《公司战略选择》doc版.doc

第五章公司战略选择2019年2月28日同学们好，我们今天一起来学习企业战略管理第五章的内容。一、重难点解析（一）产品市场战略1市场渗透战略：是由企业现有产品与现有市场组合而成的战略。在渗透战略下，产品的销售量产品使用人的数量每个使用人的使用频率。市场渗透战略的具体思路是（1）扩大产品使用人的数量。（2）扩大产品使用人的使用频率。（3）改进产品特性。渗透战略适合于成长期，在成熟期使用该战略将会在很大风险。主要适用于技术革新可能性不大，薄利多销有利可图和产品，通过价格、服务、宣传、包装等可民提高销售量的产品以及转换成本较低的产品，如硫酸、啤酒、钮扣、日用品、面粉等。不适合于渗透战略的产品如汽车、房产、家电等。2几种相似的产品市场战略（1）市场发展战略：是发展现有产品和新顾客群或新的地域从而扩大产品销售量的战略。（2）市场转移战略：是企业将现有的产品投入到别的企业尚未进入的、刚刚开始形成的处女地市场，这种战略尤其适合于第三世界国家和新兴国家市场。（3）市场创造战略：是指本企业在新兴市场上投放别的企业已经在成熟的市场上经营的产品。区别：市场发展市场已经存在市场转移市场尚不存在市场创造产品已存在，只是自己没有（二）几个基本认识1公司战略要研究和解决的问题公司战略也就是企业总体战略，它首先要解决企业将要从事的业务和经营领域，也就是为什么样的顾客提供什么样的服务，以什么样的产品或劳务去满足这些顾客的需要。对于新办企业与现有企业来说要回答的问题不同，新企业要由于还没有开展业务，因而要决定从若干个可行的业务中选择一个或几个业务来。而对于现有企业来讲，由于已经存在一定的经营活动，因而要回答的是：目前的业务是否有前途，是否要转移到新的市场领域并开发新的产品（即开展新业务，放弃旧业务），是否需要在继续做好现有业务的同时，开拓新的产品和新的市场领域（开展多种业务），也就是要处理好专注与多元的关系。其次要回答如何去发展这些业务，也就是采取增长还是稳定和收缩的战略，以及什么时候采取增长，什么时候稳定，什么时候收缩；发展什么、稳定什么、收缩什么的问题。2单业务公司与多业务公司在公司战略上的侧重点单业务公司在制定公司战略时注重的是对现行战略的审核，看实现现行战略的前提条件（外部环境和内部环境）是否依然存在，该战略所依赖的行业是否依然有前途，是否将需要改变现行战略。而多元化公司注重的是对目前的各项业务进行重新审视。确定重点发展的业务和需要放弃的业务，同时对各项并存的业务确定不同的目标，在专注与多元之间作出选择。3增长、稳定与收缩的关系（1）公司战略从全局看，增长是主流，没有哪家公司愿意越做越小，愿意主动被淘汰，也不愿意看。从公司发展的历史长河中看，是发展的。（2）从企业增长的局部看，一定阶段是处于增长的或者是快速增长的，一定的阶段却可能是比较稳定的甚至是收缩的。企业在增长过程中一般表现出的规律是：增长稳定（可能会有收缩）增长稳定（收缩）增长的一个螺旋式过程，在这个螺旋式过程中，为同阶段的增长是有质的区别的。第一个阶段的增长往往有可能只是量的扩张或经营地域的扩张，而下一个阶段的增长有可能是在另一个领域里的增长。企业在发展过程中必须经历稳定阶段是因为在企业的增长过程中必然会产生许多新的矛盾和新的问题，需要认真加以解决和处理。同时发展新的业务需要不断的资源和资金的投入，由于项目的发展与资金的增长有一个时间差，企业必须为新的发展解决这些资金来源，因此需要稳定。