培训中心流程再造设计课件

培训中心业务流程再造 Business Procedure Reengineering of Training Centre,2008-10-31,业务流程再造的基本过程,诊断,再造,测试, 诊断,诊断:培训中心组织定位,培训中心组织定位,培训与教育、发展的关系 培训在企业人力资源中所处位置 培训中心存在的理论基础 培训部门在公司中的地位,企业培训与教育、发展的关系 培训、教育、发展都关注员工知识、技能及态度的提升,Human Resources 人力资源,Human Resources Management （HRM） 人力资源管理,Human Resources Development（HRD） 人力资源发展,培训在企业人力资源中所处位置,Human Resource Development 人力资源发展 （HRD）,Career Development 员工职业发展,Training 员工培训,Organization Development 组织发展,Employee Education 员工教育,Employee Development 员工发展,培训在企业人力资源中所处位置 世界上很多大公司的经验说明，不花大量时间和金钱去做有效的培训，公司很难实现其发展目标和提高劳动生产率。东西方都有一些公司在其使命中明确阐述它们的人力资源战略，认为人力资源发展（HRD）应是公司计划和决策的主要部分，而不再是仅起辅助作用的东西。因此，很多组织对人力资源发展的支持正在逐步增强，其中许多大公司开始重新评价培训的地位。在西方国家的一些大公司里“全服务”培训机构被分成一系列分部，同时人力资源发展职能已与人事管理部门相脱离，因而它们容易做出更高层次的决策。,培训部门的地位 培训部 Training Department 培训发展部 Training & Development Dept 教育中心 Education Center 学习发展部 Learning & Development Dept 企业大学, 如海尔大学、Motorola University 知识管理部门 Knowledge Management,公司的培训中心不应被简单看作一个主管培训的职能部门看待，而应作为一个独立于人事与薪酬管理，侧重于开发利用公司内外部培训资源来支持公司的人力资源发展，并可以为顾客、供应商、合作伙伴和其他潜在顾客提供增值服务的专业化组织。,诊断:公司培训工作的愿景目标,公司培训工作的愿景目标,培训的意义 培训与公司战略 培训的常见误区 培训与企业文化 培训部门的任务,培训的意义 公司竞争力的根本体现是员工素质 知识和技能是员工素质的重要方面 知识： 显性知识 Explicit Knowledge 隐性知识 Tacit Knowledge 具有强竞争力的企业善于将员工的隐性知识迅速转化成企业共享的知识 培训是这一转化过程的有力手段,培训与公司战略 公司高层管理者应考虑培训职能的意义： 别人有，我也得有？ 培训经费的消费口？ 吸引人才、留住人才的手段？ 企业管理层与员工沟通的高效纽带？ 传播文化、搜集整理隐性知识的知识库？ 帮助企业制定经营战略的智囊团？ 提升企业经营效益的助推器？,培训的常见误区 培训不能产生利润 培训效果不能立竿见影 培训是“为人作嫁衣” 培训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部把精力多放在招聘和“挖人”上 培训是培训部门的事，效果不佳，唯你是问 把培训等同于讲课，重讲不重练，缺乏绩效管理,培训与企业文化 淡薄的培训文化 发展中的培训文化 成熟的培训文化,培训文化淡薄的表现 培训活动与经营目标无明确关系 培训支出被当作费用，而不是投资 培训工作只是培训部门的工作 培训被视为浪费时间的活动 培训无计划性，想起什么做什么，且缺乏坚持 无人关心管理者以现有的素质是否胜任目前工作并能满足企业发展需要 没人过问员工对培训的需求 只有少数管理者才有接受培训的机会 培训管理没有明确的目标和责任 培训内容单调，多为知识和技术性内容 培训形式死板，激发不起参与者的兴趣 培训结束后便无人问津,发展中的培训文化的表现 培训成为人力资源或市场活动的重要职责 培训被视为胜任工作的重要途径 培训有制度和计划，并强调培训的系统性 培训内容丰富，形成知识、技能、价值观三位一体的结合 培训形式多样，给受培训者更多的参与机会 重视培训信息的收集和整理 对培训效果进行评估 有更多的培训资源可以利用 配合人力资源规划的需要 强调对培训需求的确认 有明确的培训管理目标和职责 多数人有机会参加在职或脱产培训,成熟的培训文化的表现 培训与组织目标和战略相结合 培训工作不再只是培训工作者的职责，也成为部门经理的重要职责 培训被视为组织发展和个人发展的有效途径 培训计划更加强调系统性和成长性 培训参加者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有很高的自由度 完备的培训信息系统得以建立并良性运作 进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的跟踪评估 培训资源社会化 培训结果成为组织评估个人发展的重要部分 通过培训企业文化得以更好的发展 贯彻实施学习型组织，建立知识管理体系,培训部门的任务 