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SOPS对提升企业标准执行成效性的研究玉溪卷烟厂 马云参 罗金波摘要：本文针对推行和实施标准化管理的企业，论述了在企业标准体系建立及相关标准制定以后，应如何通过建立一种有效的运用方法来提升企业标准执行成效，并创新性地提出了运用SOPS（标准作业程序体系）是当前提升企业标准执行成效最适宜、最有效的方法之一，重点介绍了SOPS的构建和运用方法。关键词：SOP SOPS 过程 标准 标准化 定义：SOP: SOP是Standard Operation Procedure三个单词中首字母的大写，即标准作业程序，就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。SOPS：SOP是Standard Operation Procedure System四个单词中首字母的大写，即标准作业程序体系，就是在SOP的基础上增加了对流程内外部接口的管控要求，在过程方法的基础上体现了系统管理的思想。众所周知，在市场竞争日益激烈的今天，许多企业已经从根本上意识到实施标准化管理的重大意义。实施标准化管理有利于促进企业技术全面进步，提升企业管理水平，提高产品质量和档次，增强企业市场竞争力和产品市场占有率；有利于规范企业内部的管理行为，降低生产成本、提高成品质量，提升生产效益。在企业生产运营中，影响产品质量和整体业绩的因素有很多，若将这些因素一一进行分析，其真正影响的因素是应归结为“过程”，过程能力的高低直接影响到企业的业绩水平，反映了顾客对产品的满意程度。所以，企业实施标准化管理就要把“过程”作为管的对象，体现了基于过程的管理思想。“过程”作为一个企业战略目标和产品实现最根本的组成部分，只有通过对过程的识别、梳理，并对其施加必要的管控要求，通过形成一系列的标准来进行规范，才能确保企业的整个流程体系运营于一种良性循环状态，才能实现以卓越的过程追求卓越结果的思想。既然实施标准化管理对企业自身发展好处颇多，而标准化管理管的对象又是“过程”，那么，从企业管理体系逻辑框架（见图1）的构建入手来系统认识“过程”的重要性是必要的。图1 企业管理体系逻辑框架图1反映了企业的发展战略决定企业的运营模式；运营模式决定业务模式；业务模式决定了企业应设计或采用怎样的过程来确保业务的实现；由过程及过程的细分引出对部门和岗位等配置需求；组织架构决定了人力资源需求；由于流程、架构、人力资源都确定的情况下，其相应的考核模式就已基本确定；业务模式、组织架构、及考核方式决定了企业的财务管理体系及核算方式，同时也提出了对企业信息化管理体系的需求；由于企业的业务模式、运营管理、信息管理等需求，也就相应地产生了对风险控制的需求；针对存在内外部风险控制的需求，就需要我们去通盘兼顾，从而产生了对公共事务的需要；而要综合系统地考虑以上方面的管理体系系统运作，就需要有一个与之相适应的企业文化。从企业管理体系逻辑框架来看，作为一个企业，为实现企业自身发展和利润最大化的目标，必然存在着与之相适宜的一系列“过程”。同时，在这个过程体系的基础上所形成的企业内部机构、职能、岗位等都是必须的，正所谓“存在的就是合理的”，“过程”的存在是从一个以取得竞争优势的战略视角入手，以提高企业的核心竞争力为目标的一种运营需求。企业实施标准化管理一般应围绕“制定标准贯彻标准评价改进” 这样一个闭环模式（见图2）开展。在这个管理系统中，当标准制定以后，关注的重点应转移到如何将标准进行最有效的贯彻执行。作为一个企业，不怕没有标准，就怕不执行或执行不到位。所以，作为实施标准化管理的企业，应从运用的角度探索一种最为行之有效的方法来提升标准执行的成效性。图2 企业标准化建设示意从目前情况来看，多数企业在标准执行这一环节的方法仍然还停留在培训、宣贯、学习或者是把与岗位稍有相关的标准文件直接下发到岗位执行等这些传统方式，再者就是试图通过考核来强化标准的执行。