业的报酬分配和人事决策提供依据，可 建立如图所示的绩效考核的基本流程图（见图 2） 。 图图 2 2 绩效考核基本流程绩效考核基本流程 确定目标。首先由公司管理层依据组织的发展战略和经营目标制定出具 体的目标和计划，将各个层次的目标责任分解成每个员工的具体指标，最终确 定各个岗位的目标责任体系。 绩效控制。即对被考核者的工作过程进行管理控制的过程，考核者对被 考核者的工作进行指导、支持、协调、约束和激励，并及时针对工作中出现的 问题采取相应措施，保证绩效目标的实现。 实施考核。就是对员工进行工作目标完成情况的考核，并对绩效完成程 度进行判断的过程。 反馈面谈。这是绩效考核过程很重要的一个环节，考核者要将考核结果 反馈给被考核者，并与被考核者面对面进行交流沟通。考核结果的反馈要求掌 握一定的方法和技巧，这样才能使员工在思想上接受，达成绩效改善的共识； 否则会造成对立情绪，产生负面影响。 对此的具体方法有： 说服法，主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的 正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩； 倾听法，主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见， 相互讨论； 解决问题法，主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价， 重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执 行。 进行绩效反馈时直接领导和人力资源部门人员应掌握常用的绩效反馈技巧， 确定目标绩效控制实施考核 绩效改进 面谈反馈结果应用 第 10 页（共 14 页） 10 下表列出一些常用的反馈技巧（见表 1） 表表 1 1 绩效反馈技巧绩效反馈技巧 对考核优秀的下级 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划 不必对下级许愿诱惑 对考核差的下级 帮助具体分析差距，诊断出原因 帮助制定改进措施 切忌不稳青红皂白、兴师问罪 对连续绩差、未显示进 步的下级 开诚布公，让其认识到自己的不足 揭示其是否职位不适，需换岗位 对资格老的下级 特别的尊重，不使其受到伤害 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休 的焦虑 耐心并关心下级，为他出些主意 对雄心勃勃的下级 不要泼凉水、打击其上进积极性 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现 实的差距 激励其努力，说明水到渠成的道理 绩效改进。找出问题出现的原因和提出解决方案后，由上级领导和被考 核者共同制定一个工作计划来改进绩效，并根据计划检查改进绩效的情况，以 此推动员工和公司绩效的持续改进。绩效改进流程图如下（见图 3） 。 图图 3 3 绩效改进流程图绩效改进流程图 表扬奖励 考核结果 反 馈 评价总结 确定新目标 改进方案批评、分析确定新目标 完成 未完成 第 11 页（共 14 页） 11 结果应用。将考核结果作为人力资源部门确定薪酬、职位变动、员工培 训、奖励惩罚等人事决策的重要依据 XX 公司的绩效考核结果用于以下几个方面： 报酬的分配和调整。虽然该公司已经将绩效大部分用在报酬的发放上，却 没有用在报酬的调整上，即没有使绩效发挥激发员工内在动力和使其认识自身 不足并改进的作用，因此在进行上述流程之后，应重视考核前的目标制定和考 核后的反馈面谈，调整每月报酬，让员工认识到绩效不仅仅是业绩。 职位的变动。以做到人适其事，事得其人。 员工个人职业生涯发展。员工个人的职业生涯的发展，可以促进组织的发 展。 员工提拔和培训效果评估。即通过选拔或培训之后员工的绩效表现来衡量。 若绩效提高了，说明选拔或培训是有效的，反之，则没有达到预期的效果。 （2）XX 公司绩效考核实施的总流程设计 对该公司范围内各个层次和岗位的员工，按照设计的考核方法和绩效目标 对员工进行绩效考核。多方面、多层次、多角度的进行，确保考核质量，有效 的发挥绩效考核在人力资源管理中的重要地位和作用，与员工的薪酬调整、奖 金发放、职务调整、培训密切挂钩，为各项决策提供客观依据（见图 4） 。 第 12 页（共 14 页） 12 第 13 页（共 14 页） 13 员工考核主体人事部门 员工与上级主管确 定其业绩指标和目 标值 根据岗位描述设 计及个人绩效指 标 年末员工互评 个人绩效考 核表 形成员工考核指标 和目标值 进行部门的考核 评定，并汇总 评定结果交由总经 理 员工进行自评 绩效改进，制定另 一轮的绩效考核 由上级主管对员工 进行绩效考核 将考核结果送达 财务部 计算考核得分 总经理综合评定 确认考核结果，并 反馈给员工 个人绩效考核分 数 员工档案信息 库 图图 4 4 员工绩效考核流程图员工绩效考核流程图 个人绩效考 核表 就考核结果进行面 谈 五、五、结论结论 在经济日趋发展的今天，绩效考核变的越来越具有战略性与人性化，它不 仅仅只关注工作的结果与产出，更注重员工自身的发展并促进组织的发展。一 个组织在实现其战略目标方面的长久成功取决于其员工绩效管理能力以及确保 绩效考核与组织的需要相适应的能力，因此，绩效考核比以往更加成为组织的 战略问题。 本文通过对 XX 有限公司绩效考核现状的分析，并结合所学习的绩效考核基 本理论，找出了 XX 公司在绩效考核中存在的主要矛盾和问题，结合企业目前的 实际情况和绩效考核的未来发展趋势，针对 XX 公司绩效考核中存在的主要问题， 重新设计了 XX 公司的绩效考核体系。 本文的总结如下： （1）绩效考核体系是一个包括绩效考核、绩效改进和绩效提升的循环过程， 绩效考核的主要目的是为了提高和改善员工的工作绩效，实现自我发展，为企 业的人事决策提供依据，最终达到提高企业经营效益和核心竞争力的目的。 （2）绩效考核体系的设计和实施工作是一个系统工程，是需要一个循序渐 进的过程，绩效考核不仅需要对“绩”的考核，也需要对“效”的评估。市场 经济中的绩效一是已经对一个提出了更高的要求，它意味着我们不仅要做一条 强健的“好鱼” ，同时还要做一条迅捷的“快鱼” 。而且随着社会的发展，这种 趋势已经越来越明显，企业对于绩效的要求和标准也越来越高，越来越严格。 （3）在新的考核体系中建立起了工作与部门职责、岗位职责协调一致的目 标责任考核体系，是工作绩效得到了有效的管理和控制。 绩效考核是实施企业战略管理的重要工具，本文通过对 XX 公司的绩效考核 体系的设计，力求使新的考核体系可以更加切合企业实际情况和发展目标，充 分发挥绩效的激励作用，使这种客观、全面、科学的考核方法更能