依据公司经营目标制定培训工作目标 研究制定公司培训策略、培训机制等政策和流程 搜集和整理培训信息，了解公司及个人对培训的需求 统一规划制定公司整体层面培训预算和计划 开发公司内外部培训资源，建立内部培训师队伍 开发设计并建立公司培训课程体系 具体组织和实施各种技能、知识和企业文化培训项目 指导并支持各单位和部门在岗培训（On-Job-Training） 协助市场部门实施针对客户和第三方的培训活动，为客户和第三方提供增值服务 建立并维护员工个人培训档案 调查培训效果并进行评估,诊断:公司培训模式与制度,公司培训模式与制度,公司培训运作模式 公司培训体系建设 体系配套组织职能,公司培训运作模式 预算牵引模式 层级管理分制模式 岗位课程类别划分模式 关键因素模式 Critical Events Model 系统流程模式 顾问型模式 所罗门型模式 学习型组织模式 公司现处培训发展阶段 公司培训运作模式选择,预算牵引模式 把培训预算作为培训计划的前提条件，按照公司生产、销售或员工工资总额，确定培训预算所占比例，提取培训费用，计划和实施培训 此种方式适合于已经建立了良好的培训管理模式、有完善的培训历史基础数据的企业 不少处于培训初级阶段的企业，由于操作的简单直观特点，也使用此种方式,层级管理分制模式 是指按照企业内部管理权限分配培训资源，计划和组织培训项目 与预算牵引模式有相似之处，或者说是按照职位高低瓜分资源（分预算），然后获得培训机会的模式 虽然这与基于企业发展的岗位需求和员工能力评估匹配培训资源的管理理念格格不入，带有明显的官本位色彩和不合理性，但是不能否认的是，许多企业在现实中确实是这样分配培训资源的,岗位课程类别划分模式 根据培训对象的工作岗位、技术等级等要素，配置和实施培训课程计划 在此种模式下，培训管理人员所关注的焦点容易聚集在培训活动的产出环节。如果把工作重点延伸到对岗位培训需求的准确定义，和对培训内容的深入理解，并积极寻找二者之间的匹配性，在合理的培训投入和获得较好的培训效果等方面，可以在局部取得令人满意的结果,关键因素模式 Critical Events Model,摸清组织需求,确定绩效指标,明确学员需求,确定培训目标,实施培训课程,落实培训资源,选择培训方法,设立培训课程,反馈 与 评估,此方法主要关注培训活动中的关键因素，以此为主要矛盾寻求资源匹配和解决方案。这种模式更适用于具体培训课程的设计环节，结合岗位课程类别划分培训模式。,系统流程模式 系统型培训模式是指通过一系列符合逻辑的步骤，有计划地实施的培训。在实践过程中，步骤的多少和具体细节会有差异，但通常包括以下几个方面：,明确培训需求,计划和设计 课程,组织实施 培训项目,评估反馈 培训效果,定义能力要求,制定培训策略 （培训政策）,美国陆军培训体系的设计即遵循这一思路,系统流程模式（续） 定义员工能力要求，是指根据企业战略和发展方向，制定能力素质模型，明确企业和工作岗位的胜任能力要求（管理能力、专业能力、核心价值）的工作环节 明确培训需求，是指 根据岗位能力要求和能力评估结果，分析员工能力差距，并结合绩效结果和职业发展的需要，明确员工的培训需求，制定培训计划的工作环节。 制定培训策略，是指根据企业战略和能力特质，制定培训策略、资源和形式（内部发展/外部引进等）的工作环节 组织实施培训项目，包括计划和设计课程根据能力需求，设计和开展培训课程，包括培训机制的建立，课程资料和培训知识库的建设、使用与管理，内部专职与兼职讲师的组织、任用与管理，员工培训手册的形成等 评估反馈培训效果，是指 根据培训实施效果和员工绩效表现，评估培训的有效性，提出改进建议的工作环节,顾问型模式,意向洽谈,新项目,后期跟进,培训实施,项目方案,项目签约,课程设计,培训动员,评估,把企业培训部门看作企业内部培训供应商，以顾问的工作方式提交建议、组织内部沟通洽谈、形成解决方案，并组织实施。培训对象在这个模式下有参与设计、选择等权利。,所罗门型模式 因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，以“行为 评估”为整个培训循环的核心，体现了科学性，注重培训的连贯性和持续发展,员工行为评估,业务发展计划,培训需求分析,计划审查,培训计划,计划实施,培训课程设置,更加注重对个人目标的强调，加强了对“个人生涯规划”的关注。缺点在于没有充分注意到市场环境变化对培训发展带来的影响，不符合目前乃至未来环境下组织的需求,学习型组织模式 由圣吉教授在其年第五项修炼学习型组织的艺术与实践中倡导 、系统思考 Systems Thinking 、自我超越 Personal Mastery 、改善心智模式 Mental Models 、建立共同愿景 Shared Vision 、团队学习 Team Learning,学习型组织模式可以在观念上给予牵引，在管理中显得难以具体操作,公司现处培训发展阶段,根据英国阿什里德管理学院和管理教育基金会组织共同发起资助的一项考察研究，企业培训活动按等级水平划分为三个阶段：离散阶段、整合阶段、聚焦阶段：,比照上述标准可以得知，公司目前培训工作仍处于离散与整合阶段之间,公司培训模式选择 预算牵引和层级管理分制模式概念比较落后，传统国企往往是这两种模式的结合，操作简便，但不适应现代企业的发展需要。 