采用类似的方法来贯彻标准先暂且不论成效如何，仅信息量大、针对性不强等方面的缺陷，就极有可能给标准执行者造成无所适从的一种认识，长此以往还会让标准执行者产生“麻痹感”。所以本文认为，创新性地提出运用SOPS是当前提升企业标准执行成效最为行之有效的方法之一，迄今为止，此方法在国内外管理界仍属空白。SOPS是在SOP的基础上通过引入管理的系统方法而提出的一种全新运用方法，它是在SOP设计的基础上从系统的角度考虑将企业的单个孤立的SOP形成系统，以提升企业的整体运行效率和效益。SOP不是今下所派生出来的一种管理方法，曾在十八世纪或作坊手工业时代，制作一件成品往往工序很少，或分工很粗，甚至从头至尾是一个人完成的，其人员的培训是以学徒形式通过长时间学习与实践来实现的。随着工业革命的兴起,生产规模不断扩大，产品日益复杂，分工日益明细，品质成本急剧增高，各工序的管理日益困难。如果只是依靠口头传授操作方法，已无法控制过程品质。采用学徒形式培训已不能适应规模化的生产要求。因此，必须以作业指导书形式统一各工序的操作步骤及方法，这些做法本质上已经是SOP的一种雏形。而现代意义上的SOP，是通过对前人的经验和方法总结，形成较为规范和有效的现场指导文件。SOP标准作业程序是指将某一事件（过程）的标准操作步骤和要求以一定的格式描述出来，用来指导和规范日常工作的一种方法。从这个定义可以看出“某一事件（过程）、标准操作步骤、要求、一定的格式”四个方面是SOP的关键要素，而对于“某一事件”的提出其实就已经把SOP的对象定位在了单一的某一过程，是对这一过程进行标准操作步骤、管控要求等的明确。从整个设计理念和方法来看，SOP确实理顺了作为单个流程内部纵向间有关接口和要求等问题，但从企业整体运营的系统角度来看，仅属于是“只见树木、不见森林”的范畴，还不能从根本上解决企业的整体运行效率问题。而对于SOPS标准作业程序体系的提出，它在原来SOP的基础上新增了“S（System）体系”这样一个概念，其意义何在呢？结合前面所述，任何一个企业，都是由诸多不同功能、不同层次的流程，以纵横交错的网状方式连接而成的复杂系统。各流程之间并不是一种简单的物理关系，它们之间有着相互影响和相互制约互补的关系，这就为我们在运用SOP实施流程管理的基础上提出了系统管理的思想，这一思想也正吻合了ISO9000八项质量管理原则提出的基于过程的管理和管理的系统方法这两项原则要求，这就为企业管理指明了不仅要管好“过程”，同时还要从系统管理的角度和要求实施管理。所以，在企业管理中运用SOPS这种管理方法是必要的。既然SOPS的运用对提升企业标准执行成效有如此明显的成效，那如何才能构建适宜于企业自身需求的SOPS呢？本文认为，SOPS的构建应遵循“基于过程设计，面向岗位使用”的原则，围绕流程梳理、分类设计、统一格式等方面展开：一、 流程梳理“过程”是SOPS设计最核心的内容，也是SOPS管控最根本的对象，所以在SOPS设计前必须对企业的标准化流程进行系统识别和梳理。第一，找出企业自身需要进行标准化管理的过程（关于过程识别的方法有很多，有基于指标的分析，有基于因素的分析等，企业可根据自身情况进行运用，此处不作展开论述）；第二，对识别出的标准化过程分别从技术要求、管理要求和工作要求等方面有针对性地识别管控要求，识别过程的内外部接口，同时还可根据企业的实际情况识别诸如环境因素危险源控制要求、FEMA失效模式等管控内容。此环节的工作实质上是对企业标准体系构建过程的“还原”，因为企业标准体系的构建来源于对各标准化过程的需求，从企业标准体系构建“三步走”原理（见表1）可以看出，围绕企业发展战略目标对“过程”识别及细分是企业标准体系构建的第一步，然后从“技术要求、管理要求、工作要求”三个方面识别各“过程”的管控要求是第二步，最后围绕这些需求进行系统梳理分析，根据企业自身实际职能部门管控需求形成标准是第三步。比如：对于大多数企业常见的采购过程，一般可细分为“订购、验收、储存、保管、发放”等过程，而对于其中的验收过程，应分别从技术、管理和工作要求三个方面提出必要的管控要求，具体要求有检验方法、检验指标、验收程序、接收与拒收处理办法、验收人员职责权限、工作内容及要求等。