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企业人才流失危机管理初探 摘要随着经济的全球化，国内国际竞争日益激烈，企业也面临着越来越多的威胁，其中人才流失问题尤为值得关注。企业的竞争首先是人才的竞争，要想增强企业核心竞争力、提高企业凝聚力，拥有和保留人才是关键性的一步。本文针对可能发生的人才流失危机情境，阐述了企业人才流失的原因和危机管理的过程。人才流失危机管理围绕事前预防、事中控制和事后管理三部分展开，力图构建出符合企业需求的，能切实起到预防并减少因人才流失而引起损失的危机处理体系。 关键词企业；人才流失；危机管理 随着知识经济时代的来临，人才已成为企业最宝贵、最重要的资源，越来越多管理者意识到人才是未来市场角逐成败的关键。如何吸引人才、留住人才、稳定人才、用好人才，已成为越来越多的企业管理者关注的焦点。然而，现代企业人才流动频繁、人才流失严重的问题也日益突出，如何避免或减轻人才流失所带来的损失，针对可能发生的危机如何实施管理，亦是企业面对的重要课题。因此，对企业人才流失的危机管理研究就显得十分必要。 一、研究背景 在国外，对企业危机管理的研究已卓有成效，如从罗伯特希斯所著的危机管理，到劳伦斯巴顿的组织危机管理，及诺曼R.奥占斯丁提出危机管理的六个阶段。但这些研究侧重于公共危机、经济危机、形象危机、财物危机及生存危机等方面，对人力资源危机只是进行了简单描述。对于如何预测、预防和减少企业危机，尤其是就人力资源危机的预警和危机管理研究较少。不过，其丰富的危机管理理论说明了危机管理的一些普遍现象，对进一步研究人才流失危机管理提供了一定的指导作用. 在我国，许多学者对企业危机管理进行了有益的探讨。朱延智在企业危机管理一书中将人才流失危机划归为人力资源十大危机之一，指出了人才流失会使企业竞争力消长、工作善后成本增加，应从员工招募、组织文化、制度改革、工作安全、员工沟通等方面来预防人才流失；杨月坤在基于人才流失的人才危机管理一文中将基于人才流失的危机管理分为危机识别、危机预防、危机处理和危机总结四个阶段，并就应对的措施进行了较详细的论述；李继红在构建以人为本的企业危机管理中提出“以人为本”是企业管理成功的重要因素，“以人为本”的企业危机管理的主要内容，包括对内部员工的“以人为本”及对企业外部“人”，即顾客、社会公众、竞争对手的“以人为本”。可见，国内学者们的研究角度多样，论证翔实，但同时也看到对于人才流失危机从发生到结束整个过程的管理的论述不够系统化，涉及的方面较为分散，这也给往后的研究埋下了伏笔。 二、人才流失的原因分析 导致企业人才流失的原因是多方面的，既有宏观方面的因素，如生产力发展水平、经济状况、通货膨胀、失业率、产业结构、所有制等，又有微观方面的因素，主要是企业因素和个人因素。 1、个人因素 (1)个人对自我发展前景的预期。俗话说，“鸟择良木而栖”。越来越多的人才十分看重自己的发展前景，当员工感觉到留在企业职位上升空间很狭小，抑或个人价值得不到很好的体现，难以实现其自身的职业生涯抱负，他们就很可能会离开企业去寻求更加适合自己发展的空间，以实现其个人价值和人生追求。 (2)缺乏工作兴趣。职业的选择具有一定的偶然性，有些人工作了一段时间后会发现与自己的兴趣相悖，缺乏工作热情，是所谓“身在曹营心在汉”。于是，有志之士纷纷选择一走了之。 (3)人际关系紧张。人际关系是企业员工间日常生活中形成的以情感为纽带的相互联系。良好、和谐的人际关系是实现工作团队的目标、发挥人才效用的必要条件。如果个人在单位人际关系紧张，四面楚歌，势必影响其为团队效力的决心，他很可能会选择离开。 2、企业因素 (1)激励机制不科学。一方面，物质利益是人们生存的基本条件和工作的基本动力。对大多数人来说，薪酬高是最有效的激励手段。如果企业内部收入分配不合理，势必造成人才心理不平衡。另一方面，激励机制不科学也表现在缺乏科学合理的考核晋升机制，人才的价值没有得到承认和认可，都会存在人才流失的隐患。 (2)企业未能建立良好的企业文化。企业文化是企业存在的精髓和灵魂，是企业留住和吸引人才的内在动力，它能使企业产生一种团结合作的文化氛围，使员工朝着共同的企业目标而努力。