岗位课程类别划分和关键因素模式往往被企业结合应用，对解决培训资源配置的矛盾和培训顺畅的运作较为有效，但与人力资源发展中其他方面的关联性不够，其基本逻辑有一定的应用价值。 系统流程模式是目前成熟企业中最普遍采用的模式，可以有效地将员工胜任能力、企业经营战略及需要与培训资源相结合，各核心流程之间逻辑关系完整，比较适合公司应用。 顾问型模式适用于内部市场化较充分的培训组织。该模式一方面要求培训单位高度专业化，培训资源充足，另一方面要求培训对象单位自身培训动力充分并已有效实施其他人力资源开发活动。 所罗门型模式特点在于引入了“行为评估”概念，关注岗位与员工个人能力的匹配程度，在培训需求分析环节中有较大应用价值。 学习型组织模式是企业培训模式发展的最高阶段，需要深入持久地变革方能逐步形成，公司现阶段只适于做理念牵引。,公司培训体系建设 公司培训体系架构 公司培训基本类型 公司培训队伍建设 培训课程体系开发 公司培训机制建设,公司培训体系架构,系统流程模式为基础,企业培训形式主要有两种，一种是OFF-JT（脱岗培训或集中培训），一种是OJT（在职培训）,培训的分类,入职培训 Pre-Job Training,在职培训 On-Job-Training,一般 新员工,应届毕业生,脱岗/集中培训 Off-Job-Training,面向客户/第三方,专业技术培训,职业技能培训,能力素质培训,QHSE培训,管理类培训,内部集中脱产培训,工商管理MBA,项目管理PMP,学历教育,脱产教育,公司培训基本类型,集团公司培训,公司所称的“内部培训”,公司所称的“外派培训”,需要关注,与市场活动相关联,企业内训,工作辅导,选派外训,学历教育,公司会议,在岗培训,读书小组,资格认证,海外培训,员工自修,e-Learning,参观考察, 45人小组 50本书中每人每月选2本 为其他成员讲解, 公司规章制度 知识类，如计算机、外语、财务等, 内部培训师 会计师、PMP、HSE类等, 专升本、双学位 MBA、EMBA等,培训方式选择,公司培训队伍建设 外部培训资源的利用 参与集团公司培训项目 应用时代光华远程教育 其他外部培训资源 问题：外部培训资源由各单位自行开发并进行管理 缺乏培训机构筛选、培训师选择和课程采购流程 内部培训师队伍的建设 组织多种形式的培训活动 聘请外籍专家配备各单位 问题：企业内部培训师队伍尚未建立 缺乏对授课教师的认证与管理 缺乏内部培训师培养流程,搜集 机构 名单,机构 资质 审评,机构 能力 评价,谈判,签订 合作 协议,入库,确立 主题,审查 课程 大纲,小组 面谈,试讲 试听,签订 合作 协议,入库,确定 资格 标准,TTT 培训,旁听 学习,参与 讲课,试讲 认证,入库,机构与讲师筛选和内部培训师培养流程示例,培训课程体系开发 初步形成了有自身特色的课程体系基础 测井、录井、测试和解释四个专业的英文教材 新员工培训、项目经理综合管理培训的课程安排及教材 管理人员培训矩阵及管理专业培训课程体系的构建 问题：缺乏公司整体培训课程库的规范化管理 缺乏培训课程设计开发流程,管理技能,基本技能,岗位技能,公司课程体系示例,公司培训机制建设 培训配套机制 开展了人力资源规划工作，作为培训工作的实施依据 推广了职业生涯规划理念并探索性地开展了相关工作 制定了基于胜任素质模型的管理人员培训晋级体系 制定了基于不同专业技术层级和档次的工程师培训晋级体系 问题：尚未健全上述工作成果与培训活动的制度化联系 培训运作机制 制定了公司内部培训项目管理暂行办法 制定了公司外派培训管理暂行办法 制定了公司专业技术培训工作流程与分工规范 制定了公司内部培训费用支付办法等 问题：制度办法内容陈旧且互不兼容，职责分配不够明晰 缺乏可涵盖其他类型培训活动的相关制度流程（见P36）,体系配套组织职能 原有制度内的培训职能分配 原有制度内培训职能配置出现的问题 健全的培训组织职能配置原则 公司培训工作各级组织的职能细分,原有制度内的培训职能分配,原有制度内培训职能配置出现的问题 职能空缺 公司决策层在培训方面的职责空缺 局限于培训实施环节中的职责界定，忽略了整个培训运作流程中其他环节的职责，如课程设计、内培师管理、成果转化等 培训工作需要各单位和部门协力进行，以往制度习惯于将职责按性质向职能部门简单归集，忽略了其他单位也需要分担的同类职责，如需求调查、计划预算、效果评估、监督考核等方面 忽略了公司各级管理人员在在职培训（OJT）方面的职责 职能矛盾 同一部门在不同类型的培训方面的职责角色不统一，易致混乱 不同部门在某类培训方面的职责角色出现重叠 界面不清 培训中心与人力资源部在培训方面的职责界面 培训中心与后勤支持单位之间的职责界面 其他部门和单位与人力资源部、培训中心之间的职责界面,健全的培训组织职能设置原则 经营决策层 各级主管 人力资源部 培训中心 后勤支持单位 各专业管理委员会 员工,经营决策层 提出企业未来的愿景与方向 提出经营目标，策略，组织要求 提出对人才之期待与要求 给与行动支持 给与预算支持,各级主管 主动提出培训需求与建议，含客户和第三方培训需求 激发部属参与培训的兴趣 追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会 经常实施OJT 在岗训练,培训中心 整合企业内培训需求与研习计划，贯彻教育训练循环PDCA的运作 