公司区域财务管理体系的构建研究.docx

公司区域财务管理体系的构建研究 【摘 要】近年来，随着我国现代企业的发展，许多企业在全国各地都开设了分公司，进行区域经营和管理。而对于企业和公司来说，财务管理不仅是其重要的组成部分，还是各项管理活动的基础和重要支撑。因此，本文将结合区域公司的概念，针对公司区域管理中存在的问题，对公司区域财务管理体系的构建，提出自身的一些建议，以期能够为广大的企业管理人员提供一些参考和借鉴，促进企业的发展。 【关键词】区域；财务；管理体系；构建 区域公司是企业重要的经营模式之一，开设区域公司有利于企业拓宽自身的业务范围，开拓更多的异地市场，增加企业的经济效益。因此，构建公司区域财务管理体系十分有必要。其财务管理体系的构建有利于区域公司在实际管理中能够更加高效地开展各项管理工作，促进区域公司业务拓展能力的提升。 一、区域公司的概念 区域公司主要是指在公司的注册地之外的地方，从事各项经营活动，即异地经营。在成立最初，多以分公司的形式在外地设立分支机构。这主要是基于对当地市场不熟悉的考虑，生产经营活动还处于试验阶段，往往容易造成亏损的情况，成立分公司，有利于总公司对分公司的亏损进行冲减，减少总公司的财务负担。当分公司的经营情况走上正轨后，公司开始盈利时，分公司就可以设立成子公司，从而使公司在盈利的同时，还能享受当地相关的优惠政策。因此，相较于分公司而言，以子公司的形式进行异地经营，能够促进区域公司取得更好的经济效益。故本文也将从区域子公司的角度，对区域公司管理中存在的问题进行分析，并提出相应的措施和建议。 二、区域公司管理中的问题 第一，管理不统一。许多公司在进行区域拓展的布局时，没有统筹规划，从而造成管理上的不统一。在异地设立具有独立法人资格的子公司，不仅要重新设立组织框架，建立新的规章制度，而且由于其管理人员、技术人员、销售人员等工作人员都是重新在本地招聘，不清楚企业文化，不了解总公司的各项规章制度，不熟悉总公司的工作流程。这些在短时间里，都容易造成总公司和子公司在管理上不统一，发生业务摩擦。 第二，内部衔接不流畅。由于区域子公司属于异地经营，市场人员和技术人员在对市场的了解和项目具体实施方面，缺乏经验，存在许多不足。因此，在这些方面，区域子公司还需要总公司的帮助和支持。如果总公司的相关部门对区域子公司的支持力度不够，配合度不高，那么就极有可能影响区域子公司各项项目的实施，影响区域子公司实现其经营业绩的目标。 第三，定位不明确。这主要体现在区域子公司的功能定位上。首先，业绩指标压力。在区域子公司发展的初期，就必须完成一定的业务量，接受总公司的业绩考核。其次，公司品牌宣传压力。区域子公司在进行业务市场的开拓时，还要肩负公司在这一区域的品牌宣传功能，维护企业形象。最后，配合总公司各项工作的压力。对于区域子公司来说，不仅需要配合总公司的各项工作，还需要支持其它业务兄弟部门的市场拓展工作和项目执行工作。虽然长远来看，这些工作对公司的整体发展有着重要的促进作用，但是对于区域子公司的初期发展来说，无疑增加了区域子公司的工作量和负担，使区域子公司的正常工作不能有效开展，增加了区域子公司的经营压力。 第四，管控力度不足。许多现代企业在对区域子公司进行监管时，多以检查各项报表和数据为主，对区域子公司缺乏实际的监督和管理。时间跨度也比较大，多以年度检查和总结为主，而且有的区域子公司没有严格按照时间规定上交相关财务资料，从而影响公司在整体和全局上的工作时间进度安排。总公司对区域子公司的管控力度不强，还容易使下面区域子公司的管理人员出现懈怠，工作效率低。 三、构建公司区域财务管理体系的措施 1.