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如何实施软件项目的过程管理质量管理 CMM过程管理体系描绘出了一个美好的软件过程蓝图，这个蓝图就像一座壮观的高楼大厦，但高楼大厦是一层层建造起来的，软件开发过程也需要一步一步建立。 软件需求的快速增长推动了软件产业的发展，也推动了软件过程的思想。今天，软件过程已经越来越被软件人员所认识和追捧，国内很多的软件企业甚至将SW-CMM当成了成功的宝典。殊不知，尽管软件过程的先驱SW-CMM提出了作为软件企业应该具有的过程域，但SW-CMM只提供了一个软件企业进行过程改进、增加企业软件成熟度的改进建议框架，而没有告诉一个软件企业该如何进行过程实施。换而言之，它描述了软件过程的期望，而没有指导企业如何实现。因此，在软件过程上我们应该谋求一些更具体、更可操作的方法和步骤。 过程管理在软件项目中的作用 人们很早就注意到，在软件开发过程中，如果将关注点只放在最终的产品上，不关注开发过程，那么不同的开发队伍或者开发个人可能就会采用不同的开发方式，从而导致结果无法预期，因为这时软件产品质量的高低完全依赖于个人的素质和能力。反过来，在软件开发过程中，如果将关注点放在项目的开发过程中，那么，不管谁来做，也不管是谁提出的需求，经过同一过程开发的软件，产品的质量是一样的。为了保证软件的质量，人们很自然地开始重视软件过程。 简而言之，软件过程的目的是保证软件产品具有相对稳定的质量。对于软件企业来说，软件过程的质量是企业能力的体现，它不应依赖于个人。也就是说，产品的质量依赖于企业的过程能力，而不依赖于个人能力。如果企业的过程不是很完善，其软件质量可能也不是很高，但可以通过不断完善过程，来不断提高产品的质量。 在软件开发中的过程经验有很多，如需求管理、设计方法以至于编码的风格、技巧等，还有很多的项目管理过程中的技巧方法等。最初，这些成功的过程只在成功者的头脑中的，没有被企业内部共享和重复利用，从而使得这些本应从属于企业的巨大财富被人们所忽视，这无形中给企业带来了巨大的损失，特别是当人员流动时，企业的这种财富也随之流失。如果企业将成功的过程进行有效的积累，形成可重复的过程，让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进，这岂不是很好的方式！软件过程管理可以达到这个目的。在项目管理的时候，可以通过参照过程管理来提高项目管理的质量，同时，通过实际项目管理过程中的经验和教训来提高过程质量，以便为将来的项目管理提供更多的经验。 软件过程在软件项目中的作用就相当于硬件生产的工艺一样。在生产硬件的时候，工艺是判断产品质量的标准。但是，目前软件没有这样的惟一判断标准，什么时候软件过程完善到可以作为判断软件惟一标准的时候，那可能就是软件发展到了一个成熟的阶段了。 过程管理的主要内容包括过程定义与过程改进。过程定义是对最佳实践加以总结，以形成一套稳定的可重复的软件过程。过程改进是根据过程的使用情况，对过程中有偏差或不够切合实际的地方进行优化的活动。在软件项目管理过程中，如果能很好地定义和控制软件过程，就能很好地控制项目，从而保证软件产品的质量。 适用的软件过程来自积累。好的软件过程能支持软件项目的管理，而不正确的过程定义会起反作用，成为软件开发的束缚。有的软件企业照搬照抄某些过程标准或者照搬其他企业的过程定义，而在实施过程中这些过程定义由于不适合企业的具体项目，结果导致大量的会议和提交大量无用的文档等无用功，而且增加了管理难度，增加了成本，最后却没有带来产品质量的提高。所以，正确的软件过程应该是适合自己企业，适合自己项目的软件过程。 目前很多的软件企业通过了CMM的二级、三级以至于四级、五级的评估，但是其中的一些企业，它们只是给外人看的，不是给自己用的，而且无形中给自己的企业增加了很大的包袱，这些企业好像本来是穿30号鞋，现在却给自己穿上40号鞋子的感觉一样。 CMM过程管理体系的确描绘出了一个美好的软件过程蓝图，这个蓝图就像一座壮观的高楼大厦，但是罗马不是一天建成的，冰冻三尺，非一日之寒。高楼大厦是一层层建造起来的，软件开发过程也需要一步一步建立，而不应该将别人的高楼大厦搬过来使用。过程的建立需要坚实的基础，否则企业会劳民伤财，有付出没有回报。 笔者在实施软件过程体系中，也遇到企业内软件人员的层层障碍，原因之一就是过程制定得不合适。过程实施不当会限制开发人员的创造力，制约开发人员的灵活性。这样希望提高软件质量的过程变成束缚软件开发的负担。 现在，有些机构或者企业也希望开发一些可以多次使用或者可以作为标准的统一过程（例如RUP）。作为一个软件企业，开始的时候没有足够的过程管理积累，可以采取摸索、实践、提炼、改进的步骤进行。第一阶段，可以针对具体项目制定具体的过程，而且一定要简单实用，然后逐步调整过程。也就是说第一步应该是针对具体项目制定过程，等积累了一定的项目管理经验后，第二阶段就可以针对企业制定相应的过程策略。最后，我们可以期望软件行业的过程标准。所以，软件项目过程的制定应该是循序渐进的。