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贡总在集团公司（未上市企业）内控体系建设启动视频会议上的讲话 在集团公司（未上市企业）内控体系建设启动视频会议上的讲话贡华章（2006年9月12日）同志们：集团公司决定从今年开始全面开展内控体系建设，在年初工作会议和集团公司财务资产会议上，陈总、蒋总就已经对内控体系建设进行了部署，我们这次会议的主题非常明确，就是按照党中央、国务院以及财政部、国资委等国家有关部委关于加强风险管理的要求，在上市企业已全面启动内控管理的基础上，组织动员各未上市企业全面开展内控体系建设工作。这也是我们坚持以科学发展观统领全局，着力提升国际竞争力，把跨国企业集团建设全面推向前进的一项重要举措。股份公司早在2003年就着手建立内控体系，目前已取得重要进展，部分未上市企业也进行了有益的探索。从今年2月份开始，集团公司就未上市企业的内控体系建设工作组织了专题研究，形成了实施方案，并征求了国资委等有关部门的意见，做了大量前期准备工作。刚才，徐文荣同志宣读了集团公司内部控制体系建设实施方案，李万余同志宣读了关于成立集团公司内控体系建设委员会的文件。这次会议的召开，表明集团公司内控体系建设已覆盖到所有上市和未上市企业，标志着内控管理工作在全集团已进入到全面推进阶段。各单位要认真贯彻落实这次会议精神，高度重视，严密组织，创造性地开展工作，努力完成集团公司内控体系建设任务。下面，我主要讲三点意见。一、要充分认识加强内控体系建设的重大意义，切实增强推进工作的责任感和紧迫感实施内控是加强企业管理的重要内容。中国石油历来重视内部管理和控制制度建设，在不同的发展时期，紧密结合内外部环境变化和发展目标，始终不渝地加强以财务管理为重点的各项经营管理工作，为公司的持续健康发展提供了重要保障。重组改制以来，适应管理体制和经营机制发生的重大转变，集团公司着力强化了各项管理制度和内控措施的修订和完善工作。在财务会计领域，先后制定出台资金授权管理办法和会计工作规范，建立重大财务会计事项报告制度，实现了“一个全面、三个集中”，统一了全集团的会计制度；在投资管理领域，出台股权管理暂行办法，制定投资限额审批制度，完善了投资项目评价办法；在监督监察领域，内部审计制度不断完善，纪检监察作用不断加强，建立了反腐倡廉惩防体系；在HSE管理领域，制定全面系统的应急预案，建立事故防范、隐患治理和责任追究等制度，初步形成了安全发展、清洁发展的工作格局；在干部人事管理领域，建立干部公开选拔、竞聘上岗和任前公示等一系列管理制度，人力资源开发工作步入了新的轨道；战略管理、市场开发、信息化建设等领域的制度创新也取得了长足进步。特别是从2003年开始，股份公司按照国际通行的COSO内部控制框架全面启动了内控体系建设。两年多来，股份公司以控制财务报告风险为突破口，全面梳理业务流程，对重要业务单位、重要业务流程和重要风险点进行重点分析、评估，建立统一规范的控制程序，完善了控制措施。今年年初发布实施了内部控制管理手册，股份公司的内控体系现已正式运行。与此同时，长庆石油勘探局、中油国际工程公司等企业也结合自身实际和业务特点，针对存在的薄弱环节，在内控体系建设方面进行了探索和实践，取得了阶段性成果。应该说，在全集团全面推行内控体系建设具备比较好的基础和条件。但是也要看到，在新的发展阶段，集团公司实施国际化经营的深度和广度明显增加，所面临的国内外市场竞争更加激烈，肩负的经济、政治和社会责任更加重大，相应地发展中的风险也随之加大。这就要求我们要善于识别机遇和风险，努力提高利用风险管理手段创造价值的能力，全面提升公司的科学管理水平。我们要从全面落实科学发展观、确保公司永续发展的战略高度，进一步深化对内控体系建设重要性和必要性的认识。加强内控体系建设，是建设具有较强国际竞争力的跨国企业集团的客观要求。目前国际大公司已经普遍具有了20年以上的风险管理和内控体系建设经验，风险意识和内控意识已经深深地植入企业的经营管理理念，以风险管理为核心的内控体系已趋于成熟，为有效规避企业经营风险发挥了积极的作用。据有关调查显示，世界1400家大公司中38的公司已经建成完整的全面风险管理体系，35的公司已经部分建成，另有16的公司正在计划建设，只有10的公司还没有开始建设全面风险管理体系。世界各国在不断完善比较苛刻的内控管理方面的法律法规，要求在当地经营的各国企业严格遵守。当前，集团公司处于实施“三大战略”、建设跨国企业集团的重要发展时期，我们既具备一定的后发优势和良好的发展机遇，也面临着诸多意想不到的风险。