酒店成本控制的经济性浅析.docx

酒店成本控制的经济性浅析 目前，由于受“三公经费”压缩及中央“八项规定”政策出台后的影响，加之近几年酒店盲目投资发展，导致很多酒店，尤其原以公务出差及会议消费为主的酒店经营滑坡，利润下降或亏损增加，企业经营承受着严重的内外压力；为提高企业的市场竞争能力和维持生存，企业不得不加大成本控制的力度；成本控制虽然是企业财务管理的一项重要职能，同时，它又涉及到企业整个组织系统的方方面面，贯穿于企业经营服务的全过程，与企业全体职工的日常工作息息相关，究竟什么是成本控制？如何进行成本控制并发挥其最大的效能？笔者现结合目前实际情况，提出自己的看法。 下载 一、成本控制 “成本控制”有狭义和广义之分。狭义的“成本控制”是指运用成本会计为主的各种方法。具体指采用；预定成本限额、按成本限额开支成本和费用，以实际成本与成本限额比较，衡量经营绩效、纠正偏差，以提高工作效率；广义的“成本控制”是指管理方面对任何必要作业所采取的手段，以最低成本达到预定的质量和数量，也称成本管理，它包含了一切降低成本的努力。笔者于本文的分析侧重于广义的“成本控制”。 成本控制必须遵循经济性、实用性和全员参与原则。 二、成本控制经济性偏差及原因 成本控制诸原则中最重要的原则为经济性原则，它指的是推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。 具体地说，成本控制与企业其他控制手段一样，是企业一项目日常管理活动，企业实施该控制手段必然会耗费一定的人力、物力，必然付出的代价，这个代价必须小于采取控制手段所带来的收益，否则，就应当放弃该项控制，并寻求新的控制途径和控制手段，这就是成本控制的经济性，也称成本与效益分析。 实际工作中，忽视成本控制的经济性比比皆是： 首先，成本控制人员业务素质低，对成本控制对象不熟悉，未能全面了解企业的经营特点、服务流程、设备状况和性能、所耗用物资用途等，搞不清楚成本费用与业务量的线性关系，以致成本控制出现信息不流畅、决策失误。 其次，成本控制角色错位。成本控制没有彻底落实岗位责任制，未能有效地实施层次化控制，甚至出现高成本的成本控制决策、筹划、检查角色充当一般控制角色；或者成本控制的直接责任人敷衍塞事。抓小放大，其结果是天天听到成本控制，月月见到成本措施，年年成本费用率降不下来。 再次，成控人员只看眼前开支减少，缺乏系统分析，不顾企业长远利益或全局利益的损害，随意砍掉成本项目或以劣替优，以致企业的产品或服务质量、档次下降，忽视绿色、安全和环境效益，影响企业的品牌，企业的产品或服务的质量和数量随之下降，最终“捡到芝麻丢了西瓜”，而且短期内难以恢复原状。 最后，成本控制人员未能开拓成本控制视野。大家知道，很多企业为了消化其产品或服务削价竞争所带来的损失，近年来，企业内部都实施了若干次开源节措施，而每次可挖潜节约的空间范围与上一次比较必定显得越来越有限，如果成本控制人员眼光仍盯住原来的控制对象（如：进货价、消耗量、人工成本标准等）、控制范围、则无疑难以有所作为。 三、当前，纠正成本控制经济性偏差之我见 企业必须建立健全成本控制的各项规章制度，彻底贯彻岗位责任制，抛弃无纸化、随意性管理的习惯，防止蒙混过关；按照成本的习性，预定成本标准，将成本控制制度、控制标准予以透明化，力求各个成本控制责任中心，责任环节明确自身的责任，并辅之于严格考核制度和有效激励机制，充分发挥成本控制系统的整体效应。 成本控制人员必须具备成本控制经济性的新思想、新观念，改变现有思维方式，摆正位置，抓大放小，预见性、前瞻性地进行企业的组织架构设置、人力资源筹划、设备更新改造和保养筹划、营销筹划、税收等筹划。并将成本控制的经济性理念融入其中，努力开拓成本控制的新视野、新领域。 （1）加强对企业成控人员的专业培训，并对其采用强制性的继续教育和持证上岗制度；成控人员在具备专业胜任专业能力的基础上，必须熟悉具体成本对象的生产服务流程，熟悉自身企业的治理结构、机构设置及其权限职责，熟悉产品（或服务）的标准和功能要求，掌握企业内部和外部一切与实施成本控制的相关信息，依据经济性和全员参与的原则，充分发挥集体智慧，努力消除成本控制的“死角”和偏差。 （2）企业内部人力资源的合理、有效配置，要求企业内部各个作业（或工作）责任中心，必须实施专业化管理，此为目前降低管理成本较有效途径。无数事实证明：一个技术（或业务）的专业人员能够管好的责任中心，若用一个非专业人员去管理，并要求确保该责任中心正常运转和维持其管理现状，必定须配备两个或两个以上的专业人员予以辅助或充当其属下，后者较前者，管理成本孰高孰低，不言自喻；同时，由后者引起的内部职能人为的条块分割及各方责、权、利一旦失衡，容易出现负面影响，由此产生的现时和潜在损失，更是难以量化。 （3）不能为降低人力资源成本而简单地对某些岗位进行撤并。如具备一定规模的酒店前台收银处与接待处人员、餐饮娱乐收银与吧台的酒水员等，必须权衡由此裁减的人力资源成本与产生的人员舞弊、工作失误所引发的损失和风险，及稽查监控而产生的增量成本。 （4）充分发挥团队协作效益，力求消除职能重复配置成本.企业内部各职能部门或作业责任中心，各专业技术人员应合理有效配置，避免重复配置，跨职能或跨作业中心的重大专业技术难题，可采用跨职能团队协助攻克。 （5）成控人员应深入现场考察，实行走动式管理。酒店的投资设计初始阶段，就应在酒店功能布局，设备选择等融入成本控制和环保理念，重点为节能低碳及降低后续维护保养成本，酒店运营期间，对设备维护保养及其他非核心产品服务项目，应基于成本与效益分析，权衡利弊。选择是采用否采用外包形式。 （6）营销策略上，应考虑酒店自身档次，服务功能特点，市场位置及顾客对于本酒店的消费习惯和偏好，灵活选择低投入，成效大的营销策略及方法。如酒店为提高知名度及扩大营业收入，花费几十万元乃至上百万元，利用开业多少周年搞庆典活动，效果就不一定比设定在媒体发布告示，让顾客在一定期间于酒店消费折价或某些消费项目折价佳；同理，搞流于形式的大型客户座谈会，还不如有针对性的走访个别客户好。 （7）将成本控制的目标、项目、范围、程序等嵌入电子计算及软件系统中，提高成本控制的质量及信息反馈的精度，准度、速度，同时可降低人力资源成本，实现信息共享。 （8）亏损企业（或保本企业）与盈利企业同等数额的坏账损失，如果综合其中所包含的毛利率、利息、税负等因素予以比较，则两者的真正损失大不一样，前者远远大于后者；为此，企业应当加大对应收账款的管理和监督力度，定期对资金投放收益与成本进行权衡，建立和追踪顾客信用档案，采用灵活多变的信用标准、信用条件，适度引入现金折扣政策，努力降低收款成本和坏账损失。 （9）企业应更多地汲取现代理财思想中的有益成分，有效地利用财务杠杆原理和税后利润（或股利）分配政策，采用灵活多样的筹资渠道，更多地使用免费或低成本资金； 企业经营和管理的目标是追求企业价值的最大化，成本控制仅仅是为实现这一目标所采取诸多手段中的一种手段；成本