不一定仿照某些标准，简单实用是最重要的。 一个可以被更多人认可并行之有效的软件过程是实践出来的，而且软件过程也不是枯燥的、抽象的条款，而是具体的、生动的、有实际意义的、可操作的工具。在具体进行过程定义的时候，应该是从项目级过程逐步积累到企业级过程，再由企业级过程裁剪为项目过程。如果所有的软件企业内部都能够做到企业级的过程管理，那么实现软件界的过程统一就不远了。如果软件行业有了可以通用的统一过程标准，证明软件发展到了一个成熟的阶段了。 这里还要强调一点，谈到软件过程的重要性时，常常说软件过程可以消除依赖个人英雄主义的状况。我们也应该看到，软件过程不推崇个人英雄，但是并不是说软件项目不需要具有优秀技术的个人，好的软件过程可以加速优秀个人的成长；同理，好的软件过程也可以加速软件企业的成长。 美国NASA的经验 在探索软件过程管理的过程中，首先是不能盲从。比如，对等评审（Peer Review）是CMM中非常重要的一个关键过程域，CMM、PMBOK等项目管理体系都对走查（Walkthroughs）、审核(Inspection)等对等评审有相应的说明，但它们都没有对如何实施这个过程明确定义操作流程。如果软件企业没有很好的实践而照搬其他企业的审核或者走查等对等评审过程，那么在实施过程中可能会遇到层层的障碍，导致得不偿失。只有经过实践之后总结出来的过程，才会带来很好的结果。 又如，我们曾经在开发一个软件项目过程中发现，有些人开发的软件质量很高，而且效率也很高，测试中发现的缺陷很少。原来这些人在编译前后都进行代码走查，后来我们就要求项目组的所有开发人员都要进行自我代码走查，编译前进行一次，编译之后进行一次，保证测试之前执行两次代码走查。结果取得了非常好的效果，软件的质量得到了很大的提高。为此，将这个方法推荐给其他项目，其他项目在试用过程中发现如果进行交叉代码走查，即开发人员互相进行代码走查，效果会更好。这样逐渐总结开发代码的过程，经过多个项目的过程提炼可以编制企业的开发过程。在企业的代码开发过程中，明确说明什么时间进行代码走查，如何进行代码走查。这样通过有效的过程来提高软件产品的质量。 美国NASA Space ShuttleOnboard软件项目，在实施软件过程管理中得到了实实在在的好处。为了满足NASA约翰空间中心关于项目高安全和高性能标准的要求，Shuttle Onboard项目必须开发出高质量的软件。为此，项目团队精心制作并实践了可以提高产品质量的软件过程，经过十几年的努力和实验，摸索和开发了可以精确控制的过程，最终使软件达到零缺陷。在此期间它们参照、实验了很多的软件过程，包括需求管理、配置管理、对等评审、审查、测试、项目管理等。为了消除缺陷的根源，项目组成立“问题疏漏分析”组，分析诸如审核、测试、验证等检错方法中疏漏缺陷的原因，也就是研究这些质量过程中存在的问题，这个提高质量过程的过程包括如下四个步骤：1.从技术上分析缺陷的原因，并且提出纠正的措施。 2.标识纠错过程中的问题，并更正过程，以消除将来采用此过程可能疏漏错误的可能性。 3.改进纠错过程中的具体方法程序，这些方法程序曾经让缺陷逃过了，没有及时捕获缺陷。 4.检查Shuttle Onboard项目中采用此过程方法的其他部分，这些部分可能同样遗漏了一些类似的缺陷，需要重新检查，以便确认没有缺陷。 通过详细的情景式分析确定缺陷的根本原因，然后将这些情景式的经验反馈给开发过程，它们对改进纠错过程起到了非常好的作用。项目组将它应用到了其他过程的分析中，诸如需求分析等，也取得了很好的效果。 同样的，Shuttle Onboard项目通过不断地度量过程、完善过程，最后达到提高项目质量的目的。过程的质量来源于实际的度量结果。同样项目的质量也可以通过高质量的过程来得到保证。软件实施工程师的工作是软件产品服务主线的一个决定性环节，软件的成功离不开实施。那什么才是成功的实施呢？要让用户真正使用起来，让用户满意，用户的成功也就是软件的成功。软件的实施，其实并不是一件看起来很容易的事，也许可算是一项挑战，有时还需要工程师们一种“明知山有虎，偏向虎山行”的信心和勇气。工作内容： 负责工程实施： 包括常用操作系统、应用软件及公司所开发的软件安装、调试、定制开发及维护，还有少部分硬件、网络的工作； 负责现场培训： 现场软件应用培训； 协助项目验收； 负责需求的初步确认； 负责项目维护。工作经验： 熟悉相关产品和软件的安装过程，能够独立解决软件安装过程中出现的各种问题；能吃苦耐劳，适应经常出差客户处服务；具有良好的沟通能力，具有团队合作精神。职业发展路径：软件实施工程师是软件开发项目成功的最后保障关键，成为一名胜任的软件实施工程师要求有一定的软件开发经验，从事该职业一段时间之后，积累了客户沟通的经验和更进一步了解了市场需求之后，可以向项目经理发展。在软件维护的实施过程中，为了正确、有效地修改，需要经历以下三个步骤：分析和理解程序、修改程序和重新验证程序。（ ）是决定维护成败和质量好坏的关键。A）分析和理解程序 B） 重新验证程序C） 修改程序 D）验收程序 质量管理体系的定义 任何组织都需要管理。