北京西南物流中心图书商业发展模式研究项目建议书.ppt

北京西南物流中心 图书商业发展模式研究项目建议书,北大纵横,目录,北大纵横管理咨询公司简介 4 北京西南物流公司简介 22 北京西南物流公司的关键问题描述 23 解决问题的基本思路 88 项目进度安排 88 项目报价 88,成立于1996年，国内首家注册的管理咨询公司 有吉林、贵州、山西、陕西、湖北、黑龙江、山东、辽宁、河南、四川、重庆、浙江、广东、上海、南京、重庆等地设有分支机构 近200名全职专业管理咨询顾问，年营业额达到数千万元 1997年荣获北京市“高新技术企业”认定证书的首家管理咨询公司 2001年高新技术企业协会中关村高新技术企业“十佳”中小企业“最佳管理团队奖” 2001年北京科技咨询业协会“北京科技咨询信誉单位” 2002年被经济日报集团中国企业家杂志评选为最具成长性的中小企业“2002年中国企业未来之星”之首 2002年中国企业联合会首届企业文化年会企业内部报刊一等奖 2003年北京企业联合会授予“优秀企业管理奖” 2003年中国企业文化促进会、中国管理科学学会咨询委员会等单位联合授予“企业文化优秀咨询单位” 2003年财智杂志评选为“最佳综合服务机构奖” 2004年北京企业联合会管理咨询委员会首批推荐的优秀管理咨询公司 2004年北京市发展和改革委员会聘用的咨询顾问机构中唯一本土管理咨询单位 2004中人网与世界经理人文摘分别公开对咨询公司的评选中，位列本土咨询服务机构第一名,北京,长沙,太原,西安,沈阳,烟台,洛阳,重庆,成都,厦门,宁波,广州,北大纵横管理咨询公司是国内成立时间最长，最具规模和竞争力的管理咨询公司,北大纵横的核心价值观,企业使命,为中国企业的成长与变革提供实效性的解决方案,企业精神,诚信 合作 敬业 创新 专长,企业愿景,成为中国最受尊敬的大型咨询企业,行业地位,中国管理咨询业的先行者和领导者,行业定位,可持续发展的非盈利性组织,我们的咨询业务涉及众多行业，客户类型多样,涉及行业,客户类型,在发展战略、人力资源、组织设计、市场营销、企业文化等咨询业务领域积累了丰富的经验,管理咨询业务,咨询过的项目类型,企业发展战略 业务竞争战略 国际化战略 多元化战略 营销战略 品牌战略 企业文化建设 集团母子公司管理 组织结构设计 业务流程设计 企业购并与重组,人力资源管理 营销管理 技术创新体系 财务管理 资本运营 企业信息化 营销渠道改进 连锁经营 企业改制 行业分析 企业培训,我们近期服务的部分民营企业客户,横店集团 发展战略规划及管理模式设计 河北滦河集团 发展战略规划与管理模式设计 精工钢构有限公司 战略规划、组织设计与人力资源管理 河南超越集团 发展战略及管理模式设计 湖南唯一集团 发展战略与管理模式设计 宁波永大集团 战略规划及内部管理体系设计 宁波华能国贸集团公司 发展战略规划及经营模式设计 石家庄神威药业 企业文化咨询 山东鲁能积成电子股份有限公司 组织设计与人力资源管理 濮阳耐火材料有限公司 组织设计与人力资源管理 东方大学城开发有限公司 发展战略规划,我们近期服务的部分国有企业客户,中外运集团 战略规划、组织设计与人力资源管理 中国建筑工程总公司 母子公司管理模式 中国铁路工程总公司 组织设计与人力资源管理 中国北方机车车辆工业集团 发展战略与重组改制方案设计 中国通讯建设总公司 战略规划与管理模式设计 中国中钢集团 信息化总体规划 中国大唐集团公司 企业文化咨询 北京首都机场集团有限公司 企业文化咨询 大庆石油管理局 战略规划 全聚德烤鸭股份有限公司 品牌战略、连锁经营模式设计 国家开发投资公司电力集团 人力资源管理体系设计 河南省建设投资有限公司 发展战略规划与内部管理体系设计,我们近期服务的部分上市公司客户,中国石油天然气股份有限公司 内部控制体系 中国有色金属建设股份有限公司 组织设计与人力资源管理 潍柴动力股份有限公司 企业文化咨询 伊利实业集团股份有限公司 企业文化咨询 光大银行 企业文化咨询 山东航空股份有限公司 绩效管理体系设计 鞍钢新轧钢股份有限公司 发展战略规划、营销战略规划与企业文化咨询 广东超声电子股份有限公司 发展战略及管理模式设计 新太科技发展股份有限公司 战略规划及组织结构调整 湖北江钻股份有限公司 整体发展战略 华立集团 战略规划及资本运作咨询 大连金牛股份有限公司 全面预算管理设计 抚顺特钢股份有限公司 全面预算管理设计,我们近期服务的部分政府、外资企业客户,大连市经济开发区发展战略规划 北京市中关村软件科技园发展规划与人力资源管理体系设计 北京市大兴开发区组织与人力资源管理体系设计 北京市门头沟区科技发展规划 北京市房山区经济发展规划 