店长是发廊的最高管理者.doc

店长是发廊的最高管理者，负责发廊的全面管理。店长有的是由发廊老板亲自担任，有的是由老板委任。店长是发廊赚钱赢利的关键因素，成功的店长造就成功的发廊，店长管理水平的高低直接影响发廊的效益。 店长必须具备组织指挥能力、激励下属能力、沟通能力、培训指导能力、分析能力、策划能力、学习能力等多项能力，具备积极、主动、进取的工作态度，以及公平、公正、包容的品格，一定的管理经验。总之，他必须具备一定的素质，否则，他将无法胜任店长的职务。 但是，满意的店长从哪里来？到哪里找？现实中，发廊老板们都普遍觉得缺乏店长人才，都在勉为其难地应付着解决店长的来源问题，更别说制定和实施培养店长的长远计划了。 一、当前发廊对店长来源的处理方式及其问题 1、向外挖人 把其它发廊的店长挖过来用，但是实际效果不一定理想，可能会出现以下几种情况之一： 新店长本人的真材实料到底怎样？可能是原来那个店基础较好，开业时间长，有不少熟客，老板决定着大局，店长只是起维持或是顺水推舟、锦上添花的作用。但挖人时以为该店生意兴隆是店长的个人功劳。结果到新店后，新店长无足够的管理能力，在新的发廊独立开拓局面。 每个店的经营环境和条件不同，新店长本人能否根据店的具体情况因地制宜地采取针对性的措施进行管理，这对新店长的管理能力是个严峻的考验。以为可以“一招打遍天下”，就注定会失败，否则即使短期有起色，也是“瞎猫撞上死老鼠”。 许多空降的店长，新官上任三把火，头脑简单化，急着在老板眼前展现自己的能耐，想短期提升店的业绩；不顾原来店的长期宽松作风，来个急转弯；采取强硬的惩罚制度，只会抓纪律，动不动就批评、罚款，引起员工极大不满，员工不配合新店长的工作、不买帐，甚至导致关键员工离职；结果改革措施无法实行，店的业绩不升反降。要知道改革是要讲技巧的，更是急不得的。如果新店长除了惩罚，连实际的改革措施都没有，那情况就更遭。 有的新店长，原来管理能力就一般，没有魄力，到店后不敢改革，或没有能力提出新的改革措施，威信树不起来，结果无所作为，只能随波逐流。 2、内部提拔 由于对外人不了解、使用上有风险，或者是挖人成本高，发廊老板只能硬从现有员工、或朋友亲戚中，拔苗助长式地提拔一个人作店长用，其实际效果自然不理想，具体分析如下： 从现有员工中，突然地、拔苗助长式地提拔一个人作店长用，仅仅因为了解、放心，这与挖人中的第四种情况有些类似，新店长管理能力一般，提拔后没有魄力改革，或没有能力提出改革措施，更没有能力实施；新店长没有威信，只是一个挂名店长的人，成为老板与员工之间的传声筒，偶尔将员工严重违纪的事报告给老板解决，大部分情况下没有能力发现问题、处理问题；有时对新店长提点要求，指出存在问题，要求改善，新店长承受不了，会提出不干了。结果新店长还是碌碌无为，随波逐流。 从现有朋友或亲戚中，凭仅有的一些了解，找一个人当店长。这麻烦更大了，做得不好，还不敢说，即使说了，也未必接受，不好控制，毕竟是朋友亲戚嘛！亲戚中辈分小的可以骂一骂，可又“不能拉牛上树”。闹得不好，朋友亲戚都不好做。 3、老板亲自上场当店长 当店不大、只有一间店、而且是发型师出身开店时，发廊老板往往亲自上场当店长，这样做当然有其好处，直接、放心、省钱；但由于发廊行业工作时间长，一个店长无法分班次，无法安排休假；如暂时离开的话，则无人处理有关事务。 如果分店越开越多，发廊老板一人无法分身，或者是外行投资发廊行业、没有行业经验，就必然要招聘店长。 二、店长来源的解决之道 前面谈了“向外挖人”、“内部提拔”、“老板亲自上场当店长”三种方式可能存在的问题，这三种方式并不是绝对不好，如果按照系统性、规范性做法去做，仍然会有好的效果。下面介绍具体做法： 1、向外挖人 从其它发廊挖店长过来用，要通过提问、情景模拟等手段考察该人的管理能力，设定指标通过试用测试他的实际能耐，同时配套有激励性的奖金制度调动其积极性。 2、内部提拔 要根本解决店长来源问题必须靠本店培养，这是个需要耐心、时间的系统性工程。具体的培养方法是： 建立和实施等级晋升制度、培训制度、考核制度、师带徒制度，逐步培养、储备人才。