当管理与质量有关时，则为质量管理。质量管理是在质量方面指挥和控制组织的协调活动，通常包括制定质量方针、目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等活动。实现质量管理的方针目标，有效地开展各项质量管理活动，必须建立相应的管理体系，这个体系就叫质量管理体系。指企业内部建立的、为保证产品质量或质量目标所必需的、系统的质量活动。它根据企业特点选用若干体系要素加以组合，加强从设计研制、生产、检验、销售、使用全过程的质量管理活动，并予制度化、标准化，成为企业内部质量工作的要求和活动程序。 在现代企业管理中,ISO9001:2000质量管理体系是企业普遍采用的质量管理体系。ISO9001:2000标准是有ISO(国际标准化组织)TC176制定的质量管理系列标准之一。质量管理体系的内涵 质量管理体系应具有符合性 欲有效开展质量管理，必须设计、建立、实施和保持质量管理体系。组织的最高管理者对依据ISO9001国际标准设计、建立、实施和保持质量管理体系的决策负责，对建立合理的组织结构和提供适宜的资源负责；管理者代表和质量职能部门对形成文件的促序的制定和实施、过程的建立和运行负直接责任。 质量管理体系应具有惟一性 质量管理体系的设计和建立，应结合组织的质量目标、产品类别、过程特点和实践经验。因此，不同组织的质量管理体系有不同的特点。 质量管理体系应具有系统性 质量管理体系是相互关联和作用的组合体，包括：组织结构合理的组织机构和明确的职责、权限及其协调的关系；程序规定到位的形成文件的程序和作业指导书，是过程运行和进行活动的依据；过程质量管理体系的有效实施，是通过其所需请过程的有效运行来实现的；资源必需、充分且适宜的资源包括人员、资金、设施。设备、料件、能源、技术和方法。 质量管理体系应具有全面有效性 质量管理体系的运行应是全面有效的，既能满足组织内部质量管理的要求，又能满足组织与顾客的合同要求，还能满足第二方认定、第三方认证和注册的要求。 质量管理体系应具有预防性 质量管理体系应能采用适当的预防措施，有一定的防止重要质量问题发生的能力。 质量管理体系应具有动态性 最高管理者定期批准进行内部质量管理体系审核，定期进行管理评审，以改进质量管理体系；还要支持质量职能部门（含车间）采用纠正措施和预防措施改进过程，从而完善体系。 质量管理体系应持续受控 质量管理体系所需请过程及其活动应持续受控。 质量管理体系应最佳化 组织应综合考虑利益、成本和风险，通过质量管理体系持续有效运行使其最佳化。质量管理体系的特点 （一）它代表现代企业或政府机构思考如何真正发挥质量的作用和如何最优地作出质量决策的一种观点。 （二）它是深入细致的质量文件的基础。 （三）质量体系是使公司内更为广泛的质量活动能够得以切实管理的基础。 （四）质量体系是有计划、有步骤地把整个公司主要质量活动按重要性顺序进行改善的基础。 任何组织都需要管理。当管理与质量有关时，则为质量管理。质量管理是在质量方面指挥和控制组织的协调活动，通常包括制定质量方针、目标以及质量策划、质量 控制、质量保证和质量改进等活动。实现质量管理的方针目标，有效地开展各项质量管理活动，必须建立相应的管理体系，这个体系就叫质量管理体系。它可以有效达到质量改进。ISO 9000是国际上通用的质量管理体系。编辑本段质量管理体系的实施 采购标准 你在准备实施前，需要一本标准。你需要读懂，读通。 参考相关文献和软件 有许多有关质量出版物，软件工具帮助你理解，实施并注册质量管理体系。 组建队伍制订策略 你通过与最高管理层制订策略，组织策划全面实施体系。质量管理体系的职责在于高级管理层，所以在开始实施体系时需要高级经理参与。 考虑培训 无论是质量经理还是高级经理负责实施体系，都需要提高ISO 9001:2000,总体意识。小组活动，研讨会和培训课可以起到帮助作用。 选择顾问 你可以得到保持中立的顾问建议如何更好地实施质量管理体系。他们有丰富的经验实施QMS并保证你少走弯路。 选择认证公司 认证公司是第三方机构，如BSI。可以前往并有效地审核贵公司质量管理体系，如果符合标准，BSI将颁发证书。由于种种市场原因，选择认证公司可能是一个复杂的过程。考虑的因素包括：工厂经验，地理范围，价格和服务水准。关键是找到最适合你需要的认证机构。找BSI你可能站的更高些。 撰写质量手册 质量手册是高级别文件，它要列出你对质量管理的要点。WHAT，WHAY和HOW在业务中实施质量管理体系。 建立支持性文件 建立程序文件以支持质量手册。清晰简练，列出为完成一项工作的要点，WHO，WHAT和HOW。 实施你的质量管理体系 实施的关键是沟通和培训。在实施阶段，所有执行程序的人都要收集记录已证明；规定的做到了，做到的符合规定。 预审核服务 预审核服务通常是在体系实施后6周进行。目的是找出哪些区域没能达到标准。这将使你在初审之前考虑改进的方向。 获得认证 你与你的认证机构安排初审。在此阶段认证机构将审核你的质量管理体系，并建议是否发证。 后续审核 一旦你获得认证并拿到证书，你就可以对外宣传你的企业已成功获得认证。