河南省太康县域经济发展规划 烟台市莱山镇发展战略规划 辽宁科技厅 组织结构设计 珠海国有资产管理局国有资产改制咨询 美国硼砂集团业务战略咨询 三星（中国）人力资源管理体系设计 日本资生堂丽源化妆品有限公司组织与人力资源咨询,相关业务服务经验,中外运集团（海运、公路、航空等物流） 中远航运股份 长久物流集团 （汽车专项物流） 山东航空公司 深圳盐田港公司 海口南青集装箱班轮公司 天津滨海快速交通发展公司 中国港湾建设公司,济南星火图书发行公司 中国互联网新闻中心 北京歌华有线公司 全聚德集团 首联商业集团 首都机场餐饮集团 北京西南物流餐饮连锁 石景山科技委员会、发改委 辽宁科技厅 ,同时北大纵横也在努力回报咨询业界和社会，让社会和同行一起分享咨询过程中的知识与经验,作为领头羊，北大纵横不断把自己的咨询技术加以总结，上升到理论高度，并和大家分享。希望能提高中国管理咨询业界的整体水平。,完成教育部的企业管理案例库的建设工作 近期在各种媒体上发表管理方面的文章300多篇 出版了北大纵横管理咨询系列图书，目前已经出版了12本,通过多年努力，我们以骄人的业绩取得诸多荣誉,1997年荣获北京市“高新技术企业”认定证书的首家管理咨询公司 2001年荣获北京企业联合会评选的优秀企业管理奖 2001年中关村高新技术企业“十佳”中小企业“最佳管理团队奖” 2001年北京科技咨询业协会“北京科技咨询信誉单位” 2002年经济日报集团中国企业家杂志评选为最具成长性的中小企业“2002年中国企业未来之星”之首 2002年中国企业联合会首届企业文化年会企业内部报刊一等奖、2002年度中国企业文化建设先进集体称号 2003年北京企业联合会授予“优秀企业管理奖” 2003年中国企业文化促进会、中国管理科学学会咨询委员会等单位联合授予“企业文化优秀咨询单位” 2003年财智杂志评选为“最佳综合服务机构奖” 2003年 高新技术企业协会“2002年度优秀会员企业” 2004年北京企业联合会管理咨询委员会首批推荐的优秀管理咨询公司,北大纵横在我国管理咨询行业保持着多项第一,北大纵横是本土知识和人力资源最丰厚的管理咨询公司 专职咨询顾问200多人，其中合伙人和项目经理达80人； 可同时运作40多个项目，年运作项目近200个； 几年来积累了近800个案例，覆盖各职能领域和各个行业； 年收入近1亿元。 北大纵横的咨询队伍的素质最为过硬 国内外名校毕业，硕士以上学历占92%； 平均具有10年以上的工作经历； 2/3的顾问具有三年以上的咨询经历。 客户满意度最高 2001年以来北大纵横的回款率一直保持在95%以上，在行业内鲜有； 目前，北大纵横近50%的收入来源于客户续单或客户引荐。,在组织上采用专业化和综合化相结合的结构和机制,北大纵横定位为综合性与专业化结合的管理咨询公司,企业战略咨询中心,企业文化咨询中心,营销咨询中心,组织与人力资源中心,财务管理咨询中心,信息化咨询中心,新顾问要在各个中心普遍经历至少一个项目，以锻炼综合能力 然后再根据自己的兴趣和专长选择一个长期的专业化中心发展,多年的咨询服务经验，令纵横深深了解理想的咨询方案是纵横项目组与客户强互动过程中产生的,规范的项目组织体系保证了我们与客户密切合作,批准项目实施计划和方法 指定项目小组成员 审核项目建议方案 保证已获批准的有关项目实施的建议能够顺利实施,向高层指导委员会汇报项目进程和成果 委员会和项目小组的协调工作 推动企业内部积极参与项目、支持项目实施 总体把握项目进程,高层指导委员会 企业领导 北大纵横领导,北大纵横项目小组 北大纵横项目经理咨询顾问人员,企业项目小组 由领导委员会指定的管理人员，主要为各部门领导,项目总监,制定项目工作计划 保证交付成果按时完成 传播知识给公司项目小组 保证咨询服务质量,提供所需信息并与北大纵横小组协同合作 协助北大纵横小组制定工作计划 督促公司有关人员参与实施工作,创建了高效的项目运作模式,专一小组：每个客户均由固定的专一小组提供咨询服务,全程进驻：项目期间，项目组均在客户方办公，以便于沟通、研讨,共同参与：强互动合作方式，与客户反复交流，并向客户传递知识、经验、技能,分步推进：把项目拆分为若干阶段，进行阶段性评审与考核，降低客户风险,实时培训：提供管理诊断培训、管理方案培训，帮助客户方相关人员深化对管理问题的认识，提升管理水平,建立了三级质量保证体系，以确保项目成功,第一级 项目组现场运作 第二级 专家合伙人全程指导监控 第三级 公司技术委员会和分管咨询中心最终审定 最后， 由客户对方案的先进性、可行性进行评价验收,科学设计项目团队激励机制，以确保项目的实施,阶段性评价 当项目团队完成某阶段性成果后，由客户对工作成果及合作精神进行评价，北大纵横据此给项目团队发放奖金 项目结束评价 由客户对最终工作成果进行评价，北大纵横据此给项目团队发放奖金 辅助实施评价 项目团队有义务在项目结束后的半年内向客户提供培训、指导和完善方案的义务，由客户对项目团队的售后服务成效进行评估,采取由客户对项目团队分阶段考核，北大纵横对项目团队分阶段激励的方式，确保项目成果的科学性、先进性和可实施性。