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项目管理在电网企业财务信息化建设中的应用探讨 摘 要随着网络信息时代的来临，电网企业也逐渐加快了财务信息化建设的步伐，为了尽可能地提高项目管控的绩效，在结合电网企业财务信息化建设特殊性的条件下，引入项目管理方法。本文通过分析项目生命周期管理、项目知识领域的管理在电网企业财务信息化建设中的应用及发挥的作用，以期提高电网企业信息化建设水平。 下载 关键词项目管理；电网企业；信息化建设；应用 doi：10.3969/j.i中图分类号F232；F270.7 文献标识码A 文章编号1673-0194（2016）10-00-02 由于企业信息化建设步伐的日益加快，就信息系统而言，其项目规模日益扩大，且越来越复杂，因此，项目管理便应运而生。我国电网企业信息化建设才刚刚起步，项目管理的应用也处于摸索阶段，远远没有发展成熟，在项目建设方面，更多的依赖于经验，而欠缺科学的理论指导。因此，我国电网企业信息化建设，急需建立完善的项目管理方法体系，从而充分发挥项目管理在财务信息化建设中的作用。 1 电网企业财务信息化建设的特殊性 电网企业财务信息化建设，主要经历了5个发展阶段，分别是：单项型财务软件阶段、核算型财务软件阶段、管理型财务软件阶段、电子商务型财务软件阶段、企业级决策型财务一体化管理系统阶段。各个阶段都有其特殊性，然而，某些特殊性则贯穿于信息化建设的全过程。具体表现在以下三个方面。第一，在电网企业财务信息化建设的过程中，更加注重协同，就核算型财务软件而言，其功能更多地体现在会计核算方面，而随着信息化建设的推进，就更加倾向于各个业务之间的协同管理。第二，在财务信息化建设的过程中，更加重视效率的提高，其计算模式更加的先进，财务工作效率得到显著提高。从当前的发展形势来看，其财务管理越来越倾向于集约化管理。第三，在财务信息化建设的过程中，更加注重用户体验。最初，对于财务软件用户来说，只可以进行会计核算，随着信息化建设的推进，逐渐用于财务管理。现在，可以利用联机分析处理，对财务数据进行智能挖掘分析，并提供科学完善的财务报表。结合财务信息化建设的特殊性，电网企业在项目管理的过程中，应当充分重视各个业务之间的协同管理，并注重用户体验，从而适应这些特殊性。 2 项目生命周期各阶段的管理 2.1 启动项目阶段 启动项目阶段属于项目定义阶段，主要涉及的内容包括：调研企业财务现状与需求、研究项目可行性并对其进行立项管理。调研企业的财务现状和需求，以访谈和问卷的形式进行，针对当前财务系统与需求，评估二者的差距，形成项目需求建议书。关于项目可行性的研究，需要结合需求建议书，针对财务一体化信息系统，研究技术可行性、经济可行性。研究技术可行性能够分析各项业务的协同；研究经济可行性主要是分析成本效益、潜在风险及防范风险的措施。将二者结合之后，生成可行性报告，这为项目立项及预算管理，提供参考依据，在整个项目活动中，属于纲领性文件。 2.2 组织与准备阶段 组织与准备阶段工作的主要内容：安排财务一体化信息建设的具体实施，并确定组织者。为确保项目管理的顺利开展，在本阶段首先应该由财务部和信息部共同携手，成立财务信息一体化领导小组，并下设立项目管理办公室，由两个部门分别管理。项目管理规划的制订，主要是针对项目管理中各个子计划，进行收集与整合，主要包括范围计划、质量计划、风险计划等。结合项目管理计划，通过项目管理办公室，制订财务一体化信息建设详细方案，主要包括目标、内容、整体计划等，经领导小组审批后，完成项目准备。 2.3 项目执行阶段 项目执行阶段主要包含4个重要内容，即需求分析、系统设计、开发实施与推广应用。对于各个内容而言，都属于阶段性成果。