麦当劳从来不缺店长，开分店时，从其它店提拔一个即可，这是因为它把员工从低到高分为：见习服务员、服务员、培训员、组长、见习经理、二副、大副、店经理等多个等级；员工进店从见习服务员做起，经过培训以及高一等级员工的指导后，考核达到要求则获得晋升；这样不断有员工晋升，每个等级的员工都有储备，还怕没有店长吗？这些店长熟悉本店的运作，接受本店的文化，老板了解，用起来也顺手。 店长必须经过多次锻炼、实习，最后才提拔为店长。发廊可以选择工作态度积极、有潜力的员工担任实习店长。实习店长在店长当班时是店长的助手，协助店长工作，监督检查工作效果，做到拾遗补阙；在店长因事外出或不当班时，担任值班店长，代理店长职责，负责发廊的全面管理工作。这样，店长在晋升前通过担任实习店长，熟悉并掌握店长的全面管理工作，为正式当店长打下基础。 等级晋升制度、培训制度、考核制度、师带徒制度、店长实习锻炼制度，可以通过学习模仿，或聘请顾问公司设计制定。制度制定后，必须有耐心坚决执行。 3、老板亲自上场当店长 老板当店长，必须意识到自己的不足，通过看书、看碟、参加培训学习管理知识；着手制定和完善各项制度，并坚决实施；与员工、顾客沟通，经常琢磨店里的经营情况；同时邀请懂管理的同行或外行朋友，甚至聘请顾问公司到店观察指导，不断完善发廊管理。在竞争激烈的今天，要搞好管理，是不容易的。要当店长就是不能怕辛苦的。 对许多发廊来说，目前的工作就需要店长去做，不可能放着工作在一旁，而等到培养出自己的店长才去做。如果自己的发廊没有合适人才的话，就要把其它发廊的店长、或是其它行业的管理人才挖过来用。那么，如何选聘外来“空降”的店长，又如何使用“空降”的店长呢？这正是本文要探讨的两个问题。 一、如何选聘外来“空降”的店长 1、“空降”的店长的两种来源及其利弊 “空降”的店长有两种来源：一是其它发廊的店长，二是其它行业的管理人才。这两个来源各有其利弊。做过发廊的店长，熟悉美发行业，工作容易上手；但一般来说文化水平较低，管理靠自己摸索、领悟而来，管理水平与其它行业（如酒店业）相比还是有一些差距；加上培训机会和工作中的学习机会不多，美发行业的榜样企业管理水平也一般，国内教育界和科研机构缺乏对发廊管理的研究及培训，市面上的发廊管理培训偏于感性、片面、抽象，管理本身也是个看似简单、做来不易的艺术，这些因素都影响管理水平的提高。（希望这段话没有伤到美发业同行的自尊心，我们这个行业的确到了要狠抓管理的时候了！） 让其它行业如酒店业的部长、主管、领班等管理人才做发廊店长，他们管理水平相对较高，这是因为这些行业历史较长，大学设有这些专业，这些行业的优秀榜样企业如五星级的希尔顿酒店，培养了许多优秀人才。这些店长缺点是对美发行业不了解，需要一段时间掌握美发行业的情况。发廊老板要有耐心和眼光引进这些业外管理精英，要物色里面有真才实学的人，要求他们有耐心放下架子了解美发业的行业特点和现实，同时接受美发业并不理想的现状，看到自己在美发业的光辉前景。发廊老板要给予适当的待遇和情感激励，否则，他们是不愿意过来的；但是这仍然要冒一定的风险，因为这些人也可能等不到发挥才干的那天就离开了。对于立志发展发廊连锁的老板，尤其要看到这点。 2、“空降”的店长可能出现的管理问题 要选好外来“空降”的店长，首先要知道“空降”的店长上任后可能出现的管理问题： 不顾原来店的长期宽松作风，来个急转弯，强行实施改革；不懂得逐步渐进，先收人心，征求意见；只会抓纪律，动不动就批评、罚款，引起员工极大不满，员工工作不配合、不卖帐，甚至导致关键员工离职；结果改革措施无法实行，店的业绩不升反降。 以为可以“一招打遍天下”，不懂得管理要根据店的具体情况，因地制宜地采取针对性的措施，成绩不佳又不愿意总结经验教训，不思改进。 没有魄力，前怕狼后怕虎，到店后迟迟不敢改革，不敢完善各项工作，只是做个老好人，结果无所作为，只能随波逐流。 无足够的管理能力，即没有能力提出新的改革措施，更没有能力实施，不能开拓局面；只是一个挂名店长的人，成为老板与员工之间的传声筒，偶尔将员工严重违纪的事报告给老板解决，大部分情况下没有能力发现问题、解决问题。 不注重个人形象，不能以身作则，私心重，以个人喜好进行管理，喜欢拍马屁，因此威信树不起来，自然就做不出成绩。 