（3）稳定和收缩往往是为了新的发展，当企业发现有前途的发展领域或某一项业务有广阔的发展空间时，必须收缩一部分不太有前景的业务，以保证主导业务的发展。因此收缩也是发展的一部分。总之，增长、稳定和收缩存在于企业发展的全过程中，可以是全面的增长（各个业务都增长，但比较少见），可以是总体上是增长的，局部有稳定有收缩；在总体的增长方面，总要有一些主流的增长业务，制定战略就是要处理好主流与一般业务的关系。在总体的发展进程中，要掌握好节奏，不要为发展而发展，应该以企业的发展潜力和持续竞争力为基本导向。（三）进一步的思考1公司战略发展的轨迹（何时多元化、何时一体化、何时专一化）多数公司起步于服务当地或地区性的小市场的小型单一经营公司。在一家公司的早期阶段，它的产品类别通常是有限的，资源基础薄弱，竞争地位也非常脆弱。通常，一家年轻公司的战略重点是使业务不断增长增加销售额；扩大市场占有率；培植一个忠诚的客户群；将利润进行再投资，并借入新的资金以扩大设施，增加资源；在条件允许的前提下，尽快地培植竞争能力；根据顾客的需求将价格、质量、服务和促销更加紧密地组合在一起；一旦实际可靠就拓宽产品种类以满足顾客变化的需求；捕捉在相关的试用期要求方面的销售机会。下一步就要寻求在地理范围上扩张的机会。尽管因为盈利潜力的不同，对各地域的渗透程度也高低相异，但扩张过程的自然顺序是从当地市场到地区性市场，进而到国内和国际市场。如果由于竞争激烈、缺乏资源或者进一步扩大市场覆盖没有什么吸引力而导致在全球或国内市场上份额减少，那么，地理扩张就应该停止。那些在当前经营中中乏力、并拥有可以转向其他经营领域的能力以及扩展到其他行业领域所需要的资源和管理水平的公司是最适合进行多元化经营的公司。只要一个公司正全力投入现在所处行业中有利的增长机会，就不急于实行多元化。为什么快速进入多元化不是必要的一个好战略？多年持续集中于一项经营可以不依靠多元化获得成功。麦当劳、德尔塔航空公司、可口可乐、苹果计算机、沃玛特、联邦快递等都是在单一领域赢得了信誉。在非盈利部门，红十字会、等都证明了持续着重于一项经营活动可以获得成功。想脱离成熟的美国软饮料市场的可口可乐公司在意识到国外市场上销售可口可乐会使其在未来几十年的销售额和利润增长1520的机会时，放弃了大部分多元化的早期努力。因此，多元化的时机一般有两种情况：一是公司发展到一定阶段，有了一定的资金和其他资源积累，原行业的发展空间无法充分发挥企业的能力，同时也看好了一个有前途的行业，这时企业往往选择多元化经营。二上公司发展到一定阶段，企业所处的市场领域已经呈下降趋势，希望通过多元化分散风险，或选择新的出路。总之，公司战略的发展轨迹一般遵循着专注多元（或一体化）再专注的过程。2增长战略类型与实现战略的手段之间的关系我们的教材介绍了四种增长型战略类型，分别是一体化战略、多元化战略、并购战略、战略联盟战略。在这里我认为，四种战略类型中一体化战略和多元化战略是实现企业增长的两种基本战略类型，而并购战略与战略联盟仅仅是实现基本战略类型的手段。因为从并购本身来说，分为横向并购、纵向并购和混合并购，横向并购是指处于同一行业、生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购，它的实质是资本在同一产业和部门的集中，并购的结果是实现了横向一体化；纵向并购是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间的并购。其实质是通过处于同一产品不同阶段企业之间的并购，其结果是实现纵向一体化。