所以说，企业标准体系的构建并非凭空而生，也并非头脑风暴的结果，而是从“过程”入手，基于对过程的管控需求和企业的职能管理需要而形成的，其间有着严密的逻辑关系。流程梳理并不是为构建SOPS而新增加的一项工作，对于推行标准化管理的企业而言，在企业标准体系构建时就已对流程进行了梳理，所以关于SOPS构建提出对流程梳理的需求，只需在原有标准体系构建的基础上导入相应的标准化流程。表1 企业标准体系构建原理二、 分类设计SOPS是一种基于“过程”设计，面向“岗位”使用的管理工具和方法，这一思路的提出主要基于各企业的过程设计相对当期战略需求是一种稳定状态。而“岗位”的概念却不相同，岗位可能根据企业当期的运营模式及管控要求会有所调整，是一种相对变化的状态。所以，SOPS的构建应针对“过程”来进行设计，从过程的细分程度入手对每一过程构建对应的SOPS。此方法的提出类似于企业岗位工作标准的制定方式，岗位工作标准的制定就是对企业内的每一个岗位都制定单独的工作标准，而并非针对岗位当前可能还兼任的其它岗位任务来制定，这样可以有效避免因岗位兼任内容变动带来工作标准不适宜的现象，也就是说，一个岗位可以根据所兼任岗位的多少来持有不同数量的工作标准。基于“过程”的SOPS构建原理也是如此，对每一个主要的标准化过程制定独立的SOPS,如果一个岗位的工作内容涉及多个标准化过程即使用多个SOPS，避免因岗位业务的调整带来对SOPS不必要的修改，实现以不变应万变的管理模式。另外，从当前多数企业在某一管理方法的运用过程和成效性来看，时常会让部门或企业员工觉得方法运用有诸多不适宜的地方，甚至让大家觉得“务虚”成份过重。究其原因何在呢？本文认为：问题根本原因不在于方法本身有什么问题，而是方法的导入没有作深入的分析细化，把方法运用于与其功能相匹配的范围和领域。SOPS作为一种管理方法，它也同样具备这样的属性，除了其核心的“标准操作步骤”相对稳定外，对于其它的管控要求应有针对性地进行识别。从当前多数企业的运作模式来看，为体现SOPS的针对性及适用性，本文认为SOPS的设计应按“一般操作类、关键操作类、维修类、业务类”进行分类，在标准操作步骤设计思路保持不变的前提下，结合岗位分类的不同赋予不同的管控要求。三、 统一格式SOPS是现场看板管理的一种有效表现方式，它以“过程”为根本出发点，集成了企业标准体系的所有要求，不但理顺了过程间的接口关系，还系统整合了与“过程”管控强相关的所有标准要求，是现场比较具有指导性的操作文件。为确保操作人员对信息获取的及时性与准确性，SOPS的设计应统一相应的设计模版（见表2）表2 SOPS设计模版模版中关于“标准操作步骤”和“过程内外部接口”是必选项，但对于管控要求栏的“要求1、要求2、要求3、要求4等等”属于可选项。可选的依据主要根据岗位分类来定，比如：一般操作和关键操作岗位的SOPS必须有技术要求；而对于关键操作岗位，鉴于当出现过程控制失效时会带来严重后果，应增加FEMA失效模式控制要求；对于业务类岗位应突出管理要求；同时，对于所有分类岗位还应增加诸如岗位环境因素危险源控制要求、岗位绩效卡（目标考核）等要求。注：FEMA失效模式及环境因素危险源模块的建立，应从组织的角度进行系统识别评价，根据评价结果找出与岗位强相关的要求集成到SOPS中。结合以上分岗位控制要求的识别可以看出，将来运用于现场的SOPS是一个根据岗位分类不同而体现差异的SOPS。另外，鉴于SOPS集成的内容较多的因素，在具体现场运用时可能存在幅面受限的问题，所以在现场可以对运用方式进行必要的转化，比如：以主流程和流程接口为主界面，其它管控要求按分模块主题式进行体现。四、 其它要求在构建企业SOPS的过程中，除了做好正常的操作程序及步骤外，要抓好三个面的注重。一是要注重与企业标准体系要求相结合，切勿抛开现有体系要求另行建立；二是要注重与岗位实际需求和特点相结合，依据岗位分类构建适宜的SOPS；三是要注重SOPS的动态维护，确保SOPS与企业标准要求的一致性。在企业积极推行标