3、“空降”店长明智而有效的管理策略 “空降”店长到另一间发廊上任，对其“综合”管理能力是非常大的考验，强调“综合”是说不仅仅靠通常说的一般的管理能力，还要做到： 建立好感，收拾人心。你必须各方面严格要求自己，以身作则，按“公正、公平、公开”原则做事；跟员工进行交流，了解他们的意愿，做一个忠实的听众，表示自己的关心，帮助他们解决工作中的问题。 树立威信。你经过调查掌握情况、想好怎么做之后，必须与老板沟通，说说你的管理方案和管理方式，获得老板的支持，这样执行起来自己心中有底，在员工面前可以坚定一些；适当场合时机如开会时，要让老板在员工面前表态支持，自己也要表明决心，从而让员工知道自己的行为老板支持而且自己要坚决执行；适当地做些事情，让员工了解自己的能耐，但不要太刻意；适当地表扬好事、批评坏事，让员工知道你好坏分明、奖惩分明，但要注意做到适度。 讲策略、有计划、分步骤地开展工作。不是你想怎么做就可以怎么做，你明明看见这样做不行，你还不能立即指出；不作思考就贸然行动，可能会令相关员工不满，同时漫延至其他员工，从而影响行动的效果；你必须想好整个方案，要作好实施时谁会支持、谁会反对的对策。 要在适当改善管理与避免人心抵触之间做好平衡。你不能只顾着改善管理，推行各项改革，狠抓纪律，随意惩罚，推行得太快，导致员工一时接受不了；你又不能怕员工抵触，而不开展工作。这里有个度的问题，要把握好。对于原来经营不好、作风散漫的店，更加要注意。 4、“空降”店长的选聘技巧 我们已经知道搞好发廊管理，实在不容易。如何保证找到的外来店长，达到我们要求的水平，能做到上面说的明智而有效的管理策略，避免上面说到的可能出现的管理问题？这就要做好“空降”的店长的“管理能力测评”，通俗地说就是“面试”。 我们可以通过设计各种问题在面试时提问： 你上任后会如何管理本店？（这个问题可以提前几天让对方准备。可以先向对方介绍本店现状、优缺点，参观本店，让他向员工了解情况。） 个别员工不卖你的帐、不听话，你会怎么处理？ 你觉得与员工搞好关系，有无必要？ 你怕不怕发型师不服你而辞职？ 你认为管理严一点好，还是松一点好？ 你打算如何树立自己的威信？ 如果你上任的第一天发现某件事与你心目中不同，你会怎么处理？（比如发现卫生间很臭） 你要在店里推行一项新政策，你具体会怎么做？ 你觉得你上任后最重要的事是什么？又会怎样去处理它？等等 这些问题与前面提到的“空降”店长可能出现的管理问题以及“空降”店长明智而有效的管理策略相关，由此可以考察店长处理问题的成熟度。 还可以补充一些发廊管理的一般性问题，如：如何把月业绩目标分解到发型师？如何跟进业绩目标的实现？如何组织发品外卖？等等。 可以补充一些有关其本人的问题，如：你认为自己有什么优点？有什么缺点？你在原来那个发廊最成功的事实什么？等等。 然后把对所有问题的回答记录下来，可以安排多个考官，由考官进行评分，不同问题的权重不同，取总平均分。分数高者可以留任店长。问答记录复印留给对方一份。 总之，认真处理面试，可以避免试用不合适的店长带来的损失，包括经济损失和对人心的不良影响。 二、如何使用“空降”的店长 1、明确“空降”店长的职责、权力，给予一个试用期（三个月到半年）。对于店长的职责，除了把工作范围明确，更重要的是明确店长的具体工作标准。至于权力方面，要明确：哪些事情店长可以直接决定；哪些事情店长要提出建议，报老板批准。 2、制定有激励性的工资制度，调动店长的积极性。工资由“底薪”、“纯利润提成”、“超任务奖金”构成。这里没有象一般发廊那样，按发廊营业额提成，因为有营业额，未必有盈利；营业额有增长，可能利润反而下降。按纯利润提成可以使店长慎重用钱，节省费用。同时，设定利润任务指标，超过利润任务后给予特别奖金。利润任务也是决定店长留用的关键指标。 3、店长要每月初向老板述职一次，报告上月工作情况，以及老板平时发现的问题解决得怎么样。考核店长，除了上面的利润指标，还有美发营业额、发品外卖销售额、顾客投诉次数、顾客满意度、员工培训、店内卫生状况等等。老板平时要定期到店检查，发现问题，告诉店长解决，不要直接处理；否则，越级管理，架空店长，以后员工有事就会找老板了，这样，老板就会很忙，而店长相反就没事做。 当然，这是比较高的管理要求。