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高层管理团队的冲突研究 摘要：文章在介绍团队冲突理论的基础上，通过回顾以往高管团队的冲突研究，分析了冲突对高管团队绩效的影响，冲突作为高管团队组成特征与绩效之间的中介机制，以及影响高管团队冲突的关键前置因素，最后归纳并指出了高管团队冲突领域的未来研究方向。 下载 关键词：高层管理团队；冲突；绩效 一、 引言 随着科技进步和经济全球化的发展，企业获取竞争优势的方式与几十年前显著不同，成功的企业更多的依靠强有力的人力资本与智力资本，而重中之重就是企业的高层领导班子。正如联想创始人柳传志所说：“管理就是三件事，搭班子，定战略，带队伍”。以前那种领导人单打独斗的方式已经很难适应激烈的市场竞争，他们更多地需要以团队的方式进行高效运作（孙海法，伍晓奕，2003），高层管理团队（Top Management Team，TMT）的研究随之兴起。所谓高层管理团队，是指处于企业最高战略制定与执行层、负责整个企业的组织与协调、对企业经营管理拥有很大决策与控制权的高层经理群体（Finkelstein & Hambrick，1996）。 自Hambrick和Mason（1984）提出“高层梯队理论”开始，战略领导学者从研究CEO个人转为研究高管团队，但近二十年来的研究集中在高管团队人口统计特征对组织战略及组织绩效的影响上，缺少对高管团队沟通、冲突等运作过程的研究（Carpenter，Geletkanycz & Sanders，2004）。为什么要进行运作过程的研究呢？首先，通过二手数据收集的高管人口统计特征，如团队规模和职业背景等可能不可靠，无法准确地表征高管团队的运作过程（Lawrence，1997）。其次，以往人口统计特征和组织绩效关系的实证研究往往得出不一致的结论（Priem，Lyon & Dess，1999），其中一个原因是没有考虑高管团队的运作过程（Carpenter，Geletkanycz & Sanders，2004）。高管团队模型是一个三步链：特征过程绩效，包含三个过程的模型才能达到较好的预测效果（孙海法，伍晓奕，2003）。 高管团队作为企业战略决策核心，其冲突过程直接影响团队的决策绩效和内部人际关系的和谐。学者们逐渐地意识到冲突的关键性，并开始对高管团队的冲突过程进行了一系列的研究。本文通过归纳总结以往的相关研究，指出未来的研究方向。 二、 团队冲突的理论 冲突是高管团队战略决策过程的重要机制，Jehn（1994）总结团队冲突的研究成果， 把冲突区分成两种类型：任务冲突（Task Related Conflict）和关系冲突（Relationship Conflict）。任务冲突是基于工作任务的实际冲突，它包括了团队成员对决策内容的不一致看法， 以及意见，观点的区别。关系冲突，则是人际之间的不相容，通常包括团队成员之间的紧张，烦恼，和仇恨。 两种冲突对团队结果有不同的影响。任务冲突对包括高不确定性，需要大量信息处理的非常规任务具有促进作用，它使得团队成员讨论不同的观点，增加成员对问题的认识，进而改进绩效（Amason & Schweiger，1994）。关系冲突则限制了团队信息处理的能力，因为团队成员把他们的时间和能量都聚集在了个人而不是团队问题上，由此增加了团队成员的压力和焦虑水平，并造成团队成员间的敌意和冲突升级的倾向（Janssen et al，1999），从而降低了团队绩效。 三、 高管团队冲突的研究进展 1 冲突对高管团队绩效的影响。基于Jehn（1994）的分类，学者广泛研究了冲突与团队绩效之间的关系，结果却并不一致。De Dreu和Weingart（2003）对1994年2001年间的研究文献作的元分析发现，任务冲突和关系冲突都与团队绩效存在高度负相关。在高管团队层面，一些研究开始关注冲突对团队绩效的影响。Simons（1993）发现在快速决策的高管团队中，任务冲突与团队绩效正相关，但在决策缓慢的高管团队中，任务冲突则与团队绩效负相关。Amason（1996）发现高管团队的任务冲突与团队决策质量、决策理解、以及对决策的情感接受度正相关，关系冲突则与决策质量、决策承诺、及情感接受度负相关。我国学者王国锋，李懋，井润田（2007）通过实证研究发现团队内情绪冲突的增多会降低决策的质量，而凝聚力中的士气感则有利于决策质量的提高。 