经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建言 在开发课程，教材和讲师方面专业化管理 推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效,人力资源部门 加强人事管理与培训的有效结合 建立人才资料库 提供各项人事管理工具与题材，纳入培训教材 对培训工作进行监督考核,后勤支持单位 场所确定和布置 资料购买、印刷和装订 设备、器材准备 交通保障 食宿保障 休息场所保障，等,各专业管理委员会 针对各自的管理体系独特的任务和挑战，提出培训需求 提供课程大纲和讲师等 提出对教材编撰的建议与参考资料 定期检讨各体系培训的成效，提出改善建议,员工 有积极参与培训的意愿 自我充电 在培训后主动加以应用 对参与的课程提供反馈意见,相关专业管理委员会,培训工作管理组织架构,公司培训工作领导小组,培训中心,公司培训主管领导,各部门、各单位经理 与各级主管,员工,相关领域归口管理职能部门,公司培训工作各级组织的职能细分 公司培训工作领导小组职责 各部门或单位经理和各级主管职责 培训中心职责 人力资源部职责 各相关管理职能部门职责 员工职责,公司培训领导小组职责 根据公司发展战略对各级组织提出培训需求 根据公司发展战略对中层以上管理人员提出培训需求 研究确定公司培训目标和基本策略 研究确定公司年度培训计划，包括培训活动实施计划、预算、课程开发计划和内部培训师培养计划，在计划和预算层面对公司培训工作予以支持 对年度公司整体培训效果进行评估总结并提出改进期望 对公司各级培训组织工作进展情况进行考核监督,各单位或部门经理及各级主管职责 调查了解下属员工的工作表现和绩效差距，依据员工岗位能力素质要求，与员工一道识别确认员工个人培训需求 根据公司下达的年度培训工作指导性计划具体筹划安排本单位或部门的培训活动，呈报本单位或部门全年度培训计划 对本单位或部门内部下属员工进行在职培训（OJT），通过在日常工作过程实践中的指导，提升下属员工的知识和技能，塑造并改进员工的工作态度 具体组织实施针对本单位或部门内部员工的集中脱产培训项目，进行项目策划与实施工作 对本单位或部门内部员工的培训效果进行评估 促成本单位或部门受训员工的培训成果及时转化到实践工作中,培训中心职责（） 组织实施公司全面的培训需求调查分析工作并随时受理各单位各部门提出的培训需求 汇总并统筹制定公司年度培训计划和预算 审核各类培训项目策划方案，统筹规划并合理安排内外部培训资源 与相关管理职能部门密切沟通，建立公司各类培训课程体系和课程库，根据年度培训工作计划和培训需求开发各类培训课程 对公司内部培训师，包括专职培训师和兼职培训师的培训工作进行监督考核，对内部培训师进行资格认证 适时安排针对内部讲师的培训课程，以提高其业务水平 具体组织实施各类公共通用课程或全局性集中脱产内部培训项目 具体组织实施新员工入职培训项目 指导并支持各单位和部门在岗培训（OJT） 协助市场部门实施针对客户和第三方的培训活动，为客户提供增值服务 根据要求协助相关管理职能部门主办的各类集中脱产内培项目 根据要求协助支持各单位或部门的各类集中脱产内培项目,培训中心职责（） 汇总各类培训项目效果评估报告，定期总结以制定改进计划 督导各单位或部门及员工训后及时转化培训成果 对各部门各单位公司年度培训计划执行情况进行监督考核，并向月度及季度经营分析会上向公司培训工作领导小组进行统计汇报 保留员工培训记录，建立并维护员工培训档案 归口管理公司培训费用（财务部门给予监督）,人力资源部职责 与培训中心紧密沟通，实施年度人力资源规划，为年度培训工作计划的制定提供前提依据 在全公司范围内开展职业生涯规划，使各级管理者以及员工自身进一步明确培训需求，从而全方位地指导培训工作 建立并实施管理技能培训矩阵，提供各项人事管理工具与题材(如新员工导向培训、轮岗、案例研究、情景模拟、管理游戏等)，纳入培训教材，协助培训中心进行相关课程开发 对内部培训师选聘进行资格审查 对新招聘员工向培训中心提出新员工入职教育需求 进行新员工入职培训项目策划，向培训中心提出培训要求 主持公司学历教育项目并对参加学历教育人员进行资格审查 定期向培训中心和各部门、各单位获取员工培训记录，建立并丰富公司人才资料库 定期获取培训效果评估记录，调查了解培训效果，检查公司培训工作实施成果；依据培训计划和培训效果评估记录对公司培训中心，以及各单位、各部门的培训工作绩效进行年度考核,各相关管理职能部门职责 依据各自管理领域内的管理体系对员工意识和能力所提出的要求，来进一步明确其培训需求 依据课程开发计划，协助培训中心对相关管理领域内公共课程进行开发，提供课程内容、教材、参考资料及培训讲师人选 根据其管理体系要求检查相关领域培训效果,诊断:培训风险识别与防范,培训风险分析及防范,培训风险的定义 培训风险的表现 培训风险的内容 培训风险的防范,培训风险的定义 企业经营有风险，企业的培训活动同样也具有风险。培训是企业人力资源的重要组成部分， 它直接关系到企业的长远发展和解决现实问题的能力。