鉴于目前美发业店长管理水平的提高需要一个过程，述职中以业绩评估为主，发现的问题能逐个地逐步解决就行了。 以上三点要以书面形式明确，老板、店长各执一份。述职时作为对照性文件使用。 4、老板平时要多点鼓励店长，发现做得好的地方要及时地、明确地予以赞美、肯定。赞美是不花钱的激励，甚至比钱还顶用。赞美的关键是“及时”、“明确而具体”。“及时”是指发现做的好时立即赞美，“明确而具体”是指赞美要清晰地指出那个地方做的好，这样店长才更有动力去做事。 本期要细谈的是在店长上任前，店方和老板必须做的一项非常重要的工作，那就是与店长签订“绩效协议”。目前，在美发行业，管理上的许多事情通常是口头说了就行，比如规章制度、各种通知、促销方案、发品价格；由于没有书面资料，导致许多信息在传递过程中走样，容易引起工作失误和员工争议。对店长上任，大多是几分钟就说完，说说工资待遇（可能提到业绩提成）、上班时间、注意事项，提提要加把劲、多赚点钱，就此完事。除了要多赚钱之外，店长不知道老板对店长工作的要求是怎样的，常常一件事情才开始做，因对不上老板口味就被制止了；试多几次，店长就泄气了，这严重影响店长的工作积极性。“绩效协议”内容包括：绩效目标、绩效评定办法、奖惩办法三个方面。推行“绩效协议”可以对店长产生工作动力和责任约束，有利于更好地发挥店长的作用，是防止扯皮、对付推卸责任的有效方法。它已越来越受到重视，并成为现代企业管理的基础工作之一。这是因为，奖励对店长产生正面引导作用，谁都想多赚点钱；处罚对店长产生负面约束作用，做得不好就会被扣掉一些钱。定期的绩效评定在时时提醒店长工作不得放松。同时，由于有了事先的“绩效协议”，店长知道什么算是做对了、什么算是做错了，工作有了明确的标准；对于有责任心、上进心的店长，工作有了努力的方向，不用担心工作有成绩、别人看不到，这样，店长工作就会更开心一些。相反，“绩效协议”也会吓跑那些滥竽充数、混日子的人，他们在这样的体制下是无法混下去的。总之，“绩效协议”以结果为导向，注重计划性即目标设定与实现，论功行赏，奖罚分明，最终实现发廊与店长的双赢。 “绩效协议”的运作思路是“投入过程产出收益”，即“聘请店长、提供权力、资源店长努力工作（店方检查工作、看数字）产出营业额、利润、投诉率等（绩效评定）兑现奖惩，店长获得奖励或扣款，老板获得利润或亏损”。其运作包含四大步骤：拟定“绩效协议”、签订“绩效协议”、绩效评定、奖惩兑现，它是“绩效管理”在美发业管理中因地制宜地所作的适当简化。下面作详细介绍。 1、拟定“绩效协议” 发廊要针对店长岗位的要求，结合发廊现有规模、历史、管理水平等状况，拟定“绩效协议”，内容包括：绩效目标、绩效评定办法、奖惩办法三个方面。“绩效协议”平时就要拟定了，招聘店长时随时可以拿出来。当然里面的指标可以根据具体情况作适当的调整。 绩效目标 绩效目标首先包括岗位职责、工作要项、工作标准，具体对应年度和月度经营指标，如美发营业额、发品销售额、利润、客数、大头率、顾客投诉率、卫生、培训等；各个指标的重要性不同，可以设定其不同的权重，如美发营业额、发品销售额、利润等占权重的60-70%，权重的考虑依据发廊当时的情况而定，比如在原来盈利不佳的情况下将利润的权重加大一些。对于外聘的“空降”店长，前面三个月的月度经营指标可以低一点，要给些时间打基础，后期可以逐月提高、恢复均匀一些。 绩效目标还包括给予店长的权限，任何绩效的获得必须提供一定的管理权限，否则一个空头司令指挥不了军队打仗。店长的权限有财权、业务决策权、人员处置权。财权是指店长有多少钱的支出权，超过多少要找上级批；业务决策权是指什么事店长可以拍板，什么事要请示上级批准后才能执行；人员处置权是指对员工招聘、调动、晋升、降级、辞退、开除的权限。权限在试用期内以及店长能力较低时可以小一些，在试用合格后以及店长能力有所提高时适当增加一些。 绩效目标还包括资源条件，资源是指资金、人员、设备等投入。发廊的绩效需要资源的投入，没有一定的资源投入就谈不上绩效，俗话说“巧妇难为无米之炊”。投入必须事先有个预算和约定，否则很容易在店长完成不了绩效目标时以预算不足为借口、推卸责任。 