为保证认证资格你需要继续实施所有质量体系。认证机构定期对标准执行情况要进行检查。编辑本段质量管理体系建立的步骤 建立、完善质量体系一般要经历质量体系的策划与设计，质量体系文件的编制、质量体系的试运行，质量体系审核和评审四个阶段，每个阶段又可分为若干具体步骤。 质量体系的策划与设计 该阶段主要是做好各种准备工作，包括教育培训，统一认识，组织落实，拟定计划；确定质量方针，制订质量目标；现状调查和分析；调整组织结构，配备资源等方面。 一、教育培训，统一认识 质量体系建立和完善的过程，是始于教育，终于教育的过程，也是提高认识和统一认识的过程，教育培训要分层次，循序渐进地进行。 第一层次为决策层，包括党、政、技（术）领导。主要培训： 1通过介绍质量管理和质量保证的发展和本单位的经验教训，说明建立、完善质量体系的迫切性和重要性； 2通过ISO9000族标准的总体介绍，提高按国家（国际）标准建立质量体系的认识。 3通过质量体系要素讲解（重点应讲解“管理职责”等总体要素），明确决策层领导在质量体系建设中的关键地位和主导作用。 第二层次为管理层，重点是管理、技术和生产部门的负责人，以及与建立质量体系有关的工作人员。 这二层次的人员是建设、完善质量体系的骨干力量，起着承上启下的作用，要使他们全面接受ISO9000族标准有关内容的培训，在方法上可采取讲解与研讨结合。第三层次为执行层，即与产品质量形成全过程有关的作业人员。对这一层次人员主要培训与本岗位质量活动有关的内容，包括在质量活动中应承担的任务，完成任务应赋予的权限，以及造成质量过失应承担的责任等。 二、组织落实，拟定计划 尽管质量体系建设涉及到一个组织的所有部门和全体职工，但对多数单位来说，成立一个精干的工作班子可能是需要的，根据一些单位的做法，这个班子也可分三个层次。 第一层次：成立以最高管理者（厂长、总经理等）为组长，质量主管领导为副组长的质量本系建设领导小组（或委员会）。其主要任务包括： 1体系建设的总体规划； 2制订质量方针和目标； 3按职能部门进行质量职能的分解。 第二层次，成立由各职能部门领导（或代表）参加的工作班子。这个工作班子一般由质量部门和计划部门的领导共同牵头，其主要任务是按照体系建设的总体规划具体组织实施。 第三层次：成立要素工作小组。根据各职能部门的分工明确质量体系要素的责任单位，例如，“设计控制”一般应由设计部门负责，“采购”要素由物资采购部门负责。组织和责任落实后，按不同层次分别制定工作计划，在制定工作计划时应注意： 1目标要明确。要完成什么任务，要解决哪些主要问题，要达到什么目的？ 2要控制进程。建立质量体系的主要阶段要规定完成任务的时间表、主要负责人和参与人员、以及他们的职责分工及相互协作关系。 3要突出重点。重点主要是体系中的薄弱环节及关键的少数。这少数可能是某个或某几个要素，也可能是要素中的一些活动。 三、确定质量方针，制定质量目标 质量方针体现了一个组织对质量的追求，对顾客的承诺，是职工质量行为的准则和质量工作的方向。制定质量方针的要求是： 1与总方针相协调； 2应包含质量目标； 3结合组织的特点； 4确保各级人员都能理解和坚持执行。 四、现状调查和分析 现状调查和分析的目的是为了合理地选择体系要素，内容包括： 1体系情况分析。即分析本组织的质量体系情况，以便根据所处的质量体系情况选择质量体系要素的要求。 2产品特点分析。即分析产品的技术密集程度、使用对象、产品安全特性等，以确定要素的采用程度。 3组织结构分析。组织的管理机构设置是否适应质量体系的需要。应建立与质量体系相适应的组织结构并确立各机构间隶属关系、联系方法。 4生产设备和检测设备能否适应质量体系的有关要求。 5技术、管理和操作人员的组成、结构及水平状况的分析。 6管理基础工作情况分析。即标准化、计量、质量责任制、质量教育和质量信息等工作的分析。 对以上内容可采取与标准中规定的质量体系要素要求进行对比性分析。 五、调整组织结构，配备资源 因为在一个组织中除质量管理外，还有其他各种管理。组织机构设置由于历史沿革多数并不是按质量形成客观规律来设置相应的职能部门的，所以在完成落实质量体系要素并展开成对应的质量活动以后，必须将活动中相应的工作职责和权限分配到各职能部门。一方面是客观展开的质量活动，一方面是人为的现有的职能部门，两者之间的关系处理，一般地讲，一个质量职能部门可以负责或参与多个质量活动，但不要让一项质量活动由多个职能部门来负责。目前我国企业现有职能部门对质量管理活动所承担的职责、所起的作用普遍不够理想总的来说应该加强。在活动展开的过程中，必须涉及相应的硬件、软件和人员配备，根据需要应进行适当的调配和充实。 质量体系文件的编制 质量体系文件的编制内容和要求，从质量体系的建设角度讲，应强调几个问题： 1体系文件一般应在第一阶段工作完成后才正式制订，必要时也可交叉进行。如果前期工作不做，直接编制体系文件就容易产生系统性、整体性不强，以及脱离实际等弊病。 2除质量手册需统一组织制订外，其它体系文件应按分工由归口职能部门分别制订，先提出草案，再组织审核，这样做有利于今后文件的执行。 