,北京西南物流中心简介,坐落于北京市丰台区花乡榆树庄地区，毗邻铁路西客站货运场丰台火车站，距北京西南四环高速路1公里，距京石高速路西道口出口仅800米，构成了高速快捷的运输网络，极大的方便了货物的往来运送。 本公司是专业图书仓储物流企业，项目资金8000万元，占地500多亩，现有员工380名，其中，高层管理人员20名，库房管理人员180名，货运人员155名。 北京西南物流面向社会全方位开展出版社的收货、储存、包装、发运、配送业务，有一整套完备的业务流程和严格的管理制度，公司遵循精、细、严、创新高，“为出版社服务，为销货店服务”的方针，严守“及时、准确、安全、经济”的原则，快捷、优质、低费用的将出版社图书发运到全国各销售店。 有着丰富的客户服务经验，先进科学的管理意识，各种机械化作业设备及先进的通信与管理工具,包括货车、叉车、客车，计算机管理、互联网络电话及传真等。 目前主要客户有海洋出版社、中信出版社、中国文联出版社、中国妇女出版社、中国水利水电出版社、人民军医出版社、轻工业出版社、中国金融出版社、首都师范大学出版社、中共中央党校出版社、三联书店等百余家单位。,北京西南物流公司关键问题描述,公司下一步应该如何走？ 公司的图书物流业务已经发展到一定水平，下一步如何发展？ 有没有可能进入图书发行（商流）领域？ 应以何种的商业模式进入商流领域？ 走批发道路还是有终端网络建设道路？如何走？ 进入商流业务的发展战略、竞争战略应是什么？何地、何时、何种方式？ 进入商流领域的步骤应是什么，进度如何安排？ 商流领域日常管理如何进行？ 进入商流业务的组织架构、业务流程应如何作？ 连锁经营应如何作？采用什么样的连锁模式？ 连锁总部与单店如何分工定位？ 连锁总部应如何对单店进行管理？ 如何进行加盟招募工作？ 如何选址、营建、开业？ 连锁单店日常应如何管理？ 如何实现公司的战略思想？ 应引入什么人员？如何引人 人员应如何配置？ 如何留住人？ 人员绩效体系、激励体系应如何建设？,战略 问题,经营模式 问题,人力资源 问题,针对上述关键问题，我们确定了解决问题的六大步骤,明晰公司战略，界定业务范围，构建理想业务组合,制定业务竞争战略，谋求竞争优势,根据战略调整组织，建立连锁经营管理体系,连锁经营业务流程设计,集团公司人力资源管理体系搭建,制定关键职能战略，支持业务发展,战略规划,连锁模式 设计,人力资源 设计,步骤一：明晰公司战略，界定业务范围，构建理想业务组合,战略分析的目的是利用完整科学的分析，确定公司未来的业务组合，以保证公司的顺利发展,主要目的：以目前公司业务为出发点，纵向分析图书发行和图书销售行业/横向分析其他物流领域目前状况和发展趋势，明晰公司进入该领域的可能性；在此基础上对所选择的行业进行清晰定位，确定公司下阶段的业务组合，以保证公司的顺利高速发展,首先要进行宏观环境分析，评估目前我国整体环境对公司所涉及各个行业的影响如何,政治制度、体制 政府的稳定性 特殊经济政策 国际政治 外贸立法 对外国企业的制度 就业立法 ,企业,经济,政治法律,社会文化,技术,gdp的变化 利率 货币供给 通货膨胀率 工资/物价控制 可任意支配收入 行业需求 市场需求 ,国家研发支出 行业研发支出 科技研究重点 专利保护 新产品 新技术的商品化 ,生活方式 就业预期 保护消费者运动 结婚率 人口增长率 人口迁移 文化及亚文化 ,企业战略环境对企 业的影响： 企业战略环境对企业的影响是全局性的而非局部性的。 企业战略环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的。 企业战略环境是动态的而不是静止的。,目前我国对图书行业的各项相关政策相对较为开放,出版物发行权向民营开放：从2003年9月1日起，具备一定资格的民营企业可以申请出版物的国内总发行权及批发权，取消对企业所有制的限制，从而使民营图书发行企业获得了与新华书店等国有资本公平竞争的权利 政府对民营提供融资便利：包括政府提供的政策性扶持基金，中小企业贷款条件放宽 加入wto市场环境变好：国有、民营、外资发行企业可以实现在一视同仁的情况下进行平等竞争 2003年5月1日起，允许外国投资者从事图书、报纸和期刊的零售业务。