信息绩效考核规范

1 / 14 信息绩效考核规范 1. 目的 1）建立公司规范的绩效管理制度，强化以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高员工绩效，增强公司的整体核心竞争力 2）激励员工持续改进，促进员工发展，实现员工目标与公司战略目标的同步达成。 2. 适用范围： 公司所有正式员工 3. 角色和职责 核责任 考核责任者对员工考核结果的公正、合理性负责； 员工直属主管和项目组负责人为员工绩效考核的首要责任者，根据员工个人绩效承诺达成情况做出客观的评分和评价 ； 部门总监 /及项目部管理者为员工绩效考核的复核者，绩效复核者对绩效评价的公正、公平性和事实依据的真实性负责； 考核复核者需慎重更改员工的考核结果；若对考核责任者的评价有疑义和微调，应同考核责任者沟通协调解 决。 通反馈责任 考核责任者在绩效考核中负有沟通反馈责任； 考核责任者对员工的 “ 关键业绩指标 ” 与员工进行反馈沟通确认； 2 / 14 考核责任者特别是员工直属主管对员工的考核结果向员工进行正式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、 指出不足及改进措施， 共同确定下一阶段的个人绩效目标和 “ 个人发展计划 ” 。 核结果申诉责任 若被考核者不认同考核结果，可提出申诉； 部门负责人 /项目负责人 /人力资源部有义务接受员工的申诉，并做双向确认和沟通，必要时给予调整和改正。 4. 工作详解 则 结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。 目标承诺原则：双方应对 “ 关键业绩指标 ” 达成共识，对考核结果打成共识。 沟通反馈原则：绩效目的是促进改进，绩效复核者应及时与绩效责任者，被考核员工沟通反 馈。 1 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。 核形式 考核形式分为全员年度绩效考核（半年度 /年度）和项目绩效考核两种形式 员年度绩效考核：根据考核对象分为管理人员和普通员工两种行为能力指标考核 3 / 14 目绩效考核：参与公司立项项目工作，项目组人员。 管理人员绩效考核表单： 以上级别的人员和承担管理职责的主管工程人员； 普通员工绩效考核表单：普通员工及不承担管 理职责的管理人员。 核周期 全员年度绩效考核周期：一年两次，上半年度绩效考核（ 1下半年度绩效考核（ 7 项目考核周期：按项目即时考核，每个项目完成后的10个工作日内 核关系 核结果应用 目绩效考核：由项目管理部门统筹实施，结果报送 项目绩效考核与全员年度绩效考核挂钩，与季度评优挂钩 项目绩效考核的分数为年度绩效考核该员工工作业绩评价分数的参考 项目人员在参加的项目考核中 ，如出现 1次 “ 需改进 ” ，在年度绩效考核中则无法成为 “ 杰出 ”“ 优秀 ” 等级 项目人员在参加的项目考核中，如出现 2 次 “ 胜任 ” 及以下，在年度绩效考核中则无法成为 “ 杰出 ”“ 优秀 ” 等级 项目人员在参加的项目考核中，如出现 2 次 “ 需改进 ” ，在年度绩效考核中则为 “ 胜任 ” 及以下 已列入年4 / 14 度绩效考核的项目评价，不再次列入到下次年度绩效考核中 度绩效考核：由 筹实施，各部门配合完成 年度绩效考核与年中奖 /年终奖挂钩，与年度评优挂钩，与劳动合同续签、晋升等福利制度挂钩 员工在 信息档案留存，作为在公司业绩贡献的历史记录 5、考核操作程序 考核可分为 4 个阶段，即绩效目标制定及辅导阶段、考核阶段、绩效面谈阶段和绩效申诉阶段，这四个阶段是紧密关联、相互融合和共同促进的。 效目标制订和辅导阶段 2 部门直接主管 /项目主管与员工应就绩效考核目标达成共识，直接主管 /项目主管对员工的关键业绩指标或关键工作以及相关权重确认。 个人绩效承诺应符合 则。员工绩效承诺内容包括关键业绩指标（ 关键工作的描述和关键行为能力指标（ 个人绩效承诺目标的来源： 来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。 