绩效目标还包括店长执行工作程序的情况，打球要有规则，管理也一样，需要制定一些工作程序，比如仓库管理程序就规定仓库多久要盘点一次，对于顾客投诉要有顾客投诉处理程序，还有考勤规则、工资发放程序等等。工作程序也是店长必须遵守执行的，也列入绩效评定中。绩效评定办法 绩效评定办法规定绩效评定是怎样运作的。按月对店长工作评定一次，年初大评一次，兑现年终奖。每月月头，店方就要核对店长报上来的经营数字，整理平常检查发廊发现的问题，根据掌握的情况对店长进行评分，并按评分计算店长的浮动工资或奖金，还要计算由于工作失误产生的扣款。 奖惩办法 店长的月工资里面除了底薪固定之外，还有一部分是浮动工资或奖金，建议占总工资的50%以上，当然适当的底薪对店长是个基本生活保障。那部分浮动工资或奖金是按照绩效评定办法计算出来的。这样，做好了有奖励、做不好有扣款，奖优罚劣才可以充分调动店长的积极性。 此外，有一部分奖金要放到年底发，除了做到一年各个月之间盈亏的平衡抵消，对店长的稳定性也有保障作用。 2、签订“绩效协议” 招聘店长时，面试考核完店长后，店方把拟定好的“绩效协议”交给候任店长看，双方协商“绩效协议”的细节。由于“绩效协议”的名称交易性较浓，如候选店长较少或能力较低时，为免吓着他们，可以改为“职位说明书”之类。但是，双方签字这一项不得改变。如果候选店长水平相差较大，店里又急需人、短期又找不到其他人，对各项指标可作适当的降低，但工资也同时调低一些。初上任店长要设定试用期，一般为三个月到半年，试用合格后要签订两到三年的协议。 3、绩效评定 每月月头，店方就要核对店长报上来的经营数字，结合整理平常检查发廊发现的问题，根据掌握的情况对店长进行评分，并按评分计算店长的浮动工资或奖金，还要计算由于工作失误产生的扣款。除了评分、计算工资外，还要汇总整理店长工作需改进之处，以便下一步面谈时告诉店长需要改进之处。4、兑现奖惩 店方与店长面谈、沟通，把评定结果以及工作需改进之处告诉店长，如店长对评定结果有异议，店方要了解原因、确定是否合理，合理则予以改正，不合理则明确告诉店长。然后通知财务发上月工资，兑现奖金或扣款。 最后，再次强调，店长是一间发廊的火车头，做好店长工作，就为发廊赚钱赢利提供最大保障。而“绩效协议”的运用是促使店长搞好发廊管理的关键。现在，发廊一般都设有专职负责管理店务的店长，但是不少发廊往往存在这样一个现象：店长除了做些琐碎的事，其它时间则无所事事；并非是店里的方方面面做得很妥当，等老板发现一些问题并提醒店长，店长或是内心不以为然、消极对待、怕麻烦而没有作为，也可能是不知所措、无力解决，还可能是稍作应付、遇到困难而不能持之以恒，总之，问题没有解决；于是，老板越过店长直接指挥员工处理有关问题和事务，这样有了第一次，下次店长遇到问题就更加不会主动去处理；有些时候，老板到店里发现问题，急起来或是没有逐级指挥的意识，直接指挥员工；这样，慢慢地老板越来越忙，而店长则越来越清闲，或许店长私下还发牢骚说“老板经常越级干涉店里的事、自己才能没有发挥”。以上现象，六个字一言概之，就是“店长闲、老板忙”，也就是本文要探讨的问题。其实这种现象，并非美发界独有，可以说各行各业都普遍存在。 产生“店长闲、老板忙”现象的原因有三个： 1)店长的能力离现实需要有较大不足，即“店长不会做”导致要老板插手帮忙； 2)店长的工作态度不佳、积极性不高，即“店长不愿做”导致要老板插手帮忙； 3)虽然店长的能力基本达到现实需要、积极性也较高，但是老板自己闲不住、喜欢插手，即“店长愿做、没得做”。 针对以上三种情况，老板没有采取理智、科学的方法进行处理。事情只要开了个头，店长乐得个清闲，就很容易逐渐形成“店长闲、老板忙”习惯。 2、如何解决“店长闲、老板忙”的问题？ 根据上面提到的三种情况，要采取不同的处理方法。但不管怎么样，老板都要控制住自己急于插手的欲望，要做到有计划、有步骤、有技巧的处理问题。 1)“店长不会做”导致老板插手的情况 留用 如果现任店长的能力离现实需要有较大不足，但品行不错、工作积极较高、责任心较强、乐于学习、接受指导、愿意上进、有培养潜力，同时也没有更出色、可信的店长可用，老板可以继续延用现店长，这属于“有德低才，培养使用”。注意，这种情况的前提是店长潜质尚可，有培养潜力，否则，就是“拉牛上树白费劲”。 