2004年12月1日起，允许外商投资图书、报纸、期刊批发企业，取消对外资从事书报刊分销服务的企业在地域、数量、股权及企业设立形式方面的限制 ,宏观环境对行业的影响程度如何，需要我们在项目中进一步分析,其次，要进行行业吸引力和集中度分析，针对我公司业务分析其行业赢利性、成长性以及竞争程度,2005年，中国书业行业在整体保持一定发展的表象下，深层的结构性问题更加突出，行业存在“滞胀”现象，图书销售增长率下降明显 2005年全国图书动销总品种仍在70万种左右，销售总额和总册数无统计数据，但是从“开卷”（国内专为图书行业组织提供专业化数据、信息和咨询服务的机构）监测店面的实际销售情况来看，2004年的增长率为11.80%，2005年的增长率为7.34%，下降幅度明显 出版社库存量已是当年销售的两倍，70%的出版社资不抵债 从图书销售品种变化来看，教材仍然是图书销售增长的主力，而大众图书滑坡趋势加剧，这种增长意味着“出版靠教育”的状况尚无改变，垄断资源仍然是图书行业最大的利润源 2005年由于民营图书策划公司收缩业务，因而图书内容和广告宣传创新不足，畅销书的销售册数下降约30%50%（估计值）。而根据“开卷”的调查，2005年5%的畅销品种占据了53.35%的市场份额。下游书店明显感到了畅销书下降引发的客流拉动不足 ,根据上述分析，评判各个行业的前景和投资可行性,示例,高,图书物流,行业盈利性,低,市场成长性,高,图书销售,图书发行,物流,行业集中度正在发生变化，以图书销售行业为例，由于民营资本和外资的进入和原有新华书店的企业改革，使行业垄断被打破，而且竞争层次和竞争程度都呈现越来越激烈的态势；网络书店等新兴图书销售渠道的建设，更加加剧了该行业的竞争和整合力度,各行业的赢利水平和成长性各不相同，其面临的竞争态势也不一而同，需要我们在下面的工作中进一步详细分析,示例,第三，针对整个价值链进行分析，明确各个环节的关键成功因素,图书发行（出版）,图书物流,图书销售,是否具备有自身优势的产品策划与开发能力,是否具备对图书市场畅销书籍的敏感度 是否具备对自己出版的书的市场预测能力,图书仓储水平 准时到货能力 安全物流,品牌形象，并在领先产品中有很强的号召力 营销能力，对市场的敏锐度，比如市场信息收集方面 覆盖所有销售区域的销售网络 销售管理和渠道管理能力 渠道和经销商管理能力,第四，对公司内部资源能力进行详细分析，明晰针对行业的支持力度,人力资源,财务资源,实物资源,技术资源,无形资源,战略执行能力,资源整合能力,研发创新能力,生产能力,营销能力,战略合作伙伴资源,内部资源能力,其他,其他,对公司内部资源将采用“转移度与利用度二维矩阵”进行描述,固化资源,活力资源,闲置资源,资源利用度,资源转移性,低,高,中,中,低,高,转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度；,利用度是资源被占用的和使用的紧张程度和余量的多少,进而将每种资源都进行战略定位，以确定对公司各项业务的支持程度,转 移 性,利 用 度,高,高,低,品牌,资质,政府关系,技术资源,人力资源,实物资源,战略合作伙伴,财务资源,示例,公司的每种资源分别针对已经/可能涉及的行业进行匹配性分析，确定是否与公司已经/可能进入的行业相符 针对不同的行业，明晰哪几种资源支持力度最大，哪几种资源支持力度最为薄弱，为今后的战略规划和实施明确方向 针对每种资源在矩阵中的位置，确定今后对此资源的利用方式，并进行有针对性的补充和提高,对公司内部能力将采用“提升度与拥有度二维矩阵”进行描述,通过内部管理改善、外部资源整合获得的可能能力提升空间,企业目前的各项能力情况,进而将每种能力都进行战略定位，以确定对公司各项业务的支持程度,技术研发能力,管理创新能力,生产能力,营销能力,战略执行能力,资源整合能力,公司的每种能力分别针对已经/可能涉及的行业进行匹配性分析，确定是否与公司已经/可能进入的行业相符 针对不同的行业，明晰哪几种能力支持力度最大，哪几种能力支持力度最为薄弱，为今后的战略规划和实施明确方向 针对每种能力在矩阵中的位置，确定今后对此能力的利用方式，并进行有针对性的补充和提高,示例,通过内部资源能力分析结论，明确公司的各项资源能力是否支持在图书物流、发行、销售或其他领域发展，并确定公司短板所在,10,0,10,资源匹配程度,市场吸引力,扩张战略,退出战略,5,5,图书物流,图书发行,完全满足,缺乏,基本不满足,基本满足,一般,人力资源,营销能力,公共关系,生产能力,财务资源,示例,针对某行业的资源能力匹配评价,根据公司资源能力状况与行业发展状况，利用“业务匹配矩阵”明确公司的资源能力是否支持各个行业的发展，并确定各个业务在公司内部的基本定位 