3质量体系文件的编制应结合本单位的质量职能分配进行。按所选择的质量体系要求，逐个展开为各项质量活动（包括直接质量活动和间接质量活动），将质量职能分配落实到各职能部门。质量活动项目和分配可采用矩阵图的形式表述，质量职能矩阵图也可作为附件附于质量手册之后。 4为了使所编制的质量体系文件做到协调、统一，在编制前应制订“质量体系文件明细表”，将现行的质量手册（如果已编制）、企业标准、规章制度、管理办法以及记录表式收集在一起，与质量体系要素进行比较，从而确定新编、增编或修订质量体系文件项目。 5为了提高质量体系文件的编制效率，减少返工，在文件编制过程中要加强文件的层次间、文件与文件间的协调。尽管如此，一套质量好的质量体系文件也要经过自上而下和自下而上的多次反复。 6编制质量体系文件的关键是讲求实效，不走形式。既要从总体上和原则上满足 ISO9000族标准，又要在方法上和具体做法上符合本单位的实际。 质量体系的试运行 质量体系文件编制完成后，质量体系将进入试运行阶段。其目的，是通过试运行，考验质量体系文件的有效性和协调性，并对暴露出的问题，采取改进措施和纠正措施，以达到进一步完善质量体系文件的目的。在质量体系试运行过程中，要重点抓好以下工作： 1有针对性地宣贯质量体系文件。使全体职工认识到新建立或完善的质量体系是对过去质量体系的变革，是为了向国际标准接轨，要适应这种变革就必须认真学习、贯彻质量体系文件。 2实践是检验真理的唯一标准。体系文件通过试运行必然会出现一些问题，全体职工立将从实践中出现的问题和改进意见如实反映给有关部门，以便采取纠正措施。 3将体系试运行中暴露出的问题，如体系设计不周、项目不全等进行协调、改进。 4加强信息管理，不仅是体系试运行本身的需要，也是保证试运行成功的关键。所有与质量活动有关的人员都应按体系文件要求，做好质量信息的收集、分析、传递、反馈、处理和归档等工作。 质量体系的审核与评审 质量体系审核在体系建立的初始阶段往往更加重要。在这一阶段，质量体系审核的重点，主要是验证和确认体系文件的适用性和有效性。 1审核与评审的主要内容一般包括： （1）规定的质量方针和质量目标是否可行； （2）体系文件是否覆盖了所有主要质量活动，各文件之间的接口是否清楚； （3）组织结构能否满足质量体系运行的需要，各部门、各岗位的质量职责是否明确； （4）质量体系要素的选择是否合理； （5）规定的质量记录是否能起到见证作用 （6）所有职工是否养成了按体系文件操作或工作的习惯，执行情况如何。 2该阶段体系审核的特点是： （1）体系正常运行时的体系审核，重点在符合性，在试运行阶段，通常是将符合性与适用性结合起来进行； （2）为使问题尽可能地在试运行阶段暴露无遗，除组织审核组进行正式审核外，还应有广大职工的参与，鼓励他们通过试运行的实践，发现和提出问题； （3）在试运行的每一阶段结束后，一般应正式安排一次审核，以便及时对发现的问题进行纠正，对一些重大问题也可根据需要，适时地组织审核； （4）在试运行中要对所有要素审核覆盖一遍； （5）充分考虑对产品的保证作用； （6）在内部审核的基础上，由最高管理者组织一次体系评审。 应当强调，质量体系是在不断改进中行以完善的，质量体系进入正常运行后，仍然要采取内部审核，管理评审等各种手段以使质量体系能够保持和不断完善。编辑本段质量管理体系认证程序 1.质量体系认证的申请: 1.1.申请人提交一份正式的应由其授权代表签署的申请书.申请书或其附件应包括: 1)申请方简况,如组织的性质、名称、地址、法律地位、以及有关人力和技术资源。 2)申请认证的覆盖的产品或服务范围。 3)法人营业执照复印件，必要时提供资质证明、生产许可证复印件。 4)咨询机构和咨询人员名单。 5)最近一次国家产品质量监督检查情况。 6)有关质量体系及活动的一般信息。 7)申请人同意遵守认证要求,提供评价所需要的信息。 8)对拟认证体系所适用的标准其他引用文件说明。 1.2.认证中心根据申请人的需要提供有关公开文件。 1.3.认证中心在收到申请方申请材料之日起,经合同评审以后30天内作出受理、不受理或改进后受理的决定,并通知委托方（受审核方）。以确保： A.认证的各项要求规定明确,形成文件并得到理解; B.认证中心与申请方之间在理解上的差异得到解决; C.对于申请方申请的认证范围,运作场所及一些特殊要求,如申请方使用的语言等,认证机构有能力实施认证; D.必要时认证中心要求受审核方补充材料和说明。 1.4.双方签订“质量体系认证合同”。 当某一特定的认证计划或认证要求需要做出解释时，由认证中心代表负责按认可机构承认的文件进行解释，并向有关方面发布。 1.5.对收到的信息将用于现场审核评定的准备。认证中心承诺保密并妥善保管。 2.现场审核前的准备 2.1.在现场审核前,申请方的ISO9000标准建立的文件化质量体系，运行时间应达到3个月，至少提前2个月向认证中心提交质量手册及所需相关文件。 2.2.认证中心准备组建审核组,指定专职审核员或审核组长作为正式审核的一部分进行质量手册审查、审查以后填写质量手册审查表通知受审核方,并保存记录。 2.3.