老板要找个机会，与现任店长长谈，讲清楚从今以后将不插手店长的日常事务，店长要放开手脚、大胆干，而老板只是起到监督、检查店长工作的作用，发现问题找回店长处理。技巧：别让猴子跳到你的肩上 当发现工作有问题时，老板不要急于插手。在这里，先讲一个西方时间管理理论里面的“猴子管理”的案例。一天，一位下属与你不期而遇，下属停下脚步：“哎呀，老板，终于碰见你了。有一个问题，我一直想向你请示一下该怎么办。”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”。接下来，他如此这般将问题汇报一番，尽管你有事在身，但还是不太好意思让他失望。你非常认真地听着慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。你似乎有些焦头烂额，因为在你的周围满是你自己的以及别人放在你这里寄养的“猴子”。赶走这么多缠在你身上“猴子”的关键在于：每一个人都应该照看自己的“猴子”，不要让自己的“猴子”去麻烦别人照看；在每个企业，每个员工都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，照看好的标准是什么；作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练下属如何照看好他们的“猴子”。 所以，老板发现工作有问题时，可以把店长叫到身边，旁边最好不要有其他人，至少不要让其他人听到，记住：谁都要面子的！千万不要在员工面前大声训斥店长，即使你非常生气，问题也非常严重。然后，问店长有没有看到什么问题，这是锻炼他的观察力，同时也留给他面子。如果没发现问题，可以耐心地启发店长，尽可能让店长自己发现问题。店长觉察问题后，老板不要直接告诉他怎么做，可以继续问店长打算怎么处理，经过启发、引导，让店长自己找到办法。自己找到的办法，自己会更有积极性去执行，人是不喜欢被迫行动的，这是一个管理技巧。如果店长自己找到一个办法，但没有信心，请教你，作为老板也不要直接回答，而要陪着他一起分析。对于复杂问题，可以启发店长想多几个办法，对备选的办法按照几个评选项目进行评分，选出最佳方法。如果店长想出的办法，很肯定会出问题，老板就要明确指出。不管是怎样的解决办法，老板都要告诉店长，最后的结果和责任是由店长自己承担。 有时候，老板发现问题，可以简单直接一些，直接向店长指出问题、要他自己找方法、自己解决问题。从始至终，老板不要直接为店长想办法，最多是启发他，更加不要直接帮店长处理事情，否则店长是无法长大的、成熟的，管理水平永远无法提高。总之，我们要不断地培养店长自己发现问题、分析问题、解决问题。逐渐地，老板就不用这么忙了。其间，老板要不厌其烦地引导、启发店长，这的确很辛苦！除非你能一下子找到比较称职的店长。但这一点你不要抱太大希望，管理人才非常缺乏。 在不插手、开始放手的初期，老板要多看看店长，多观察，只是对店长指出问题，无需找办法、处理事情。 当然遇到紧急问题，店长不在现场或短时间无法回来，老板可以插手处理，但要对店长和员工作个说明。即使这样，如果副店长或店长助理在场的话，也要尽可能让店长指挥副店长或店长助理处理，老板只是提醒而已。 以上情形中，老板一直保持冷静、耐心，其实可以想象：当对店长处理问题不满意时，老板恨不得自己直接上场！就像教练看到球员打得臭时，恨不得跳下球场去差不多。但是，为了免于形成“店长闲、老板忙”的局面，老板还得忍一忍。安排：自学、参加培训，提高店长的管理能力 老板通过在工作中对店长进行指导外，可以买一些谈管理的书刊、光盘供店长自学，安排店长参加一些管理培训，逐步提高店长的管理能力。其间跟踪一下店长的学习情况，比如定期提问、问问学习心得。 换人 如果现任店长的能力离现实需要有较大不足，而且品行差、工作积极性不高、责任心不强、学习态度差、不思上进、无培养潜力，老板可以毫不犹豫地撤掉现店长，这属于“无才无德，坚决不用”。容忍不称职的店长存在等于告诉员工“工作吊儿郎当是允许的”。撤掉了现店长后，可以从下面提拔一个或从外面招聘；如果暂时没有合适的人选，可以短时间自任店长，在员工中找一个助手，负责监督、报告情况，所有事情由老板处理。 