针对每种业务，根据资源能力分析结果确定公司各项资源能力的短板所在,图书销售,物流,示例,第五，进行业务优先级选择，明确公司各个行业定位,示例,行业吸引力定位分析,资源能力支持定位分析,在前述各种分析的基础之上，组织各种研讨，对行业吸引力和资源能力支持程度进行量化定位，从而确定各种业务的优先级顺序,利用矩阵定位的方式确定各个业务的优先级和战略定位，为今后的战略规划和战略实施明确基本方向,市场细分以追求主导地位找出弱点巩固强项,集中于竞争对手盈利业务或放弃,专门化，谋求小块市场份额,减少投资,选择细分市场专门化，有选择的进行投资,维持地位,选择细分市场大力投入 保持地位,专门化，采取购并策略,尽量扩大投资， 谋求主导地位,产业吸引力,图书销售,图书物流,优先发展,资源匹配程度,充分关注,等待机会如果机会丧失则放弃,0,1,3,2,5,2.67,3.32,示例,物流,图书发行,在综合上述分析结果后，充分考虑利益相关者的期望，明确公司的发展使命与远景,内外部利益相关者,企业与,管理层,政府,股东,发展战略,使命,愿景,员工,消费者 /用户,合作 伙伴,北京西南物流的事业能够与个人的职业愿望相结合，实现人生抱负,良好的经济效益与社会效益 的龙头企业,稳定、增长的投资收益,北京西南物流能够提供更好的发展空间与福利待遇,步骤二：制定业务竞争战略，谋求竞争优势,业务竞争战略主要将从三个维度来进行分析,何时竞争,如何竞争,何处竞争,需要回答三个维度的问题,各业务的竞争战略将回答以下问题：,一、业务何处竞争？ 从行业、技术、地域等角度对相关业务进行市场细分，找出有吸引力的目标市场，进而确定各业务的具体市场定位，确定各业务的战略目标 定位策略具有多种选择：属性定位、利益定位、用途定位、针对竞争对手的定位、产品种类定位等等 二、业务如何竞争？ 核心目的是确定各业务的具体竞争策略 确定各业务单元的基本竞争策略。例如成本领先战略、差别化战略、集中战略、纵向整合战略，等等 确定支持性的竞争策略。例如在营销、投资、退出等方面的策略性建议 确定业务需要培育的核心竞争能力，提出增强核心竞争能力的建议 三、何时竞争？ 确定各业务未来几年内实现战略目标的重要战略步骤及各阶段的战略重点，即基于市场与企业的实际情况，对各业务未来几年内的战略性举措进行合理安排部署,企业的竞争战略应该根据前期行业、市场、竞争者分析结果的基础上，选择合适的竞争模式,对于潜在的竞争者 降低吸引力：降低价格和毛利率、保持过剩生产能力 制造进入障碍：规模经济、技术难度、资本要求、品牌感情、销售/售后渠道、其它成本优势、专利政府保护等 适度反击：降低价格和毛利率,成本领先 差异取胜 聚焦在低成本 聚焦在差异取胜,（技术和时间，先动的优势） 独占市场 先入为主 为难后人 建立规则,掠夺性定价的撇脂策略 按照质量（性能、渠道、服务和广告竞争策略）定价的策略 制定行业/产品规则 建立战略联盟以维持规则 如何对付实力性竞争者,基本竞争战略,阻止进入战略,实力性竞争战略,创新战略,同时可以借鉴标杆企业的成功经验,业务关键成功因素 是否及如何采用联盟并购策略 目标市场选择 产品及服务策略 技术策略,盈利模式,竞争模式,明确主要利润来源 产品的盈利模式 不同功能对创造收入的作用 不同功能对创造利润的作用,确定标杆企业(选择国内外成功企业) 标杆企业发展战略研究 标杆企业管控模式研究 提出行业关键成功因素 提出标杆企业对北京西南物流的借鉴意义,借鉴标杆企业经验,步骤三：制定关键职能战略，支持业务发展,公司的职能战略将在总体战略目标的基础之上进行分别设计,总体战略,业务战略,业务运作模式,组织战略 组织架构模式 管控模式,人力资源战略 人员规划 招聘政策 用人政策 激励政策 考核政策 培训政策,研发战略 研发方向 研发时间 研发模式 研发成果的应用,企业文化 核心理念,营销战略 品牌 市场推广策略,短期效益,中期效益,长期效益,步骤四：根据战略调整组织，建立连锁经营管理体系,从管理角度而言，组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排,组织结构的本质是员工的分工协作体系,组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系,实现组织目标所需的各项业务、职能分配及相互关系,各管理层次的构成，即纵向结构,各业务、职能部门的构成，即横向结构,各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系,组织结构含义的三个方面,组织结构是实现组织目标的一种手段,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,项目组将按以下思路对北京西南物流的组织结构进行设计,1. 