认证中心应准备在文件审查通过以后,与受审核方协商确定审核日期并考虑必要的管理安排。在初次审核前，受审核方应至少提供一次内部质量审核和管理评审的实施记录。 2.4.认证中心任命一个合格的审核组,确定审核组长、组成审核组代表认证中心实施现场审核。 A.审核组成员由国家注册审核员担任。 B.必要时聘请专业的技术专家协助审核。 C.审核组成员、专家姓名。 由认证中心提前通知受审核方并提醒受审核方对所指派审核员和专家是否有异议。如以上人员与受审核方可能发生利益冲突时,受审方有权要求更换人员,但必须征得系认证中心的同意。 2.5.认证中心正式任命审核组,编制审核计划,审核计划和日期应得到受审核方的同意,必要时在编制审核计划之前安排初访受审核方,察看现场,了解特殊要求。 3.现场审核: 审核依据受审核方选定的认证标准,在合同确定的产品范围内审核受审核方的质量体系,主要程序为: 3.1.召开首次会议: A.介绍审核组成员及分工。 B.明确审核目的,依据文件和范围。 C.说明审核方式,确认审核计划及需要澄清的问题。 3.2.实施现场审核. 收集证据对不符合项写出不符合报告单.对不符合项类型评价的原则是: A.严重不符合项主要指:质量体系与约定的质量体系标准或文件的要求不符;造成系统性区域性严重失效的不符合或可造成严重后果的不符合,可直接导致产品质量不合格。 B.轻微的(或一般的)不符合项主要指:孤立的人为错误;文件偶尔未被遵守造成后果不严重,对系统不会产生重要影响的不符合等。 3.3.审核组编写审核报告做出审核结论,其审核结论有三种情况: 1)没有或仅有少量的一般不符合,可建议通过认证。 2)存在多个严重不符合,短期内不可能改正,则建议不予通过认证。 3)存在个别严重不符合,短期内可能改正,则建议推迟通过认证。 3.4.向受审核方通报审核情况、结论。 3.5.召开末次会议,宣读审核报告,受审方对审核结果进行确认。 3.6.认证中心跟踪受审方对不符合项采取纠正措施的效果。 4.认证批准 4.1.认证中心对审核结论进行审定、批准自现场审核后一个月内最迟不超过二个月通知受审核方,并纳入认证后的监督管理。 4.2.认证中心负责认证合格后注册登记颁发由认证中心总经理批准的认证证书,并在指定的出版物上公布质量体系认证注册单位名录。 公布和公告的范围包括：认证合格企业名单及相应信息（产品范围、质量保证模式标准、批准日期、证书编号等）。 4.3.对不能批准认证的企业,认证中心要给予正式通知,说明未能通过的理由,企业再次提出申请,至少需经6个月后才能受理。 5.认证范围的扩大、缩小和认证标准的变更 5.1获证企业若需扩大或缩小体系认证范围时，由获证方提出书面申请，提出以扩大或缩小认证范围相应的质量手册，由合同管理部审查接受后，需扩大认证范围的签订扩大认证范围合同，需缩小认证范围的，办理原合同更改手续。现场审核时将负责审核扩大认证范围相关要素和部门、生产车间，具体实施按质量体系认证（审核）实施与控制程序进行。审核通过后，给予更换认证证书，证书内更改覆盖范围，注明换证日期，但证书有效期不变。 5.2获证企业需变更体系认证标准时（主要指认证标准由GB/T19002-1994idtISO9002:1994改为GB/T19001-1994idtISO9001或GB/T19003-1994idtISO9003:1994改为GB/T19002-1994idtISO9002:1994）须由获证方提出书面申请，并提供与认证标准相适应的质量手册。现场审核员审核认证标准变更的要素及相关部门，具体实施按质量体系认证（审核）实施与控制程序进行，审核通过后给予更换认证证书，更改认证标准，注明换证日期，但证书有效期不变。 质量管理体系的维护持续改进 “持续改进”是质量管理体系的精神，是指增强满足要求的能力的循环活动，它要求组织不断寻求改进的机会，以改善产品的特性和提高用于生产或交付产品的过程的有效性和效率。改进措施可以是日常的改进活动，也可以是较重大的改进项目。组织应对以下5项活动进行策划和管理，以持续改进质量管理体系的有效性。 a) 评审质量方针：组织可通过更新和实施新的质量方针来激励员工不断努力，营造一个不断改进的气氛与环境。 b) 评审质量目标，明确改进方向。 c) 对现有过程的状况（包括已发生的和潜在的不合格），进行数据分析和内部审核分析，确定改进的方案，不断寻求改进的机会。 d) 实施纠正和预防措施以及其他适用的措施，实现持续改进 e) 组织管理评审。 体系的维护始终是遵循PDCA”运行模式的。 实施CMM/CMMI时必须解决的认识问题在基于CMM/CMMI实施软件过程改善时，有些根本的思想认识问题解决不了，往往会使实施的周期比较长，效果不好，甚至导致过程改善的失败或中止。软件企业的高层领导、企业的过程改善主管、销售人员、项目经理及一般的开发人员都需要对这些问题统一认识，在此基础上才能消除各方面的阻力，把握好过程改善的方向，控制好过程改善的进度。笔者在总结了3年的实施CMM/CMMI的经验教训后，归纳了如下几个思想认识问题，供拟准备进行过程改善或正在进行过程改善的软件企业同行参考： CMM/CMMI不是万能的，只有CMM/CMMI是不行的，还要技术(开发方法、工具)人员二个要素一起改善。