如果缺乏属于自己的企业文化，企业犹如一盘散沙，最终会使员工各奔东西。 (3)企业领导者缺乏管理经验，人力资源管理不善。首先人力资源部门对本组织的人才需求缺乏科学、准确的预测和分析，造成人员配置的不科学，使得人岗不符。其次，未建立有效的沟通机制，对员工在工作中的不满情绪未能及时进行疏导。这些原因都可能导致企业人才频频跳槽。 3、社会因素 市场经济体制的不断完善，为人才流动提供了宽松的环境。国有企业、外商投资企业、私营企业、民营企业等都加人人才竞争，为人才发挥自己的特长提供了更多的机会。人才市场的发展及各种有关人才流动法律政策的出台，为人才流动提供了方便条件和保证，这也大大增加了人才流失的可能性。 三、人才流失的危机管理 众所周知，过高的人才流失率会增加企业的人才交替成本，影响在职员工的工作情绪，有损企业自身的信誉和形象等。因此，加强科学、系统的人才流失危机管理研究就显得十分必要。所谓人才流失的危机管理是企业为避免或减轻人才流失所带来的损失，针对可能发生的人才流失危机情境所作的管理措施与应对策略。根据诺曼R.奥古斯丁的危机管理六阶段和陈佳贵的危机管理模型，其过程可分为三个阶段：即危机的事前预防、事中控制和事后管理。 1、危机的事前预防。英国危机管理专家迈克尔里杰斯特有句名言：预防是解决危机的最好方法。它道出了危机管理的真谛。危机意识应该是一种超前意识。因此，企业应及早采取各种预防措施，把人才流失的危机消除在萌芽状态。 (1)组建危机管理团队，拟定危机管理计划。组织机构应该在危机发生前就成立一支危机管理团队，团队成员应该是那些在管理上经验较为丰富，对危机较为敏感的人，当然还应该经过必要的培训。危机小组成立后，应根据以往或同行其他相似组织发生的类似危机事件的教训拟定一套危机管理计划，做到有备无患。同时，还应根据制定好的计划进行危机演练，使其具有可操作性，为改进企业管理职能和实施人才流失危机管理赢得时间和主动。 (2)建立人才流失危机预警指标体系。所谓企业人才流失预警系统的预警功能，是对企业人力资源的不良趋势进行监测与识别，再加以诊断，在此基础上进行预控，以免步入人才流失危机的状态，而要完成预警功能，首先必须设计特别的预警评价指标。这些指标的设定应该具有测量可行，相关性强、灵敏度高等特点，主要可以包括以下指标：工作待遇满意率(反映企业人才对企业交付的各种任务和给予各种待遇如薪水、福利、医疗、保险、住房以及培训、就业等方面的满意程度)、工作压力感受率(一定时期内感觉到相当的工作压力却又无法克服的员工比例)、人际冲突频率(一定时期内企业人才间人际冲突的次数)、企业目标的认同率(反映一定时期内认同企业目标的企业人才数所占的比例)等等。在确定了这些预警指标后，还要进一步确定预警临界点。关于临界点的设定，既可以根据历史经验数据或同行业数据参考，也可以询问有关专家。一切准备工作完成后，就剩下对预警指标的日常监控了。如果发现某些指标超过了相应的临界点，则可能会发生人才流失危机。此时，危机管理团队应立刻做出反应，分析原因并评估其影响程度，做出相应的管理决策。对不正常状态进行调查整合，及时控制住危机的爆发。 (3)在日常管理中注重“以人为本”，营造良好的企业文化。“以人为本”是现代企业文化的新模式，其核心价值观是尊重人、关心人、实现人的价值。其具体可以体现在很多方面。例如：充分肯定员工的工作业绩，使其感受到自己在组织中的重要性，尊重其个性和才能的发挥，重视听取他们的意见和建议，使员工对企业产生归属感，帮助职工进行合理详细的职业规划，有针对性地开展培训教育工作，创造学习和提升机会，增加员工对企业的认同感，关心员工及其家庭，在其困难时给予帮助和关怀，逢年过节为其送上一份温馨的祝福等等。另外，正如前文所述，良好的企业文化能增强团队的凝聚力，企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，是要在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。让员工的个人价值观与企业的价值取向一致。 2、危机的事中控制。