职能设计 基本职能设计 关键职能设计 职能分解,2. 职权设置 直线职权 职能职权 参谋职权,3. 管理幅度设计 确定上级直接领导下级人员个数,4. 管理层次设计 纵向职能分工，确定基本层次 有效管理幅度推算具体层次 提高组织效率确定具体层次,统一指挥；责权一致；参谋机构发挥作用；对职权作出明确规定,确定经营、管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计,管理工作的性质；人员素质状况；下级人员职权合理与明确的程度；计划与控制的明确性及其难易程度；,信息沟通的效率与效果；组织变革的接受程度；下级人员和单位空间分布的相近性,组织战略目标,技术,组织环境,人员与文化,组织规模,通过组织设计要达到如下目标,管 理 效 率,工 作 程 序 化,明 确 责 任,分 配 权 力,流 程 闭 合,企业工作应按事先规定好的步骤、方向、标准进行信息传递和具体运作，而不应为所欲为 程序的执行具有明确的、可量化的目标和检验标准 程序的执行不因执行人、执行地点等人为因素而改变,强调功能与功能之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间要做到职责清晰，既无重叠，也无空白。 明确与职责完成状况相关的奖惩原则。,企业对每个员工的权利进行科学的描述和界定 构建既独立又有联系的组织系统并在系统中对权力进行科学的分配 以合理的权力分配减少冲突，规避潜在冲突,构建管理上闭合的开放式企业 通过闭合的流程实现节点运作结果的及时反馈 经过闭合循环，提高员工的劳动价值和产品的使用价值,基本 目标,任务 目标,精干 高效,分工 协作,统一 指挥,执行监督相结合,责权利 相结合,有效 幅度,集分权 相结合,稳定适应 相结合,组织结构设计预期成果,企业战略任务对组织的要求,组织结构调整建议,部门岗位设置建议,部门职责描述,sample,连锁经营是当今社会一种较好的企业发展模式，也是图书销售行业做大作强的良好工具,连锁经营的发展经过了三个阶段的演变，所需要的环境和要求也各不相同,自由连锁,独立的个体经营者因为一个或多个价值点的利益而组成的 松散的联合体系,直营连锁,由经营者自身投入建设并管理的紧密的连锁经营体系,特许连锁,盟主将自身能力以特许权的方式授予加盟商，由加盟商 投资经营的连锁经营模式,因此，在现阶段，企业在选择连锁经营模式的时候，要考虑到模式需求与自身资源和能力、发展目标相一致的重要性，避免盲目选择,是在现阶段发展中，解 决纯特许经营出现问题 的模式 拥有全部的管理输出 对环境的适应性较高 较高的成功克隆保证 较快的发展速度 稳妥有效的特许发展模式,托管特许,是连锁发展的基础 是资金投入的集中点 要求全面的管理控制 盈利性是企业发展的保证 规模较大，投入较大 对盟主要求较高 发展较慢,直营,是连锁经营发展的理想 阶段 盟主充分利用外部资金 投入较小 利于快速扩张 利于品牌提升速度 对环境的要求较高,特许,对于公司自身而言，要达到这样一个目标，还存在着诸多问题有待解决和完善,战略定位与战略目标是否准确认定 战略发展步骤及相应资源和能力与连锁模 式选择之间如何匹配,问题,单店运营管理规范,连锁管理体系构建,连锁模式选择,如何通过规范和强化相关管理体系和标准来 实现单店前厅服务及后厨管理的科学化和有 效性，保证单店获利能力的提升,问题,如何设计基立于战略及连锁经营价值链基 础上的管理构架和内涵，并如何通过管理 手册体系建立来保证管理循环的有效实现,问题,当然，对公司而言，同样也存在着较大的风险,风险,在没有形成真正意义上的规模化竞争能力 之前，如何更快速有效的扩展自身连锁经 营网络，保证在做大作强的基础上可持续 发展 在外部竞争加剧的前提下，如何在产业价 值链上获取更大利益和能力 对集团管理如何能够形成更紧密的利益共 同体，以保证体系的稳定性和互赢性 如何理顺各个板块间的责权利关系， 保证在在连锁经营能力完善的基础上对下 属企业进行科学地的管理控制,我们应该从连锁经营的价值链环节来考虑连锁经营体系的构建,例举,价值链条,如何连？,怎么锁？