然而，长期以来，由于对培训的错误认识和培训体系的不健全以及疏于培训流程管理工作，常常会使培训质量不高、效益低下，这不仅造成企业在培训投入上的资源浪费，产生投资风险，同时也使企业的培训工作日益陷入边缘化的恶性循环中， 由培训风险最终导致影响企业战略目标实现的更大风险的产生,培训风险的表现 成本 质量 服务,成本 在培训过程中，主要存在三类成本 直接成本：企业为举办培训活动，向培训公司和培训导师支付的报酬 机会成本：当受训者抽出时间参与培训，在培训时间段里，这些参与者有可能为企业创造的价值和收益 沉没成本：在培训时段里，企业为受训者群体支付的工资、福利等,如果培训做不好，那么企业至少需要付出三个方面的成本，也就是遭受三重损失，这中间的风险很大。也许通过学员评分、分段支付报酬等手段，企业可以减少直接成本方面的损失，但是，机会成本和间接成本却无法用账面数字直接反映出来，二者造成的损失，其实远远超过直接成本,质量 质量主要体现在两个方面 课堂现场质量：导师在培训课堂上的表现，没有调动课堂气氛，没有引导学员积极参与学习，没有充分的准备，没有针对培训课题的真知灼见 实践应用指导：即培训内容以及培训课堂上分享的知识和方法，没有被学员认可，并在实践工作中加以应用，或者对实践工作产生指导性作用,看上去，这两种风险似乎与企业无关，如果真的这样认为的话，那企业只会在培训方面遭受更大的损失。比如课堂现场质量，主要靠培训导师的责任心和能力，企业无法控制，但是，与导师进行前期的沟通，并仔细甄选培训合作伙伴，至少企业可以做吧？将课堂上的知识总结成书面文件，再组织大家一起课后分享，这一点企业也可以做吧？将知识应用与奖惩、绩效考核挂钩，保证培训效果的延续，这点企业也可以做吧？只有把这些细节都控制好，才能有效降低质量风险，当然，同时也是降低成本。,服务 这里所说的服务，应当定义成典型的互动是服务。很多企业有一个不正确的心态，认为我花了钱请培训公司来上课，我就是客户，就应该理所当然地享受服务而不是提供服务。其实，为了有效地降低培训风险，让买单的行为变得合情合理合法，服务应该是双向的。企业应该帮助培训公司了解一些必要的、然而靠培训公司自己的力量无法完成的资讯，比如参训人员的资料、主题的界定、学员的需求等。本着服务互动性和双向性原则，才能有效的降低服务风险，提升培训绩效。,培训风险的内容 培训达不到应有效果（业绩差异风险） 人员流失或流向竞争对手（人力资源风险） 专有技术泄密（信息使用权风险） 培训未能与知识更新同步（知识资本风险） 未能支持企业战略或背离战略（决策信息风险）,培训达不到应有效果 最常发生、影响最大的风险。主要由于企业没有对培训进行合理规划和有效管理而导致培训质量不高，培训目难以达成，培训投资效益低下 培训需求不明确：未进行深入的培训需求调查，没有与企业远期、近期目标结合起来，没有明确的素质模型或岗位需求，培训没有与员工的“短板”相结合，从而使培训缺乏针对性 未能找到合适的培训师：决定培训师水平高低有三个维度，知识和经验、培训技能、个人魅力。若选择的培训师在以上三个维度中有两个维度都较差，很难保证培训效果 缺乏足够的培训经费或培训经费使用不合理：企业进行一个培训项目而用于培训的资金不足从而影响到培训效果；或企业在实施培训过程中，不计成本，造成资金大量浪费 未进行培训效果的测定和反馈：不清楚培训有没有问题存在，也不知道从哪些方面去改进,人才流失或流向竞争对手 人才流失风险 经过培训的员工，培训结束就离开企业或培训后只为企业服务较短的时问就离开企业，使企业培训投入没有回报或回报较少培训投入越大，离职员工为企业服务年限越短，则损失越大 原因：员工在培训后能力和素质得到提高，对知识和自我实现的追求更高，产生了更换工作环境的需求。或者企业的培训未与岗位需要相结合，培训过于超前，使受训员工的能力远大于岗位要求，而在本企业又无法得到合理使用 为竞争对手培养人才的风险 本企业所培养、倚重的人才离开企业后，不是到与本企业业务不相关的企业，而偏偏是到本企业的竞争对手那里，使本企业的培训投入不但没有任何回报，反而增强了竞争对手的实力，无异为竞争对手培养人才。而这些人才往往掌握了本企业大量“情报”，对新知识技能的应用也很熟练，这对本企业来说无疑是一种潜在的威胁,专有技术泄密 企业在经营过程中总有自己的管理经验和专有技术。专有技术必须要通过具体的人员去操作和管理才能使之转化成生产力和具体的产品。这就得通过培训使参与这一工作的人员掌握，而掌握的人越多保密难度越大,培训未能与知识更新同步 知识更新导致培训内容相对落后，使得培训没有回报或回报期缩短 公司内部缺乏有效地获取知识和学习过程的制度导致反应缓慢,未能支持企业战略或背离战略 企业的发展战略会根据企业内外环境的变化而不断进行调整，如转产、工艺改造、产品结构调整等,由于企业战略调整，会使企业培训回报减少,培训风险的防范 培训达不到应有效果的风险防范策略 人才流失或流向竞争对手风险防范策略 专有技术泄密风险防范策略 知识更新与战略风险防范策略,培训达不到应有效果的风险防范策略 做好培训需求分析，合理制定员工培训计划 制定涵盖公司战略分析、组织分析、任务分析和人员分析四方面的培训需求分析程序 在全面客观的培训需求分析基础上，从组织战略出发制定符合企业实际的员工培训计划。对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式、培训内容、培训预算等预先系统设定 选择或培养合适的培训师 可尝试让培训师作一次培训或参加培训班听其讲课，全面了解其知识、经验、培训技能和个人魅力 通过培训简历或当面提一些与培训相关的问题了解其实际水平 要求制定一份培训大纲。