2)“店长不愿做”导致老板插手的情况 留用 如果现任店长有一定的工作能力，以前店长积极性不高是属于老板的责任（如待遇偏低、对店长态度粗暴、放权不够等），老板要与店长深入沟通（必要时找人侧面沟通、了解真实情况），对有关老板不对的方面立即改正，包括不插手工作，同时告诉店长以后由店长自己承担起有关责任、自己解决问题。对于有一定的工作能力的店长，关键是要调动起他的积极性，让店长自动自发地工作。 技巧：让店长自动自发工作 老板发现问题，提示店长解决，接着要有追踪、跟进。这样，店长就知道老板不是随便说说，是玩真的。 对于有多个分店的老板，可以在各店之间每月进行竞赛。结果出来，召集各店集中开会，让每个店长发言，老排在后面的店长要么为了面子在下次竞赛中排前点，要么没脸当店长。 促使店长自动自发地工作，还有情感激励、荣誉激励、参与激励与培训激励、个人职业生涯规划等办法，以后有机会再详细介绍。 换人 如果现任店长有一定的工作能力，但是工作态度不佳、积极性不高，老板多次督促现任店长都没有行动解决问题、或应付了事，逼得老板去插手店长工作；而且，即使老板与店长深谈，告诉店长以后不插手、由店长自己解决之后，还是无动于衷。那么，这就不是老板这边的责任，老板可以撤掉现店长，这属于“有才无德，坚决不用”。 3)老板插手导致“店长愿做、没得做”的情况 虽然店长的能力基本达到现实需要、积极性也较高，但是老板自己闲不住、喜欢插手，导致店长愿意做事、没机会做，如果是这种情况，老板要尽快改变自己爱插手的不良习惯，适当放权，鼓励现任店长解放思想、大胆工作，这属于“有德有才，大胆重用”。发廊有这种店长，一定要珍惜，毕竟“有德有才”的人不多。 以上虽然说的是“店长闲、老板忙”，其实从管理学的角度，与“店长忙、下属闲”是一个道理，如果店长遇到类似问题，也可以参照处理。 在介绍店长如何管理员工之前，有必要先谈谈店长的自我管理。我们既要学习如何管理下属，更要学习如何管理好自己？如果店长管理不好自己，那么他不可能管理好下属，更不可能有好的业绩。 一、认识店长职位 做店长之前，首先要对店长职位有个正确的认识。只有正确的认识，才能导致正确的行为。 【案例一】店长错误的认识，导致其不思作为 有一个美发连锁机构，当时处在改革转型阶段，有个分店是一老牌发型师任店长，他对新实行的开支管理办法有意见，有个错误的认识，认为如果我连五百元以上的开支都要打报告请示总部，那还能做什么事？ 其实，新的开支管理办法规定：常规性的开支，包括上万元的铺租、几万元的工资，店长可以直接批；而对广告、促销的折扣赠送、新设备购买、应酬费，需要填好指定表格报总部批准，总部承诺在三天内批复，如店长要求立即处理，总部就立即研究批复。当时之所以推出这个规定，也是由于新上任的店长从发型师提升上来，缺乏财务知识和理财经验，遇到大笔开支时没有经过认真测算，经常是几秒钟拍脑子就产生一个主意。 【案例点评】这个店长夸大了五百元以上的开支权的影响，认为这会导致做不出业绩了；他认为做事都要钱，没钱办不了事。由于他过于关注这点，动不动就要花大钱在报纸电视做广告，不愿把精力放在管人理事上，没有在激励员工、做好服务方面下功夫。 另外一个店长积极看待这个规定，只是花一两百元印刷费，让发型师到周围高尚住宅楼，同档次的服装店、消费场所发体验卡、洗头卡，带来不少客流；需要花广告费时也是再三斟酌（针对美发业的行业特点，报纸电视的广告投入是很难回收的，*一些上两百间分店的美发连锁机构才会在电视做广告）。 1、店长的职责 店长是发廊的最高管理者，负责发廊的全面管理，承担让发廊赚钱的主要责任。在某些店，职责还量化为具体的年度或月度工作目标，如美发营业额、发品销售额、利润、客数、大头率、顾客投诉率等。 【提示】作为店长，可不要哪一天，针对店里发生的事，说“那不关我事”，或者说“我已经多次告诉收银员了，结果她还是收少钱”。记住，只要是发廊的事，都是店长的事。可能你会说，哇，这样做店长真累！ 你要从投资者、顾客的角度看问题，许多事情要做，而且要做出效果！如果你去一个小餐馆吃饭，结果上错菜、放多了盐；你虽然知道他们做了很久，付出了辛劳，但你仍然不会原谅他们；你觉得做出好结果是应该的，你付钱就是要购买合格的产品和服务。