相对于团队绩效，学者更多地聚焦于高管团队冲突与战略选择、协同等组织结果之间的关系，而没有直接对冲突与组织绩效的关系进行实证研究。这一方面是因为数据获取的困难，另一方面则是因为组织绩效是一个受诸多因素影响的复杂、多维的现象，高管团队冲突是一种组织行为，必须要在重要决策背景下，通过影响公司经营过程才能影响经营绩效，冲突本身并不直接影响组织绩效。 2 冲突的中介机制研究。 另外一些学者重点研究了冲突在高管团队的异质性特征与组织绩效之间的中介机制。所谓异质性特征，指的是高管团队成员在人口统计特征上的差异化程度。冲突在异质性团队里比在同质性团队里更常发生，异质性特征使得团队成员在决策问题上往往有不一致的意见，从而增加了冲突的可能性。 Knight，Pearce，Smith和Olian（1999）对83家美国的高科技企业的研究发现，关系冲突和寻求一致性（Agreement Seeking）是高层管理团队异质性特征与战略协同（Strategic consensus）之间的中介机制。另一个试图揭开团队异质性特征与绩效之间的“黑匣子”的研究（Pelled，Eisenhardt & Xin，1999）则发现，任务冲突是职业背景异质性与团队认知任务绩效之间的中介机制。Simons，Pelled和Smith（1999）认为与工作相关的异质性引致许多任务相关的观点和信息的讨论，因此可以提高决策绩效，他们对57家生产类企业的高层管理团队进行的研究发现，与工作相关的异质性特征（任期、职业背景、教育程度、环境不确定性）与冲突一起相互作用，进而影响财务绩效。 3 冲突的影响因素。高效的高管团队可以有意识地促进任务冲突，抑制关系冲突。例如，Amason（1996）发现最成功的战略决策来自于那些使用任务冲突来激发讨论和创新，并能抑制愤怒和仇恨的高管团队。为了探索促进任务冲突和抑制关系冲突的有效机制，学者对影响冲突的前置因素进行了一系列的研究。 首先，高管团队的异质性人口统计特征影响着冲突的水平。Pelled，Eisenhardt & Xin（1999）认为，与工作相关的异质性特征，包括任期、职业背景等更能促进任务冲突，而性别、年龄、种族等与工作无直接相关的异质性特征，则能导致关系冲突。他们对45个高管团队进行的研究发现：职业背景异质性能促进任务冲突，因为成员在讨论工作问题时，是以自身的职业背景作为支持，不同的背景必然会导致不同的看法从而产生冲突；而种族和任期的异质性能够增加关系冲突，因为不同种族或不同任期的人一起工作，相互之间是非常难融合的；年龄异质性则与情绪冲突呈负相关的关系，当团队成员的年龄相似时，成员相互之间会产生更多的猜疑、妒忌和竞争。 其次，高管团队内部的氛围因素对冲突也起着调节作用。学者们陆续发现高管团队的规模、团队开放性（Amason & Sapienza，1997），团队内部的信任程度（Simons & Peterson，2000），都影响着任务冲突和关系冲突的水平。国内学者王国锋，李懋，井润田（2007）的研究发现高管团队内的归属感有利于情绪冲突的减少，从而间接提高了决策质量。孙海法和刘海山（2007）的研究结果亦表明，高管团队开放性和信任构成的团队氛围与任务冲突有正向联系。 第三，高管团队的价值观差异，是影响团队冲突的重要因素。价值观是行为选择的向导，拥有相似价值观的团队成员更可能以相似的方式解释团队问题和事件，因此减少了冲突的发生。反之，价值观的差异则会提高冲突的水平。Lankau，Amason，Sonnenfeld和Agle（2007）对31个CEO及其所在的高层管理团队的组织价值观进行了调研，发现CEO感受到的他与高管成员的价值观差异性，显著提高了团队内部的任务冲突和关系冲突水平；高管团成员间感受到的团队内部价值观差异性，提高了团队任务冲突水平；而冲突在价值观差异性和高管团队成员满意度、组织承诺感和对CEO领导有效性评价之间起了部分中介作用。国内学者刘学（2003）采用定性研究方法，提出价值观差异等是影响冲突的前置因素，孙海法和刘海山（2007）则通过实证研究表明，高管团队的绩效观和集体主义观与任务冲突有正向联系，集体主义观异质性和绩效观异质性抑制任务冲突，利己权力观异质性引起任务冲突。 