将区域财务管理纳入公司统一管理的体系中 第一，根据总公司的管理制度和相关体系，对新成立的区域子公司，进行规章制度的重塑，其管理制度和业务流程既要在符合总公司的总体方针和原则、在不违背总公司的各项规章制度的前提下，可以适当地结合当地情况，进行增减和改动，并且通过流程的方式将其制度和办法进行固定化。同时，其财务部门的管理制度更是要与总公司的财务管理制度相符合，形成固化的统一流程。其次，由于区域子公司身处异地，对于总公司的财务、业务管理等相关流程、制度的更新，无法及时接受、了解、运用。针对这一情况，总公司可以定期组织相关的负责部门对更新的制度和业务流程，在各个区域子公司进行宣讲和培训，让区域子公司的员工能够更快更高效地掌握相关要点，从而使业务的开展取得更好的效果。 第二，为区域子公司提供人才资源。区域子公司在建设初期，其人才资源非常重要。区域子公司管理队伍、技术人才队伍、销售队伍等，不能只依赖于当地人才的招聘，总公司也可以将有经验的管理人员、财务人员等输送给区域子公司，使其能够带领新员工更好地了解企业文化，熟悉企业的业务流程，通过以点带面的方式，使区域子公司能够在管理上、技术上等各方面更快地成长起来，从而更好地促进总公司的发展。 第三，灵活管理。由于各个区域子公司的自身特点和市场情况的不同，总公司不可能对每个区域子公司进行统一的规范化管理。在大型的决策事项上面，例如：合同的审批，资金的支付等方面，总公司的财务管理部门必须加强控制，区域子公司不能作为最终决策人。而在小型的、对重大事项没有影响的决策事项上面，例如：员工的奖金调整，办公用品的采购等方面，各个区域子公司的财政部门可以根据自身的实际情况进行调整。 2.加强与总公司定期沟通机制 在总公司和各个区域子公司之间，应该建立专门沟通机制。就财务管理而言，子公司的工作人员可以就财务管理上遇到的各种问题和情况，反馈给总公司的相关负责人员。然后，总公司的财务部门就这些问题对子公司的工作人员进行答复和交流。同时，通过这种方式，能够对各个区域子公司的财务部门进行有效监管，还能促进总公司财务部门在管理上的创新和改良。 3.在关键节点方面，加强管控 由于受到地域和时间业务的双重限制，总公司对各个区域子公司的经营情况，不可能做到全面了解，也不能参与到所有区域子公司的经营管理中。但是在一些关键的业务控制节点上，总公司必须参与其中，加强管控力度，从而使总公司真正从整体上把控大局。 第一，为了从根本上把控大局，各个区域子公司的总经理，必须由总公司进行委派，总公司还必须对其进行业绩管理的考核，从而促进其个人和子公司更好的发展。第二，各个区域子公司的财务经理，也必须由总公司进行委派，总公司也会对其进行相应的管理考核。同时，由于财务经理的特殊性，总公司还可以在各个区域的子公司之间，对财务经理进行定期的轮换制度，避免财务经理长期在同一岗位上，出现财务舞弊的情况。第三，公司的资金调拨、签订合同、项目的预算等重大事项上，必须由总公司的相关人员进行审批和最后的决策。同时，在重点业务领域，总公司必须统一集权管理，并定期检查各区域子公司的业务处理是否规范。第四，总公司要将各个区域子公司的财务处理，纳入其掌控范围内。对各个区域子公司的财务进行统一和集中的核算，以确保总公司能够及时获取和监控各个子公司的财务信息。 四、结束语 总而言之，公司区域财务管理体系的构建，必须将区域公司管理纳入到公司的统一管理体系中，加强与总公司定期沟通，并且在关键节点方面加强管控，从而促进公司区域得到更好地发展。 参考文献： 王文海.关于建立公司区域财务管理体系的研究J.经济师，2015，02：134-135. 时钰.公司财务分层管理体系构