通过混合并购，企业实际上实现了相关的多元化（水平和同心多元化）和不相关多元化。战略联盟也是企业为了一定的扩张目的而进行的合作，其结果也可能是实现企业的一体化或者多元化。因此可以认为，一体化战略和多元化战略是基本的战略类型，当然通过专注型战略或渗透型战略也可以实现企业的增长。3如何寻找战略领域（行业）案例：任天堂对世嘉：电子游戏行业电子游戏和计算机游戏是电子时代人们没有预料到的副产品。随着技术进步使得模拟越来越逼真。1994年，美国电子游戏是50亿美元营业额的产业（在日本是40亿美元，全世界共150亿美元）。9年前，这一待业几乎消亡，1985年，电子游戏零售额从1982年的30亿美元降到了1亿美元之下。然而该行业的复苏也超过了人们的期望。自1985年始，任天堂和世嘉统治电子游戏业，全世界共卖出1.5亿台游戏机（美国家庭拥有5000万台）。北美614岁的儿童中，几乎三分之二玩电子游戏。截止1994年3月31日，的1994会计年度利润表显示，任天堂全球实现净销售额47亿美元，世嘉为40亿美元。行业背景1972年麦纳沃斯推出第一个家用电子游戏系统欧迪塞。欧迪塞需要把塑料盖边在电视机上。虽然麦那沃斯进行了大规模的促销活动，但欧迪塞从未流行，一年后就消失了。看来需要一个成功的大型游戏来唤起对第一代家用电子游戏系统的需求，1972年，诺兰布斯耐尔创造了第一个大型电子游戏“呼”。 这是一个在酒吧和游戏厅内流行的简单的投币式乒乓球游戏。1972年，布斯耐尔以5000美元同伙伴们成立了阿塔里公司，开始生产“呼”游戏机，“呼”的成功吸引了人们的注意，无数的模仿者进入这一新兴产业。到1973年，游戏厅中所有“呼”游戏机的90%是同阿塔里的25个竞争对手仿造的。家庭版本很快推出了。从这一年开始，快速的模仿一直是电子游戏行业的特征。1976年，美境相机和设备公司推出第一个可换卡带家用系统“通道F”。以前，家用电子游戏系统仅能运行有限的几种预先编好的游戏。一旦玩者对这些游戏感到厌倦，系统就会被放入壁橱，从此被忘掉。由于有了可换式卡带，使得软硬件相脱离，买一个新的卡带，系统就可以运行全新的游戏。诺兰布斯耐尔意识到可换式卡带将是未来的发展趋势。“通道F”推出二个月之后，他把阿塔里公司卖给了活那通讯公司，筹集到2700万美元的资金，为推出新的游戏系统做准备。沃那通讯公司的董事长兼首席执行官斯蒂芬罗斯明白电子游戏的巨大潜力。1976年沃那公司年度报告上说：“玩具和游戏可以追溯到人类历史的早期。石头、骨头和木头是游戏的早期材料，这些东西现在仍是可出售的产品。随着技术的进步，游戏也快速发展。后来出现了电动玩具，现在又和电子技术结合在一起。每一次新的发展都多少使过去黯然失色，但实际上曾经被众多人所喜爱的游戏仍在制造并销售。在这一历史进程中，电子游戏是逻辑上必然的一步。”1977年，阿塔里推出它的“视频计算机系统”或者叫“2600家用系统”。随后的几年，阿塔里使2600成为主导电子游戏系统。1979年大型电子游戏“空间入侵者”在2600上运行，因此成为准许大型游戏在家用系统上运行的第一家公司。80年代在2600上推出的“空间入侵者”非常流行，阿塔里的销售额翻了一倍。阿塔里1982年随后推出的家用版“帕克门”也获得了同样的成功。1982年整整一年，阿塔里是无可争议的市场领导者，保持着家用电子游戏市场的7080的份额。80年代早期，阿塔里开始面对日益强大的竞争对手。1982年，日益增加的竞争对手推出了350个新的游戏名称。