特别是由于过去多年受计划经济的影响，我们还没有完全掌握市场经济的客观规律，对突如其来的各种经营风险还缺乏深刻的认识，缺乏周密和完备的应对措施。这就需要我们建立以风险管理为核心的内控体系，对风险识别、评估、控制和解决方案等做出明确的规定，以有效地规避风险，提升企业价值，确保公司总体战略目标的实现。加强内控体系建设，是提升公司科学管理水平和建立现代产权制度的重要基础。受长期计划经济的影响，重速度轻质量、重外延轻内涵、重生产轻管理以及争投资要项目和一味要求扩大自主权等现象还不同程度地存在着，我们的增长方式还比较粗放，增长质量亟待提高，永续发展能力有待增强。从管理上改变这种状况，根本的还在于建立和严格实施企业内部控制体系，这是提高经营管理水平的一项基础性工作。当前，国有企业改革已进入建立现代产权制度阶段。现代产权制度的核心是要在出资人和经营管理者之间建立规范的委托代理关系，最大限度地确保国有资产保值增值。石油石化企业规模都比较大，所管理的资产总额少则几十亿，多则上千亿，如果内控管理跟不上，对各种经营风险应对不力，就有可能给国家造成重大经济损失。因此，需要我们建立一套科学适用的内控制度，规范所属企事业单位经营管理者的决策行为和管理行为，有效规避各种风险，促进企业健康发展。加强内控体系建设，是适应国家加强监管工作新形势的必然要求。今年被有些媒体称为“中国内部控制年”。财政部等国家有关部门正在研究制定企业内部控制的标准和程序，酝酿出台我国的萨奥法案；6月份国资委印发了中央企业全面风险管理指引，对中央企业建立全面风险管理体系提出了具体要求，年内还将发布中央企业内部控制管理暂行办法和中央企业内部控制评价暂行办法；上海和深圳证券交易所也先后出台了上市公司内部控制指引。这些，标志着国家对企业的内部控制建设已由大力提倡转变到明确要求和细化规定的新阶段。集团公司作为中央企业和实施国际化经营的公司，必须按照国家的要求积极推进内部控制制度建设，不断强化风险管理。股份公司今年要确保内控测试的质量，注重及时整改和完善，确保通过外部审计，并狠抓内控制度的有效执行，同时按照国家要求积极向全面风险管理过渡。二、要坚持正确的工作原则，加强多方面的结合，努力提升内控体系建设的针对性和有效性这项工作涉及面广、政策要求高、专业性强，是一项复杂的系统工程，涉及组织构架、业务流程、财务管理、人事管理、信息处理、文化建设等方方面面，并且由于企业性质、规模等方面的差异，要求在控制程序设置、控制方法选择等方面体现出不同的特点。要把握正确的工作原则，做好方方面面的结合工作。一是要坚持服务于总体发展战略的原则，做到内控体系建设与日常生产经营管理工作有机结合。内控体系的建立，必须要在企业发展目标的指引下，深入研究剖析生产经营管理工作的重点、难点和薄弱环节，认真查找存在的问题，将此作为实施控制和优化管理的重点。各单位一定要站在全局和战略的高度，从集团公司确定的“十一五”发展目标出发，准确定位，明确工作着力点，对生产经营活动中所有涉及业务循环的方面，包括销货及收款、采购及付款、生产建设、固定资产管理、货币资金、投资、科研和人事管理等工作流程进行梳理，以各项业务分目标的确立来促进流程的优化，确定控制关键点，建立覆盖面广、控制点准、工作流程优的内控体系。在具体工作中，各单位要牢固树立大局观念，增强协调配合意识，妥善处理各方面的关系，确保内控体系建设工作有序开展和生产经营任务的完成。二是要坚持重在提升管理水平的原则，做到继承发扬好传统与学习借鉴创新有机结合。中国石油已经走过了半个多世纪的发展历程，形成了许多好的管理制度、办法和经验，这是建立内控体系的重要基础。尤其是体现石油工业光荣传统的大庆精神和铁人精神，永远都是我们的传家宝，永远都不能丢。不能因为一搞起源于国外的内控体系，就把我们付出许多代价换来的优良传统、管理经验丢到一边，一定要防止这种倾向。我们要在继承发扬好传统、好做法的基础上进行学习、借鉴和创新，在国际通行框架下，有针对性地探索建立符合中国石油特点的内控管理体系。各企业要在集团公司总体方案框架下，从自身实际出发，针对管理中的薄弱环节有的放矢地建立内控体系。我们的内控体系既要有形式上的规范性，也要针对每一个企业的特点、具有个性化的使用价值，并且要简便易行、清晰明确、便于操作，这样我们管理上的短板才能被加长，整体管理水平才能得以提升。三是要坚持重在执行和突出实效的原则，做到决策管理层与执行层有机结合。