从大纲中可以知道其是否熟悉培训，是否知道培训技能，是否善于通过培训达到企业目标 企业内部自己的培训师可以通过组织参加“培训培训师（TTT）”讲座 、请有资质的培训师辅导、让培训师候选人在适当场合实践等方法来培养,培训达不到应有效果的风险防范策略（续） 做好培训的转化工作 过度学习：即在成功的执行了任务后仍让受训者进行一定的练习，以提高未来保留和转化的程度 让受训者在培训课程结束时制定行动计划，指明员工回到岗位时计划采取什么样的步骤应用新技能 将培训分为几个阶段，在阶段中让受训者将所学运用到工作中，在下节课中与其他受训者分享经验与教训 使用绩效辅助物如考核单、决策表等，受训者用它们指导工作 做好培训效果评估工作 简单测定：即在培训后进行一次测定，简单易行，但效果欠佳，一般不常用 前后测定：即在培训前后各进行一次测定，两者的差距即培训的效果，测定方法的有效性是关键，较常使用 建立绩效考核制度,人才流失或流向竞争对手风险防范策略 做好人力资源规划 只要提前预做准备，人员流出的损失是可以减小的 谨慎选择培训对象 在选择培训对象时要考虑员工对企业的忠诚度。特别是进行培训时间较长，投入较大的培训 签订培训合同 根据培训投入大小，约定服务年限和违约责任 签订竞业禁止协议 对企业经营影响重大的关键人物(如经营者、掌握重要客户的营销人员)和掌握商业秘密的员工，要签订竞业禁止协议 加强员工职业道德教育 切实重视人才，真正形成尊重知识人才的良好的企业文化，增强企业内在凝聚力，努力提高员工的满意度、忠诚度和归属感,专有技术泄密风险防范策略 企业在培训前，要对拟培训对象进行细致的观察和深入的考察，选择对企业忠诚度高、品行好的员工进行培训 与培训对象签订保密协议。国家在有关法律规定中，允许用人单位和劳动者在劳动合同中约定保守商业秘密的条款，即竞业禁止条款。法律规定：用人单位可以和掌握商业秘密的员工在劳动合同中约定职工在终止或解除劳动合同后的一定期限内(不超过三年)，不得到生产同类产品或经营相同业务且有竞争关系的其他单位就职，但用人单位应当给予员工一定数额的经济补偿金。一旦出现员工侵害企业利益行为，企业一定要用法律来维护自身的利益。,知识更新与战略风险防范策略 企业的员工培训不仅要与当前企业生产经营实际紧密相联，还要具有前瞻性 要与企业发展战略相结合 要密切关注与本企业相关的技术发展动态 要制定切实可行的培训规划。培训规划是根据企业战略规划制定的，目的是支持企业战略规划的实现, 再造,再造:核心业务流程整体配套框架,依据培训体系中的系统流程来确定其核心业务流程目录,与集团公司ARIS流程管理信息系统相匹配的基本业务流程目录,与集团公司ARIS流程管理信息系统相匹配的基本业务流程目录（续）,与培训职责分配（Page 5258）相匹配的参与培训工作的人员角色分配表,政策矩阵: 为有效支持再造的流程所需新制定或变更的政策汇总表 Policy Matrix: A summary listing of policy additions or changes that are required to support the business process designs.,再造:业务流程具体设计,MP01.02.01 培训需求调查,MP01.02.01 培训需求调查 流程说明（Process Profile）,Business Definition/Objectives 流程目标,本流程旨在对员工从公司战略层面、组织层面、工作层面和员工个人层面开展培训需求调查和分析，通过一定的手段和方法识别与公司战略、组织发展要求、员工岗位能力要求和其个人发展需求相匹配的员工培训需求，为课程开发和培训计划的制定提供科学的依据。,Policy Implications 政策,培训中心随时受理培训需求报告， 公司于每年度的第四季度开展次年的全面培训需求调查 培训需求调查由培训中心统一组织，各部门、事业部、作业区应大力支持与配合 培训需求调查结果的应用：需求分析形成的报告可以为培训课程的设计、开发或培训计划与组织提供初始输入与依据,Performance Measures 绩效指标,培训需求及时上报率,前端与MP01.01.01年度人力资源计划、MP01.01.03.03职业生涯规划流程相衔接， 后端与MP01.02.0年度培训计划流程相衔接.,Process Linkages 流程接口,需求调查,参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯,问卷调查 小组访谈 工作跟踪,直接面谈 问卷调查 绩效考评,培训需求分析工作结构,MP01.02.01 培训需求调查 流程节点描述表,培训需求详表用于对培训需求的详细分析，该表单包含培训班责任人、时间、时长、期数、地点、人数、授课方式、培训师、付酬标准、依据培训班类型、培训评估层次和方法、经费预算,MP01.02.02 年度培训计划,MP01.02.02 年度培训计划 流程说明（Process Profile）,Business Definition/Objectives 流程目标,本流程旨在基于公司全面培训需求调查分析结果和公司培训工作领导小组为下年度培训工作的指示精神，统筹考虑内外部培训资源，制定合理的年度培训计划，安排公司各类培训的培训时间、地点、方式、预算，以及制定课程体系的持续性开发工作计划和公司内部培训师培养计划。