来源于跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程终点的支持。 来源于职位应负责任。 5 / 14 核阶段 考核责任者即员工直属主管 /项目主管，对被考核者的个人绩效做出客观的评分和评价。 考核复核者即部门总监 /目管理部负责人复核考核成绩和结果，并给出评价建议和等级调整建议。 考核复核者必须与考核责任者进行沟通达成一致，如对被考核人的考核结果进行微调。 对于主要精力投入到跨 部门项目工作中的人员，功能部门在进行员工考核时，原则上采用项目组的评价结果；若 有不同意见，须与项目组充分沟通，达成一致。 效面谈阶段 绩效管理必须自然地融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化，是绩效管理融入日常管理的基础。帮助员工提高绩效、提升能力，与完成工作任务同样都是管理者义不容辞的责任。 直属主管向员工反馈考核结果，并与员工共同回顾工作历程，总结经验，探讨改进方法，制定员工个人发展计划表； 征求员工对于公司管理及绩效考核意 见，并做好相应纪录。 效申诉阶段 若被考核者不认同考核结果，可在考核表 “ 员工意见栏 ” 表述。 考核复核者有责任就员工的不同意见与考核评分者沟通，给出处理意见，并就处理意见与员工进行沟通。 6 / 14 被考核者如果对部门的处理意见仍有异议，可向人力资源部申诉。 人力资源部必须及时了解事情的经过和原因，对申诉所涉及的事实进行认定，将事实认定结果和申诉处理意见反 馈给申诉双方当事人，并监督落实。 申诉受理者需在受理日起 10 个工作日内作出处理，并将处理意见反馈给申诉人。 6、绩效考核结果 效考核等级：考核结果包括综合评语、考核分数和考核等级。 考核等级定义如下表： 对考核等级设立的参考比例如上表所示。具体实施时可以根据实际情况进行微调。 杰出比例不高于 5%，优秀比例不高于 20%。 良好 /胜任 /需改进首先按比例适时管控，具体操作可做微调 效考核结果应用 考核结果应用于员工的工资调整、奖金发放、晋升管理、岗位调配、劳动合同续签等相关决策的依据。 对于等级为 “ 需改进 ” 的员工，由主管与员工进行面谈，设定改善目标和期限，再次评估时，对于仍不符合岗位胜任能力要求的，公司予以解除劳动合同。 奖金发放原则：员工奖金 =年度奖金 +绩效奖金 7 / 14 年度奖金 =绩效系数 *奖金基数（员工月工资） 绩效奖金 =按绩效等级分配的奖金数额（根据当年度的公司业绩灵活配置） 7、附则 人力资源部负责提供全公司一致性的框架管理制度，并指导、监控各部门推行。 各级主管和员工是绩效管理的主体，人力资源部与业务管理部门配合，支持主管和员工完成绩效管理工作。 人力资源部和各级主管及员工共同探讨绩效标准的建立，共同收集 和整理考核的经验数据，使绩效管理制度日趋 完善，有效推动公司整体核心竞争力的提升。 8、附件 4 1. 概述 写目的 本文档的目的是明确相关部门和人员进行信息化相关工作的绩效考核办法。 用范围 适用于公司所有与信息化工作相关的公司领导、部门及员工 。 2. 考核内容： 业级绩效指标： 8 / 14 考核内容： 大唐黑龙江新能源开发有限公司在 2011 年信息化水平晋级中达到 责任人：总经理、分管副总经理 度绩效考核指标： 考核内容： 企业的年度工作计划与规划的相符程度必须大于95%，且重大工作必须 100% 相符。 年度信息化项目按时完成率 _95_%以上。 企业年度信息化预算完成率达 95%以上。 被企业通报或列为企业安全事故 的信息化事件为 0。 年度关键主营业务系统平均无故障运行时间 8740 小时。 年度关键管理信息系统平均无故障运行时间 8740 小时。 责任人：信息化领导小组、信息化总体规划项目组及信息安全管理小组成员。 维绩效考核机制： 发生一级障碍，扣发信息主管及相关运维责任人绩效薪酬 10%，并追究责任 人责任； 9 / 14 网站无法访问每发生一次扣相关运维人员绩效绩效薪酬 1%； 运维电话无人接听一次扣相关运维人员绩效绩效薪酬 1%； 运 维人员未按要求及时处理紧急事件，一次扣运维人员绩效绩效薪酬 5%； 非计划网络停机， 24小时以上恢复，没有合规合理说明的，一次扣运维人员 绩效绩效薪酬 20%； 发生属实投诉，扣发相关人员绩效薪酬 20%，如果出现二次投诉，则扣发相 关人员全部绩效薪酬； 每个季度运维工作没有发生一、二、三级障碍，对运维人员发放运行维护奖。 