回顾集团公司近几年改革发展的经验教训，大家普遍认识到，管理滑坡、执行力弱化是我们当前工作中存在的一个突出问题。造成这一问题的原因，一方面是市场经济条件下职工价值取向多元化，另一方面，重组改制后，新旧体制的转轨过渡中，我们的管理工作出现了一定的不适应，管理体系存在缺陷。我们的管理制度虽然比较丰富，但还不够系统，没有形成科学完整的体系，在一定程度上造成了多头请示、多头汇报的情况；新旧制度的衔接不够，出新忘旧，执行缺乏连续性；还有就是对制度执行情况的监督不到位。这些管理上的缺陷，往往导致操作层面有规难依或无所适从，产生制度执行上的懈怠，在一定程度上反应了管理层与操作层的结合不够紧密。内控体系的建设要在完善制度体系、强化制度衔接和监督控制等方面下功夫，为具体操作执行提供科学严谨的制度保障。要努力在“供产销”生产经营全过程中强化制度制约、建立以“防”为主的监控防线，在财务管理方面强化日常性和周期性核查、建立以“堵”为主的监控防线，在审计和纪检监察方面强化监督控制、建立以“审”为主的监控防线，通过筑牢这三道防线来营造诚实、守信、尽责的工作氛围，切实提高集团公司上下各层面的执行力。四是要坚持不断完善的原则，做到规范运行与动态管理有机结合。内部控制是对企业的整个经营管理活动进行监督与控制的过程，也是一个发现问题、解决问题、发现新问题、解决新问题的循环往复过程，需要在动态实施中不断进行完善。对于已经确定的控制制度体系，我们要维护其权威性，大力推进管理工作的规范化、标准化和程序化运行，切实发挥应有的作用。但内控体系的建设绝不是一劳永逸的工作，也必须要根据内外部环境发生的变化，适时调整企业发展目标规划和业务流程控制，使之不断趋于完善。三、要按照确定的方案和目标要求，扎扎实实、积极稳妥地推进集团公司内控体系建设工作在年初的集团公司工作会议上，陈总报告中明确提出“建立以源头治理和过程控制为核心的企业内控体系，健全和完善对全资、控股、参股公司的管理控制体系”。在5月召开的财务资产工作会议上，陈总在讲话中再次要求全面推进内控体系建设。现在前期准备工作已基本就绪，实施方案已经出台，下一步的关键就是狠抓落实，积极推进。一是要加强组织领导，实行“一把手”负责制。集团公司内部控制体系建设实施方案是集团公司内控体系建设的纲领性文件，对工作目标、任务、时间进度安排都提出了明确要求。为落实好该方案，集团公司已经成立由陈总任主任、机关各部门主要负责人为成员的内控体系建设委员会，并成立了委员会办公室作为具体办事和工作机构。委员会办公室要重点做好体系规划、业务培训和督察督导工作，及时对企业提供技术指导。各单位的“一把手”要亲自负责本单位内控体系建设工作的开展，按照集团公司建设实施方案的要求和时间进度，结合实际情况制定好内控体系建设实施方案，成立内控体系建设委员会，明确具体的工作机构和专职人员，规范各部门的职责，落实工作任务和责任人，确保内控体系建设的进度和质量。二是要抓好教育培训工作，建立一支高素质的内控体系建设队伍。内控体系建设是一项创新性的工作，具有系统性、长期性和艰巨性的特点。目前，虽然内部控制制度的概念已经广为人知，但内控体系建设在我国还处于起步阶段，领导干部和职工的思想认识水平不高，人才相对缺乏，必须加强培训教育工作。要广泛宣传内控和风险管理知识，引导干部职工牢固树立风险意识，营造一个领导重视、职工支持、勇于探索、不畏艰辛的工作氛围。要高度重视业务培训，积极创造条件吸引一批业务能力强、综合素质高、具有不同专业背景的优秀人才投身于内控体系建设工作中来，坚持“骨干优先，以点带面”的原则，采用“请进来，走出去”的办法重点抓好内控体系建设业务骨干的培养，建立优胜劣汰机制和内控体系建设人才库，实施动态管理，着力培养一支具有强烈责任感的优秀内控体系建设队伍。三是要重点抓好内控体系建设试点工作。7家试点单位是集团公司内控体系建设的先锋部队，应该发挥好示范带头作用。试点单位要严格按照集团公司的规定，结合本单位的实际情况创造性地开展工作，冷静分析和面对困难、问题，注重积累和创造经验，做好阶段性的工作总结。集团公司内控办公室要确定专人，对试点单位进行技术培训和业务指导，密切跟踪试点工作开展情况，从集团公司整体出发分析遇到的问题，总结经验教训，做好建设经验的推广工作，提高集团公司内控体系建设的效率。四是要建立有效的激励约束机制，强化检查督导。为保证内控体系建设工作的积极推进，集团公司将研究制定内控体系建设考核办法，并纳入企业领导人员年度业绩考核，促进这项工作的开展。集团公司内控办公室要制定相应的工作制度，及时对各单位的建设情况进行检查、督导，加大