,Policy Implications 政策,年度培训计划由培训中心在每年度的月份组织制定，由培训主管领导审核后，公司培训工作领导小组审批下发执行 公司各部门、各单位的年度培训计划由经理及各级主管制定，报培训中心审核后，经培训主管领导和公司培训工作领导小组批准后由部门或单位经理组织实施 培训中心负责于每月、每季度统计年度培训工作计划（预算）执行及变动情况，并在月度季度经营分析会上进行报告,Performance Measures 绩效指标,培训计划完成率,前端与MP01.02.0培训需求调查流程相衔接， 后端与MP01.02.0培训计划实施流程以及SP04.21公司年度预算流程相衔接.,Process Linkages 流程接口,培训计划的分类,供应为先计划 由培训中心根据需求分析制定出的培训计划，常为年度计划 培训类别 培训课程 培训时间 讲师来源 培训费用分摊方式 目标学员及理想人数 各部门或单位培训计划 部门根据自身情况制定的培训计划，为年度计划 培训支援计划 由培训中心制定，目的是配合各部门或单位培训计划的贯彻实施 具有灵活机动性,年度培训计划结构,封面 目录 执行概要 主体计划 背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算 附录,内部培训课程计划表范例,年度培训课程计划表范例,简洁 结构清楚 逻辑清晰 用可视化（如图表）资料,年度培训计划写作要点,MP01.02.02 年度培训计划 流程节点描述表,MP01.02.03.01 培训项目策划,MP01.02.03.01 培训项目策划 流程说明（Process Profile）,Business Definition/Objectives 流程目标,本流程旨在对计划与预算安排的各类培训项目进行具体策划报审控制，针对培训日期的设定、培训机构与讲师，培训地点的选择、以及培训预算的安排进行确认，并对由培训中心具体组织的内部集中脱产培训项目进行启动，以使得各项培训活动得以有条不紊地进行并便于公司从整体上的组织协调与后勤支持。,Policy Implications 政策,公司所有培训项目（含入职培训、脱产内培项目、外派培训、学历教育和集团公司培训项目在内）在实施前均须向培训中心提交项目策划 新员工入职培训项目策划、综合性或全局性的内部集中脱产培训项目策划由培训中心实施。境外外培项目和学历教育培训项目策划由人力资源部实施，其余的本单位或部门内部集中脱产培训项目策划工作由相应主办单位或部门实施，客户培训项目策划由相关市场开发单位实施,Performance Measures 绩效指标,受训人员满意度,前端与MP01.02.02 年度培训计划流程相衔接， 后端与MP01.02.0.02培训项目实施流程相衔接,Process Linkages 流程接口,MP01.02.03.01 培训项目策划 流程节点描述表,MP01.02.03.02 培训资源开发,MP01.02.03.02.01 外部培训机构筛选流程说明（Process Profile）,Business Definition/Objectives 流程目标,本流程旨在通过培训中心或有关培训实施单位有效寻找并合理选择外部培训机构、外部培训师并将其纳入公司外部培训资源序列之中，来满足内部培训需求，保证内部培训质量。,Policy Implications 政策,公司根据需要，积极与有关优秀的外部培训机构联系，利用外部培训机构来合作开展培训项目 凡公司聘请外部机构进行培训的，外部机构必须提供教材，教材由培训中心统一归档管理；,Performance Measures 绩效指标,受训人员满意度,前端与MP01.02.02 年度培训计划或者MP01.02.03.01 培训项目策划流程相衔接， 后端与MP01.02.0.02培训项目实施流程相衔接,Process Linkages 流程接口,MP01.02.03.02.01 外部培训机构筛选 流程节点描述表,MP01.02.03.02.02 外部培训师选择与课程采购 流程说明（Process Profile）,Business Definition/Objectives 流程目标,本流程旨在通过培训中心或有关培训实施单位有效寻找并合理选择外部培训师，并对相关课程进行采购，来满足内部培训需求，保证内部培训质量。,Policy Implications 政策,为广泛的引进与吸收国内外的先进技术和管理知识、经验，加强与国内外企业、科研院所、专业培训机构的相互交流与合作，公司将根据不同的需要，从国内外聘请优秀的讲师、专家来公司进行讲学与授课 外聘讲师的来源：高等学校、科研单位、培训机构、顾问公司 凡公司聘请外部机构进行培训的，外部机构必须提供教材，教材由培训中心统一归档管理；,Performance Measures 绩效指标,受训人员满意度,前端与MP01.02.02 年度培训计划或者MP01.02.03.01 培训项目策划流程相衔接， 后端与MP01.02.0.02培训项目实施流程相衔接,Process Linkages 流程接口,MP01.02.03.02.02 外部培训师选择与课程采购 流程节点描述表,MP01.02.03.02.03 内部培训课程开发 流程说明（Process Profile）,Business Definition/Objectives 流程目标,本流程旨在根据公司培训工作计划，调动公司内部各种资源，开发有关内部培训课程，并建立完善公司培训课程体系。