马特尔在1979年底以英特尔影像加入战团，1983年初克莱克推出了克莱克影像，在市场上激起了波澜（两者的第二代系统对图像进行了改善）。其他的进入者包括米尔顿布朗雷（它的Vectrex系统失败了）和快克欧兹和磨房的玩具子公司。80年代中期，市场急转直下。据活那通讯公司1983年年度报告显示，1981年11月，仅有一家其他厂商生产与阿塔里兼容的游戏卡带。一年后，达到20家。报告上说：“1983年到1984年，经营不头善的软件制造商清仓甩卖，但是需求在1982年达到高峰后开始下降，因此引起了破坏性的价格竞争和零售商和库存问题。”沃那通讯公司最终在阿里扎沙漠掩埋了成卡车的卖不出去的电子游戏卡带。1983年，沃那报告说它在电子行业上损失了5.39亿美元。1984年，沃那通讯公司和马特尔公司几乎由于他们子公司的亏损而破产。同年，沃那公司卖掉了其阿塔里分部。1985年，马特尔和克莱克宣布他们退出电子游戏行业。1985年美国电子游戏的销售额降至1亿美元，电子游戏行业好像正在快速死亡。任天堂和世嘉的进入1985年当任天堂推出娱乐系统（NES）时，它证明电子游戏行业不久就会消亡的的预言是错误的。受其家用计算机系统在日本获得成功的鼓舞，任天堂无视分析家们关于游戏是一种过时的时尚的说法，1985年秋，开始在纽约销售NES。1986年，“超级玛丽奥兄弟”最终卖出400万套，在这一游戏的强大作用下，公司还销售了110套NES。游戏系统和游戏卡带的销售开始起飞。到1988年，美国电子游戏市场已经起死回生，销售额达23亿美元，任天堂占80的份额。波特教授认为，企业要要一个有发展前途的行业，以便在竞争中处于有利地位。因此公司战略首先要解决的问题就是选择企业所要从事的行业。在这里我们要明确一点，选择所要进入或从事的行业，并不是要求一定要选择新兴行业。传统行业也可能是很有发展前途的。公认的衰退行业也可能产生巨大的市场。因此，应有以下的认识：（1）人的需求是永恒的，但满足需求的手段是不断变化的。市场的衰退往往是满足需求的手段跟不上从而导致市场需求的锐减。制定战略要关注市场需求的变化，更应关注需求本身的变化以及在满足需求的手段上的变化。本例中任天堂在电子游戏业大幅度衰退的情况下，依然投资进入该领域就说明了这一问题。人的需求不外乎是衣食住行、吃喝玩乐，这些需求本身是不会改变的，改变的只是需求的方式。而需求的方式是受人的收入水平、生活质量及技术发展水平的影响。围绕这些基本的需求去发掘更加容易满足需求的手段与方式是制定战略的一个基本出发点。（2）在制定战略时，要回答将要在价值链的哪个环节去开拓的问题。由于价值链的完善与加长，就出现了需求与载体的关系。如满足人的吃饭问题，可以有主导的产品或服务，但围绕这些产品或服务，又可以衍生出很多新的需求及满足这些需求的产品和服务，于是就形成了一个庞大的价值链（需求链），企业战略所要解决的问题同时也是选择在这个庞大的价值链中要居于哪个环节的问题。在价值链中处于不同的位置，其战略地位是不同的。在一个产业中总有一两个环节是牌支配地位的，其他环节都是这些环节附属者。如飞机制造业中，总装配环节是非常重要的，它决定着这个行业的命运。如果最终产品的订单非常充足，那么零部件提供者的日子也比较好过，如果飞机的订单少，那么零部件提供者的日子也比较难过。如果某飞机制造商终止同某家零部件供应者的合同，那么对该零部件商则是一个重大打击。（3）在制定战略时，要处理好需求与载体、最终需求与技术支持之间的关系。任何需求，都需要一定的技术支持，需要一定的载体，也就是唱戏与搭台的关系。如目前被大家看好的电子商务，