四、 结束语 通过总结归纳以往的研究我们发现，学者们从各自不同的角度研究了高层管理团队的冲突过程，取得了丰富的研究成果，然而绝大部分研究都建立在“高层梯队理论”的基础上，虽然明确了冲突是影响高管团队绩效的重要过程，然而对冲突如何发挥作用的机制，以及促进或抑制高管团队战略决策过程中冲突的关键因素，都没有进一步地深入研究。以后的研究应该从以下几个方面突破： 1开发适用于本土企业高管团队的冲突测量量表。De Dreu和Weingart（2003）对1994年2001年间研究冲突与团队绩效的文献作了元分析，发现任务冲突和关系冲突都与团队绩效存在高度的负相关关系，原因可能在于现有的冲突测量一直沿用了Jehn（1994）的量表，无法很好地区分真正的冲突。而在我国特有的社会文化背景影响下，高管团队的冲突有时并不是直接、外显的行为过程，而是呈现出隐蔽化、利益化的特点，简单的测量问题无法很好地衡量高管团队内部的真实冲突水平。开发适用于本土企业高管团队的冲突测量量表，准确地鉴别和衡量冲突，是进一步开展高管团队的冲突研究的关键，也是国内管理学界的重要课题。 在冲突的测量上，也可以考虑Amason和Sapienza（1997）结合访谈与问卷调研的方式，通过让总经理阐述高管团队最近决策时发生的具体冲突事件，把之作为问卷调查的情景，让每位高管评估该事件中的团队冲突水平，以更准确地测量冲突，减少社会倾向性。 2 加强对前置因素研究。由于测量和数据收集的困难，高管团队冲突的前置因素一直是理论研究的“黑匣子”，国内外的研究更多地局限在人口统计特征上，少数几位学者关注了价值观等心理特征。以后的研究中应该更深入地考察高管团队成员的心理特征对冲突的影响，比如更深入确切的价值观，CEO与成员的个性特点和决策风格的差异等。另外，团队氛围、决策机制等因素也直接制约着冲突的产生，明晰这些团队因素对冲突的作用机制，可以有意识地促进促进任务冲突，抑制关系冲突，打造高效决策的高层管理团队。 3 加强战略决策背景下的冲突研究。高管团队冲突是一种组织行为，只有在企业的重大战略决策背景下，通过影响企业的经营过程， 才能决定组织绩效。以后的研究应该更加关注高层管理团队在重大战略决策背景下的冲突过程，使用包括定性研究在内的多种方法，探索冲突在决策过程中的作用，理清任务冲突、关系冲突对高层管理团队决策过程的影响机制。研究结果既能充实高管团队建设的理论，对高管团队的运作和管理也具有实践意义。 参考文献： 1Amason，AC& Schweiger，DMResolving the paradox of conflict：Strategic decision making and organizational performanceInternational Journal of Conflict Management，1994，（5）：239-253 2Lankau，MJ，Ward，A，Amason，A，Ng，T，Sonnenfeld，JA，& Agle，BRExamining the impact of organizational value dissimilarity in top management teamsJournal of Managerial issues， 2007，19（1）：11-34 3Lawrence，BSThe black box of organizational demographyOrganization Science，1997，（8）：1-22 4Pelled，LH，Eisenhardt，KM，& XinKRExploring the black box：An analysis of work group diversity, conflict, and performanceAdministrative Science Quarterly，1999，44（1）：1-28 5Priem，F，Lyon，D，& Dess，GInherent li- mitations of demographic proxies in top management team heterogeneity researchJournal of Management，1999，25（6）：935-953 6SimonsTL，& RSPetersonTask conflict and relationship conflict in top management teams：The pivotal role of intragroup t