需求分析以业务范围进行分类，对业务需求进行收集，通过梳理各项业务流程，如核算、预算等，并建立模型，编制需求说明书。系统设计结合业务需求及相关管理标准，考虑各项业务的协同，编制系统设计说明书，并开发界面原型，便于用户体验。开发实施结合系统设计说明书，建立能够运行的模型系统，加强与用户的沟通和交流，从而不断加强用户体验。而且，完成主要设计和测试方案，并开发系统，最终建立起完善的财务一体化信息系统。开发系统后，应该进行系统功能测试，并根据测试结果，编制功能测试报告，进行功能验收。推广应用主要是组织用户进行培训，并进行系统试运行。 2.4 项目结束阶段 项目结束阶段主要包含的内容有项目验收、项目评估。财务一体化信息系统，经过试运行之后，由承建方建立验收小组，小组成员的构成包括专家组、测试组、资料组。他们针对整个系统进行测试，结合项目完成情况，总结经验并作出客观评价，最后颁发验收证书。整个项目的评估，由企业信息部组织专家来进行，评估内容包括项目立项、实施过程、管理绩效等。 3 项目知识领域的管理 3.1 需求管理 在财务一体化信息系统的需求管理中，收集需求是非常重要的环节。结合整个系统的特殊需求，通过访谈和问卷的形式来收集需求，其中，最重要的是收集用户体验需求。此外，还要依托财务咨询机构，对收集的需求进行梳理，并组织专家对各种业务（如核算、预算、资产等）进行分组，对于财务和主营业务，进行协同梳理，开展研讨会，引导企业不断完善需求，从而生成需求规格说明书，再藉此说明书，展开后续项目的管理。 3.2 配置管理 配置管理主要用于控制项目的变更。若要真正实现财务一体化管理，确保系统的统一，就应该建立变更控制委员会，促使系统需求变更更加规范，加强配置管理。系统变更主要由变更控制委员会对各个子公司的变更申请进行整理汇总，然后，由定期组织专家进行评审，并拟出解决方案，最终实现新版本的发布。在配置管理的过程中，针对系统配置项，进行集中管控，将各个阶段性成果进行编码处理，存入数据库，并在它们之间建立关系映射，从而将各个成果串联起来，如此一来，任何阶段成果出现问题，都可以迅速定位至与其相应的输入、输出位置。 3.3 质量管理 质量管理直接关系着项目效益。一般来说，质量管理具有三道防线，分别是：建设单位、项目管理办公室、公司信息部。根据质量管理活动，建设单位负责项目建设；项目管理办公室负责对项目质量进行监督和审核，并分析质量问题；公司信息部主要负责整体调控，对项目质量进行考核及评价。就财务一体化信息系统而言，项目管理办公室履行的主要职责是编制管理方案，就各项质量管理活动，确定实施时间及责任人等。结合质量管理方案，进行质量管理活动，并详细记录实施情况。在质量管理考核方面，应针对活动执行情况，进行详细检查，包括按期执行情况、质量管理数据真实性等。考核完成之后，应该针对其中存在的质量问题，立刻进行整改，记录整改过程并反馈，从而确保质量管理不断加强。 3.4 团队管理 在项目管理的各个环节中，都离不开人的参与。在项目相关者中，项目团队直接关系着项目成果。团队离不开财务专家、信息技术专家、同时还需要有财务知识和信息知识的综合型人才，如此，才能建立高素质的复合型专家团队。关于团队的建设，笔者倡导信息技术人才进行需求分析，并参与业务模型的创建。此外，还应组织信息技术人才对各种业务进行集中梳理，发挥其辅助决策的作用，培养其兼顾大局的意识，建立既懂管理，又熟悉业务和技术的高素质团队。 4 结 语 在电网企业信息化建设中，财务一体化信息系统属于核心系统，拥有着非常复杂的架构，该项目的管理属于非常繁杂的工程。本文结合电网企业信息化建设实践，引入项目管理，它的应用有利于提高电网企业项目管理水平及企业的市场竞争力，希望本文的研究能够