息安全考核机制： 发生一级重大安全事故，扣发安全主管及相关责任人全部绩效薪酬，并追究责 任人责任； 发 生二级重大安全事故，扣发安全主管及相关责任人绩效薪酬 50%，并追究 责任人责任； 发生三级重大安全事故，扣发安全主管及相关责任人绩效薪酬 20%，并追究 10 / 14 责任人责任； 由于风险点控制失误导致公司利益或用户利益受到损失的，扣发安全主管、项 目经理、相关责任人全部绩效薪酬，并追究责任人责任； 每个季度运维工作没有发生一、二、三级重大安全事故，对运维人员发放安全 运行奖。 息专业绩效考核指标 : 一、权重项考核指标 统管 员岗绩效考核指标 : 一、权重项考核指标 第一条：目的。评议员工工作绩效；检查工作质量；改进工作以达到公司发展的要求。 第二条：适用范围。本规定适用于三维合众全体员工。 第三条：作用。绩效考核的结果将用于以下方面： 、员工转正； 、员工奖励、惩戒； 、合理配置人力资源； 、改进员工工作绩效，开发自身潜能。 第四条：考核的分类。 按考核周期分类 、试用期转正考核； 11 / 14 、季度考核； 、半年考核； 、年度考核； 、其他临时考核 按被考核人员 、部门经理级以上人员 、一般管理人员 、设计人员 、销售人员 、一般员工 第五条：考核的组织 公司行政人力资源部组织公司全面的考核工作，日常事务由行政人力资源部专 人负责，并在绩效考核中发挥以下作用： 、制定考核方法、程序和一般标准，准备好表格，要求各部门按规定进行工作； 、组织民 评、员工面谈及反馈； 、监督考核工作体系的运行。 第六条：考核的程序 绩效考核应遵循以下程序：被考核人员工作总结及自评、上级主管复核、量化 评分并提 出初评意见行政人力资源部复核并提出意12 / 14 见、最高领导核准。 由行政人力资源部组织民 加人员由考核委员会确定。民 、对确定考核等次具有参照作用； 、对员工绩效改进和职业发展计划具有重要意义。 第七条：考核的等次。绩效考核的最终结果分为五等 ： 、杰出（ 在所有各方面的绩效都十分突出，并且明显比其他人的绩效 优异的多。 、很好（ 工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效是高质 量的并且在考核期间一贯如此； 、好（ 是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效水平，达到 了工作绩效标准的要求； 、需要改进（ 绩效的某些方面存在缺陷，需要进行改进； 、不令人满意（ 工作绩效水平无法让人接受，必须立即加以改进。 第八条：考核等次的分布 考核等次应有一个合理的分布，应避免居中和偏松偏紧的现象。 13 / 14 第九条：考核的内容、一般标准和具体标准 员工绩效考核以工作说明书中的岗位职责为主要考核内容，在具体考核实施中可以是其中主要部分。 考核的一般标准为业绩、能力、学识、品德四项，根据员工的工作职位、工作性质不同，从中选取不同的侧重点，每类员工在上述四项内容中均有个评价的标准。 各部门应根据考核的个一般 标准制订出各职位与之对应的具体标准，具体标准应明确、贴切、量化。 第十条：考核的方法 绩效考核以图表尺度评价法为基本方法，以强行分布法、工作描述法和典型事件法为辅助方法。考核方法在员工绩效考核表中有所体现。 第十一条：量化打分对考核等次的影响 第十二条：考核中应注意的问题： 员工主管领导的评价力求客观、公正，应力求避免以下影响考核结果的不良因素： 、晕轮效应：对下属的某一绩效要素的评价较高，会导致对此人其他绩效要素也评价 较高。 、居 中趋势：人为地认为大部分人的表现都一般化，造成所有下属都被简单地评定为 ” 中 ” 。 、对比误差：拿自己的性格、能力、作风与被考核人相比，与自己相似的人，不自主地作出较高的评价，反之，14 / 14 作了较低的评价。 、个人偏见：根据过去的经验和习惯的思维方式，头脑中形成了对人或事物不正确的 看法。 第十三条：考