这个阶段的管理主要是针对危机已经爆发到造成损失这一时间段。由于事前预防不得当或其他偶然因素的影响，人才流失在即，面对突发的人才流失危机，企业惟有采取正确的态度和积极的措施加以处理，才能顺利化解危机，以保证企业经营管理活动的正常开展。另外，必要的事中控制也可以将危机造成的损失降到最低。 (1)主动与离职员工进行面谈，争取以情留人。这体现了组织中沟通的重要性，每个员工的离开都有一定的原因，通过谈话可以深入了解企业存在的不足，找出员工跳槽的症结，作为日后改进与完善的依据，以留住其他优秀人才。同时，执行面谈的过程应该对员工态度真诚，设身处地地去体会员工离职的真正原因，尽量营造轻松的气氛，让员工毫无顾忌地说出对公司的看法和意见，必要时以情动人，诚恳地表达他们对于企业的重要性及企业对他们的重视，力图改变辞职人才的初衷，弱化他们离职的决心。以情为重的沟通方式能够使员工深切体会到企业的爱才之心，员工工作了一段时间，多多少少会对曾经奉献过的企业怀有不舍之情，抓住这种心态，动之以情，晓之以理，往往事半功倍。 (2)动用人才储备，及时弥补空缺职位。人才流失危机发生后，危机管理团队应马上启动人才储备，迅速物色合适人选以接替离职人员，从而保证组织的正常运作。为了缩短这个反应时间，企业在日常的人力资源管理过程中，就应该注重从企业内部培育人才、从企业外部招纳人才，建立人才储备库，为企业的人才更迭和人才的正常更新做准备。例如：定期轮岗，使员工岗位多样化，工作丰富化，在熟悉自己岗位的同时也了解其他岗位，而对于那些特殊核心的岗位应专门有针对性地进行人才培养和储备。这样，在人才流失爆发时，就可以迅速填补职位空缺，与离职者进行业务交接，使正常的公司运营尽量少受影响。 (3)及时稳定人心，避免人才流失的扩大化。企业内优秀人才的离职势必会对其他员工的心理造成一定影响，更多的人会开始对企业的前景和自身的发展担忧，影响员工士气，工作绩效下降不说，很可能会造成更多人才的离去。此时，沟通的作用又显得格外重要，管理者应坦诚地披露员工离职的原因，以避免小道消息造成的人心惶惶。同时，对企业内部管理上存在的不足也应该做客观的评价，消除其他员工的顾虑，对于情绪波动比较大的员工也应该进行单独面谈，了解他们的心态，给予必要的安抚。而如果是企业内关键核心人才的流失，则还应该注意与企业外部的沟通，以避免由于媒体等的不实报道而使企业形象受损，及早消除外界的猜疑，防止形势进一步恶化。 3、危机的事后管理。危机的事后管理是对危机爆发后造成的影响恢复到危机发生前的状态，是企业吸取教训进一步完善管理的过程，是组织抓住危机带来的机遇重新发展的过程，同时要防止其再次发作引起第二次危机。所谓“塞翁失马，焉知非福”。企业在这一阶段的管理也显得十分重要。 (1)及时总结经验教训，防止悲剧重演。这里的经验教训包含两个方面：一方面是人才流失所暴露出的企业运营管理等的弊端，另一方面是在危机处理的全过程中发现的问题。针对前者，对企业来说，危机是一次难得的学习机会，借此契机，企业可以进行大刀阔斧的改革，如调整组织结构、强化员工激励机制、改善薪酬福利、实施员工职业生涯管理、提拔一批新人到关键岗位任职等。而针对后者，企业应该对人才流失危机处理所采取的相关预防和处理措施的执行情况进行系统调查分析。具体来说，就是对人才流失危机预警系统、人才流失危机处理预案、危机决策和处理措施等方面工作进行全面的调查和评价，判断优劣长短。对人才流失危机处理过程中的好经验、优点和长处要加以推广和发扬光大，对存在的各种问题和漏洞，要认真加以分析，判断其是偶然的，还是制度性的，或者是人为造成的。最终对现有政策、制度做出改进，使企业人才流失危机管理机制更加完善，以防范类似事件再度发生。 (2)加强离职员工的管理。离职员工离开后，在一定程度上仍会代表企业的形象，因而人力资源部门应该注重对离职员工进行二次管理，他们将是企业的一笔潜在资源。很可能将来会和原企业有“第二次”握手的机会。所以，对这部分人的管理也不应忽视。例如，企业可以建立离职员工数据库，追踪观察其离职后的动态和去向，及时录入数据库系统，保持联系上的畅通性。这时可以体现沟通的重要性，通过感情维系和联络，增加离职员工的归属感