,连品牌 连文化 连技术 连管理 连盈利模式,锁人员 锁财务 锁采购 锁物流配送 锁信息,在价值链分析的基础上形成连锁经营管理的组织构架，为搭建一个有效的连锁经营管理体系打下基础,营建职能,营运职能,财务管理职能,信息控制职能,重要职能,人力资源职能,手册,职能专业化 职能清晰化 重要职能重点投入 职能完善，避免交错 ,要 求,手册,手册,组织结构,步骤五：连锁经营业务流程设计,消除非增值活动,任务整合,简化活动,重排环节,增加环节,流程任务自动化,同一岗位承担多项工作 与客户进行整合 与供应商进行整合,脏活、累活、险活以及乏味的工作 数据的采集与传输 数据的分析,企业用以规避风险的关键点 企业用以强化控制的关键点 有利于提升客户满意度的流程环节,可以减少重复、提升效率的环节调整 可以缩短时间、降低成本的环节调整,过于复杂的表格 过于复杂的技术系统 过于专业分工的程序 缺乏优化的相关 复杂的沟通形式 可以以更低廉方式进行分包的非核心 工作,伴随着组织结构的确定，相关连锁经营管理流程也必须明确，以保证各部门在实际运行过程中的有效衔接,选址营建流程,加盟招募流程,运营督导流程,信息管理流程,流程,采购配送流程,目的明确 条理清晰 简单有效 分工有序 沟通顺畅 相辅相成 ,要 求,并且通过标准化的管理手册体系来规范连锁经营管理体系，保证其有效实施,开发选址,营建管理,营运管理,人事管理,管理体系,财务管理,信息管理,手册,手册内容具体完善 手册学习规范全面 运作督导有据可循 实施过程严格标准 ,要 求,手册,手册,手册,单店,步骤六：集团公司人力资源管理体系搭建,从管理角度而言，组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排,职位设计与分析,专业类,营销类,技术类,管理类,（标准）职位,.,.,.,.,计统,人力资源,财 经,经 营,.,.,.,.,管理监督,.,.,.,.,销售,项 目,.,.,.,.,设计,.,.,.,.,.,.,.,.,战略目标,成果形式：,职类职种划分与标准职位对应表,所需资源与支持：,安排访谈 参与讨论等,公司的功能定位,分析现有职位体系以及相关业务流程,公司战略,职位设计与规范,然后通过对公司组织结构和流程的研究，逐层次地将职能和职责落实到岗位上,岗位说明书的编撰,在整个分析和设计过程中，主要关注岗位工作的三个主要内容,能力支持,工作内容,工作结果,定义岗位活动,岗位要求,行为,决策活动,工作贡献,技能,知识,关键活动,沟通,结果,职位角色的责任和活动,该职位应有的工作结果,核心能力，职位能力及任职资格,我们关注的岗位分析内容,通过整理，并和公司内部人员的多次沟通，最终形成完善的岗位说明书,岗位识别：指职位的属性特点，包括职位名称、职位代码、所属部门、直接上级、直接下级、任命方式、该岗位在组织结构中的位置等基本信息 岗位设置目的：该职位存在的意义及其对整个组织成功的贡献 职责内容：为达到工作目标，需完成哪些工作，以及为完成这些工作个人所负有的责任。包括管理类职责、操作类职责、辅助类职责 权限范围：岗位被授予的任何方面的决策权，一般包括人事方面的权力、财务方面的权力、技术方面的权力 内外部协调关系：主要是流程流转的对象和沟通对象 任职资格：任职者的最低准入条件，“最低”指如果某人再低于这个资格条件时，无法胜任该职位要求的工作，包括专业背景、专业知识与技能和工作经验 岗位的关键绩效指标,工作成果,北京西南物流岗位说明书汇编,在完成岗位说明书的撰写后，将根据北京西南物流的具体情况选择其中一种方法进行岗位评价,序列法,分类法,因素比较法,评分法,输入：岗位说明书,技术方法,输出：岗位相对价值,岗位评估的方法有很多种，一般来说： 对于生产简单、岗位较少的小型组织，我们建议采用序列法和分类法，能够最有效的判断出各个岗位之间的相对价值 对于岗位类别和数量较多的组织，评分法比较合适，能够针对不同职系进行职系内部的岗位价值评估 在众多的岗位评估方法中，我们一般会选用评分法,最终我们将为公司提供如下的工作成果,岗位的评估结果(举例),岗位等级表分值区间,通过岗位评估结果在等级表中的对应，确定每个岗位的职位级别，作为各项人力资源管理的基础甄别依据,sample,主要咨询工具薪酬绩效设计,在岗位管理的基础上，首先进行绩效体系设计,思路：,自上而下进行绩效目标体系分解,公司级目标,部门级目标,高层管理者： 面对公司目标 和市场压力,中层管理者： 面对部门目标 和客户压力,基层员工： 面对任务目标 和业绩压力,分 解 并 推 动,个人业绩,公司业绩,部门业绩,公司,部门,个人,岗位目标,绩效目标包括任务绩效、周边绩效和管理绩效三个方面,任务绩效：在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。包括关键业绩指标（kpi)与工作目标设定（gs）两个部分 工作数量销售额、利润、成本等等 工作质量准确性、差错率、顾客满意度等等 工作时效时限、进度调整等等,周边绩效指向的是在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。 