,Policy Implications 政策,公司对企业文化类（核心价值、文化、发展战略）、管理流程类（绩效管理、预算管理、人力资源管理、HSE管理、流程管理、风险管理等）、专业技术类（测、录、试、解释四个专业）的课程以内部开发为主 公司员工素质、管理素质、专业技术资格认证类培训课程以外部供应商提供为主 对所有公司内部开发的课程通过建立课程库进行统一管理 对参与课程开发的人员公司将给予适当奖励（需细化）,Performance Measures 绩效指标,受训人员满意度,前端与MP01.02.02 年度培训计划或者MP01.02.03.01 培训项目策划流程相衔接， 后端与MP01.02.0.02培训项目实施流程相衔接,Process Linkages 流程接口,为保证课程的稳定性和不同培训师之间传授的一致性，企业关键课程要具备标准化和完整性，一般需要包括七个部分的内容,授课计划：课程的教学计划是对教学进程和必备事项的系统设计。编写授课计划有利于确保课程的规范性、继承性和授课的一贯性。授课计划包括课程描述和授课计划两个部分，课程描述主要指课程培训对象、课程名称、课程目的、培训目标、培训人数、课程时间和设施要求等;授课计划则包括课程纲要、内容要点、培训方法、练习项目或案例、时间分配等内容。 讲师手册：讲师培训的指导手册,包括了每一个知识点讲师培训的具体步骤,培训方法和讲评要点,是讲师理解和掌握课程的关键资料。 学员手册：学员培训时使用的文件，包括培训前的阅读资料、培训中的课程资料和培训后的复习资料 讲师演示文件(PowerPoint文件)：讲师培训时用来演示用的文件 练习手册：培训过程中学员需要进行的案例分析、角色扮演、互动活动等的详细说明,包括背景资料、练习要求、讲师操作步骤和讲评要点等 考核文件：包括考核方式、考核题目、参考答案和评分标准，是评价学员学习掌握程度的工具 录像教学片(根据需要制作)：一般适合观念类培训和技能类培训使用,主要采用正反对比的方式拍摄,保证培训的准确性、一致性和趣味性,MP01.02.03.02.03 内部培训课程开发 流程节点描述表,MP01.02.03.02.04 内部培训师选聘流程说明（Process Profile）,Business Definition/Objectives 流程目标,本流程旨在建立公司内部培训师队伍，从培训师的养成，资格认证、聘用等环节入手保证公司内部培训师师资队伍的规范化和高质量。,Policy Implications 政策,公司培训讲师分为内部兼职培训讲师、内部专职培训讲师和外部讲师三种。 内部兼职讲师除负责本职工作外兼职负责培训工作。日常工作的管理和考核仍在原部门，培训工作的管理和考核培训中心负责 内部专职讲师由内部兼职讲师转岗而来，专门负责培训工作，其日常管理和考核由培训中心负责，但为了避免“闭门造车”、脱离实际工作，其日常工作地点仍在原部门，以使之能结合实际开展各类培训工作。,Performance Measures 绩效指标,课时数 受训人员满意度 开发新课程数,前端与MP01.02.02 年度培训计划或者MP01.02.03.01 培训项目策划流程相衔接， 后端与MP01.02.0.02培训项目实施流程相衔接,Process Linkages 流程接口,内部培训师相关政策（）,内部培训师按资历与培训经验分为初级培训师、中级培训师、高级培训师三个级别 初级培训师任职资格： 生产、技术、财务、质量管理等岗位员工从事同类本岗位工作2年以上，在本公司本岗位工作1年以上，有较丰富本职工作经验,语言表达清楚，热心助人,支持公司培训工作。 市场业务岗位须从事同类本岗位工作2年以上，在本单位工作1年以上，业绩显著。 经济与行政类员工从事同类本岗位工作2年以上，在本单位工作1年以上，具有较丰富的本职工作经验、能主动热心助人,支持公司培训工作。 不具备上述条件,但在本岗位工作表现突出,得到上司与同事普遍认同,且热爱培训工作。 中级培训师任职资格： 在初级任职基础上具有带学徒5人以上，效果良好，学徒期间无违规现象，学徒评价好，并能根据公司的要求编写本岗位科学的作业流程，进行公开授课。 在初级任职基础上具有8次以上课堂培训经历，能有效控制课堂气氛，能促使学员培训后习惯养成，综合评价良好。 高级培训师任职资格： 在中级培训师带学徒水平基础上，对本岗位的工艺技术，操作方法等比公司现有的水平有明显的改进或更具有科学安全性并有书面资料，能在公司推广、延伸。 在中级培训师课堂培训经历基础上，具有优秀的个人魅力，上课形象生动引人入胜感染力强，能编辑适合学员平时学习与回顾可参考的教材且内容丰富针对性强 内部培训师的来源： 公司各级干部，他们都负有培养员工的主要责任，是内部兼职培训师的主要来源 业务骨干或技术尖子,内部培训师相关政策（）,内部培训师职权 有义务对所指定的学徒在态度、知识、技能、行为等方面进行全方位的指导与带引 对公司要求培训的课程进行开发，编撰课件及讲义 学习、消化外部培训课程，引入公司 按照培训课程进行备课并进行授课 根据公司需求履行信息反馈任务 对其学徒是否留用、上