那么必须要解决那些问题呢？ 提问者： 在软件工程发展的历史进程中，人们为了解决软件危机，尝试了采用诸如形式化描述语言、结构化开发方法、CASE工具、构件化开发方法等等各种解决方案，但是效果并不那么显著，CMU SEI提出了软件过程能力成熟度模型（CMM/CMMI）基于过程的角度来解决软件危机。那么是否实施了CMM/CMMI，软件企业的开发能力就一定能提高，一定能带来经济效益呢？答案是否定的。如果企业里要带来经济效益必须要结合软件过程、工具、开发方法、人员等多种因素一起提高，才能保证带来经济效益，因为人员、技术和过程是支撑软件开发平台的三条腿，少了那一条都不行。大家也都知道木桶原理，一个木桶可存存储水的最大容量是由最短的那根木头决定的。在企业的开发能力中过程、技术(含工具、方法)、人员都是主要的因子，都需要全面提高，只关注一个方面，而忽略了其他方面，都是有害的。 在开始实施CMM/CMMI时，最容易犯的一个错误就是唯管理论或孤立地只抓过程改善，忽略了开发技术与人员的提高，过分强调管理的作用，实施了半年或一年后，发现企业的生产能力并没有得到明显的改善，这时反对的声音就会成为主流，过程改善就难以继续进行了。有的企业采用面向对象的开发方法进行软件开发，但是企业内并没有对面向对象技术真正了解的专家，虽然也采用RUP过程、也采用ROSE等开发工具，但是仅仅是形似，没有做到真正的OO方法，没有得到OO方法的精髓，这种问题仅仅依靠过程改善是无法解决的。还有的企业开发人员的积极性很差，工作热情很低，企业的激励机制没有起到很好的作用，这种问题也是依靠CMM/CMMI无法解决的。管理就是预防，管理的作用是隐性的，不都是立竿见影的，大家要有耐心 在实施CMM/CMMI时，企业的管理层在开始时往往会对过程改善期望值太高，希望短时间内效果显著，上面我们谈到了，效果显著与否不是由一个方面的要素决定的，需要多个因素共同改善。而管理的最大作用是预防，防患于未然。任何的管理的改善都是符合J曲线的，即在改善的初期企业的运行效率可能会下降，甚至可能会出现一些混乱的局面，不过渡过了这段时间就会看到效果。所以在改善的初期大家要有这个思想准备，要有耐心。坚持活学活用，以我为主 机械照搬CMM/CMMI的条文是在实施CMM/CMMI时常犯的错误。在国内的软件企业中，都是从作坊式的软件组织逐步发展过来的，也没有经过软件工程化阶段，甚至也没有什么标准、规范。真正超过10年软件工程经验的人员更是比较少的，加上大家不愿从事管理，因而有的企业所组建SEPG的人员中可能在工程经验方面是有欠缺的，又没有真正的有实践经验的专家进行指导，所以对CMM/CMMI的理解就不可能一下就很深刻，不敢裁剪CMM/CMMI，容易机械照搬CMM/CMMI条文，其实这恰恰违背了CMM/CMMI的精神，CMM/CMMI是软件工程经验的集大成，是从实践中总结出来，用以指导实践的，CMM/CMMI本身也在更新版本，不断完善。每个企业都有自己的特点，就象微软的MSF，那是微软自己内部的管理过程标准，是微软的产品开发经验总结，有些内容是CMM/CMMI中没有的，完全可以借鉴过来使用，所以只要可以提高企业自己的软件管理水平，就应该大胆地来尝试。 在推行CMM/CMMI时，所以遇到的阻力，很大程度上是由于照搬CMM/CMMI的条文，不切合项目组的实际，没有具体情况具体分析。实际上，一线的管理人员、开发人员最了解实际。谁了解实际，谁有发言权。所以在制定CMM/CMMI规程标准时，尤其是在制定大家要执行的操作规程、模板和记录表样时，一定要得到执行者的认同，否则就容易造成执行和沟通的障碍，你硬要推，表面上看来似乎大伙也照规程做了，其实是表面文章，对改善没有实际帮助，以导致SPI工作受阻。要改良式不要革命式 以革命的方式来实施CMM/CMMI，期望通过一场运动来解决过程能力的问题，一种可能是不懂CMM/CMMI，不晓得管理的改进是循序渐进的，一种可能是明知故犯，期望在短期内通过CMM/CMMI评估，单纯追求市场上的轰动效应。有的企业在短时间内虽通过了CMM/CMMI几级评估，我想恐怕由于没有实效而得不到大家的认同而难以将这种水平持续下去。一个企业引入CMM/CMMI之后会从本质上影响企业的文化，改变大家的思想与做事方法。有人曾形象得将过程改进比喻为减肥，你是可以依靠减肥药在短时间内减轻体重，但如果不从根本上改善饮食、生活、运动的习惯，那么体重将会在短时间内恢复到原来，我认为这个比喻是十分形象的。 革命的方式与改良的方式我都曾经尝试过，效果差异很大。所以我总结一条就是让大家在小步快跑中接受变革，这样风险最小，效果最好。CMM/CMMI与企业的创新文化是不矛盾的 软件企业的有些管理人员，也包括一些开发人员往往抱怨或认为严格的管理会束缚他们的创新，他们认为在CMM/CMMI中提倡的一种按部就班，什么活动都要做计划、按规程标准来做，对企业的创新文化会起负面作用。在我遇到的开发人员中，越是技术钻研越深的人持这种观点的越多。