通用维度： 组织责任、沟通与协调、 服务意识、 纪律性 部门： 企业内外部客户的满意度评价,管理绩效针对管理人员，指向的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性因素，涉及管理过程中的多方面因素。 通用维度：计划 组织 指挥控制 团队建设等,目标值的确定,目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行 支持持续完善 目标值应为企业的运作提供方向 提供对员工的激励 目标值的设置明晰清楚地传达到每一个负责的员工 制订依据: 历史数据 行业最佳实践数据 全面预算基础,综合评估,汇总成个人综合评估结果,这两方面考评的结果将按一定的比例结合起来。结合的比例可以根据具体岗位有所不同。例如，对业务部门和人员来说，需要更加强调业绩考核的结果，因此他们的最终考评成绩可能是60来自业绩考核，30来自个人能力评估,10%来自态度评价。而服务部门和人员的考评可能是40、40和20%的组合。,个人能力评估结果 个人业绩考核结果 个人态度考核结果,超级明星 规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬,业绩 不佳者 给予警 告，提供 有针对性 的发展 支持,表现尚可 保留原位,失败者 淘汰出局,表现尚可 考虑发展,中坚力量 进入下一个发展机会,中坚力量 计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导,能力潜力 可简单地描述为“有能力晋升” 可明确地包括诸如领导能力、价值观等特有品质,高,中,低,高,中,低,业绩 基于业绩评估打分，a/b/c或五分制 强调结果/成就,经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比 超级明星 10-15% 中坚力量 25-30% 表现尚可者 25-40% 业绩不佳者 15-25% 失败者 5-10%,对于业绩评估的结果，将建议采用下面的矩阵来决定不同考核结果人员未来的使用方向,举例,最终我们将为北京西南物流制订完整的绩效考核管理制度,第一章 总则 11适用范围 12考评目的 13考评原则 14考评组织管理 15考评程序 16考评周期 17申诉处理 第二章 绩效考评内容 21绩效考评体系 22绩效考评指标 23绩效考评 24能力考评 25态度考评 第三章 员工考评 31季度考评 32年度考评 33具体实施办法与考评表设计,第四章 指标定义表 41态度指标定义 42能力指标定义 43管理绩效定义 44周边绩效定义 45各岗位关键业绩指标(kpi)定义 46工作目标设定（gs)定义 第五章 绩效考评结果运用 51员工薪酬调整 52员工晋升 53员工培训 54特殊情况处理 第六章 考核统计表 第七章 考核流程设计,项目经验实例,sample,结合考核体系，同时设计北京西南物流的薪酬体系，使二者相互关联,思路：,年薪资总额等数据,职位说明书,薪资委员会,职类职种划分,职种、职位评估,确定薪酬等级,测算,确定每级金额与级差等具体数值,薪资基本框架,形成薪酬等级表,员工任职状况评价,合格,对应职等职级工资范围,不合格,工资等级与职等相同,工资等级低于职等1-2级,测算与调整,确定基本工资,选择标杆职位,调研各行业可比市场工资率,确定工资 政策线,薪酬,固定薪酬,变动薪酬,岗位固定薪酬层级主要由岗位价值贡献评估决定 固定薪酬金额由岗位层级和市场因素决定 固定薪酬的调整：当公司组织结构发生调整或岗位职责发生变化时，岗位固定薪酬将发性变化。,变动薪酬组成：绩效奖金（与个人挂钩）、业绩奖金（与公司挂钩）、福利等 变动薪酬与固定薪酬挂钩：二者按一定比例挂钩，例如基层4：6，中层5：5，高层6：4 变动薪酬金额的确定：部分由人个业绩考评结果确定，部分由公司整体业绩确定，部分由福利制度确定。 变动薪酬的调整：当需要改变激励效果时，薪酬结构需要调整,组成,需确定内容,薪酬体系的制定包括确定固定薪酬、变动薪酬以及明确二者之间的关系,在岗位评价的基础上，生成等级工资分等分级表,管理职系,开发职系,销售职系,运作保障职系,职级,初级管理等级,中级管理等级,高级管理等级,工勤职系）,生产职系,150,180,举例,工资示例: 把点数相近的各岗位放在一个薪级，每一薪级的中位值将对应相应的市场价值，薪级的上下限决定了该薪级人员的薪酬水平范围,确定薪级中位值： 每一薪级的中点参照市场价值确定中位值 中位值决定了整个薪级的薪