我想形成这种观点主要有二个原因：一是企业在推行CMM/CMMI时，过分机械，没有从实际出发，不能与实践紧密结合，挫伤了开发人员的积极性。比如说在分析与设计阶段，需要开发人员能够发挥创意的成分更大一些，如果你要求他们一定就要按统一的文档标准来写文档，甚至字号大小、缩进格式一点也不能差，这的确很难做到，可能你需要在项目组配备文档支持人员，有他们来做这些完善工作，降低分析与设计人员的这些工作量。二是这类人员缺少真正的软件工程经验，做的大项目太少，经历的失败太少。关于这一点是不要争论的，CMM/CMMI是软件工程经验与教训的集大成，我们无需再去重复那些失败。 软件企业必须形成创新的文化，事实CMM/CMMI本身也一种软件工程管理的创新，而技术创新是必须进行管理才能使其有效地转化为生产力，转化为企业的实际效益，达到效益最大化，这是最根本的。要勇于实践，也要允许犯错误 CMM/CMMI就是软件工程经验与教训的总结。在实施CMM/CMMI的过程中，肯定会走些弯路，甚至于要犯错误，由此许多人会议论纷纷，一直会反映到高层经理处，这时不要犹豫，要敢于尝试，更不能因为有困难就打退堂鼓，现在大家都是摸着石头过河，不下水，是没有办法过河的，临渊慕鱼不如退而结网。要少说不，少说难，勇于实践，有错就改。对于软件企业的领导尤其要注意这一点，不要因为在过程中的一些实践失败，就对项目经理、SEPG等人员有偏见，要提倡这种文化。管理过程改进是组织内所有人的事情，而并非仅仅是SEPG的事情 按照CMM/CMMI专家的建议，在一个组织内专职从事软件过程改善的人数应为组织总人数的2-3%，根据这一建议，我们企业内一开始就配备专职的软件工程过程组（SEPG），这些员工专职负责企业的软件过程改善工作，另外我们根据需要组织一些技术任务组（TWG），他们会兼职的参与特定过程规程、标准的制定、试点和修改完善工作。在这种情况，可能会出现如下的问题：SEPG成了最忙的人，TWG的任务往往会由于那些兼职的人员以工作忙为理由一拖再拖，最后还是由SEPG的成员替代TWG做工作； 摘 要企业成功实施ERP项目,将会为企业带来巨大的综合效益,但在ERP实施的过程中,企业也会同样面临着巨大的失败风险。到目前为止,虽然我国许多企业在积极尝试和实施ERP项目,但成功率却极低。因此,只有充分认识ERP实施过程中企业所面临的各种风险,进而正确地估计和控制风险,从而降低风险,才能提高ERP成功实施的概率。本文较详细地剖析了企业在实施ERP过程中所面临的各种外部风险，同时总结了ERP实施的经验教训，并分析了ERP实施失败的原因,这些分析将会为企业成功实施ERP项目提供有益的帮助。 关键词ERP项目; 实施; 经验教训 中图分类号F270.7 文献标识码A 文章编号1673-0194（2007）11-0007-03 一、前 言 近一两年来，围绕ERP的研究文章很多，几乎覆盖了ERP的各个方面，极大地推动了ERP理念在中国的推广。虽然不同作者观点不尽相同，但至少有一点是所有作者都认同的，那就是成功应用ERP系统取决于3个方面，可形象地用如下公式表示：ERP应用成功=有准备的企业 合适的软件 成功实施。而三者之间，成功实施是保证ERP系统应用成功最重要的因素。不少准备实施或正在实施ERP的企业往往对ERP实施方法和模式认识不清，给实施工作带来不必要的麻烦。本文将着力解决ERP项目实施中的各种问题，供用户参考。ERP软件与一般财务软件或小型软件应用的最大不同点就是“实施”这个概念。一般的财务软件或其他小型应用软件，只要软件开发商或经销商对用户稍做培训，用户便可以操作软件，软件应用效果好坏主要取决于软件本身的质量，ERP系统则迥然不同，所谓“三分软件，七分实施”。 ERP软件“实施”（Implementation）这个概念目前在我国尚不能被社会广泛接受。企业习惯上还认为花钱买了软件，软件开发商就有责任免费帮助企业把软件用起来，而不知道ERP软件需要一个规范化的“实施”过程，这个过程既耗时间、耗人力，还需要企业单独支付实施费用。对ERP软件“实施”这个概念的理解应该包括以下几个方面：企业管理软件的实施难度很大；需要有实施方法论的指导；需要一支专门从事软件实施的专业化队伍；需要针对软件编制标准化培训教材。 企业管理软件的实施不仅仅是对用户进行软件操作培训，更重要的是应首先对企业进行业务流程重组（Reengineering），理顺和规范企业管理。这是企业管理软件实施的一个重要步骤。 企业管理软件实施不仅仅是指导用户如何使用软件，而且要协助用户进行信息标准化和规范化编码。 企业管理软件实施不仅仅要求企业使用软件提供的规范管理模式，还要求在实施过程中也能根据用户的特殊业务处理需求对软件进行客户化改造。 企业管理软件的实施是一个耗费时间、人力与资金的过程，实施周期少则半年，多则24年。实施费用少则与软件价格相当，多则达到软件购买价格的数倍。 ERP软件系统的实施是改变和优化业务处理过程的催化剂。整个软件实施过程要求将业务流程的调整和重新设计与软件功能应用紧密结合在一起，同步进行。其中对企业管理将要产生的冲击可能