还有，如果你自己投资开了一间发廊，请来一个店长，你叫他管好这间店，要赚钱，不要丢失财物，由于晚上下半夜忘记安排人留店值班，结果被贼撬门，丢失了电视机、电脑等财物，你会原谅这个店长吗？ 【案例二】海尔的“80/20原则”下属出错，上级受罚 根据20%的管理人员管理80%的员工，关键的少数制约次要的多数的道理，海尔提出80/20原则：管理人员必须负领导责任、主要责任，下属出错，上级要被打80大板。管理通过抓住关键的少数的管理人员，促使整个企业有效地运转。要真正做到通过20%来管理80%，最重要的一条就是在下属出现错误责任时，管理人员也要承担80%的责任。通过“株连”，使管理人员始终保持对下属的严密监控。海尔总裁张瑞敏曾经指出：“你的下属不认真，是因为你没有要求他们认真”。 1999年，海尔某公司财务处一位实习员工在下发通知时漏发了一个部门，被审核部门发现。由于该员工是实习生，没有受到任何处罚，但对于作为责任领导的财务处处长则根据“80/20原则”而罚款50元。 继“80/20原则”之后，海尔管理层进一步提出了“下属的素质就是领导的素质”的观点，认为：“领导不能抱怨下属的素质低。下属的素质低，不是你的责任；但是，不能提高下属的素质，就是你的责任。领导没有管好下属，那么，素质低的下属永远不会自发地提高，素质高的下属也会因为你不好的管理而渐渐变得素质低。” 2、店长的权力 店长的权力有财权、业务决策权、人员处置权。这些权力的大小和具体内容，会因各个店的具体情况以及店长任职时间长短而定。 由于我们国家经济发展所处的特殊阶段，发廊店长还没有真正职业化，以及法律监督的有效性较差，店长的权力要逐步地授予。店长要接受这种现实，除非你曾经在某个店独立创造过数年辉煌的业绩。不要动不动以权力不足作为业绩不佳的借口。你也要想一想：你有能力承担这么大的权力失误导致的结果？ 3、店长可利用的资源 店长可利用的资源包括人员、资金、设备、无形资产等。店长要充分认识到资源是有限的，只有划算的才投入。作为店长本身，是最需要、也是最先要发挥的资源，要付出时间、精力、思考、热情，等等。其次，是员工、无形资产、设备，最后，才是资金。在花费资金时，一定要认真调查分析、详细测算，可不要别人的钱不当钱，自己的纸都当钱。 【提示】切忌事还没做，就先埋怨资源不足；等到完成不了营业目标时，就以此为借口推卸责任。这不是一个负责任的人所为。 店长要把注意力放在已有资源的利用上，前面我们已说过思考的次序：店长员工、无形资产、设备资金。我们不反对花钱，但要花得值得，付出要有回报，风险要能承担。 真正要动用大笔资金时，首先自己要进行论证，然后提交上级一起讨论；多几个人思考，多一份成熟和安全。不排除“众人皆浊你独醒”，此时你更要拿出证据。 【案例三】布雷顿不增加预算，根本改善纽约治安 这是06年管理畅销书蓝海战略里的一个出色案例。布雷顿1994年出任纽约市警察局长，他面临重重困难：在历经三十多年的犯罪率持续增长之后，谋杀案发生率仍居高不下，骗子、黑手党、持枪抢劫充斥各报刊头条，治安状况奇差，但布雷顿的预算却被冻结了。然而可怜的薪水、危险的工作条件、过长的工作时间、晋职的无望，使纽约警察局的36000名警员士气跌落到谷底，更不用去说削减预算的影响、破旧的装备、内部的政治争斗以及腐败问题了。总之，领导纽约警察局改善治安，是多数管理者认为不可能的事。 然而在不到两年时间里，没有增加一分钱预算，布雷顿成功地将纽约转变为美国最安全的城市，警察局雇员的工作满意度达到新高。 布雷顿面临许多管理者一致声称的资源不足等问题，他是如何解决问题的？他把精力集中在发挥已有资源上，而不是争取更多的资源；他不是简单地平均分配资源，而是减少资源在低需要地方的分配，将抽出的资源补充到高需要的地方，这样，低成本和高效益就可以同时实现。 纽约地铁是当时市民最为不满之处。布雷顿的前任们说，要保障地铁安全，就应该在每一条线路派一名警员乘坐，并在每一个进出口巡逻。减少犯罪意味着成本超出预算（因为要增聘警员），其逻辑是只有资源同比增加效益才会提高这正是大多数平庸管理者的观点。然而，布雷顿的观点则不同，他认为大多数犯罪发生在少数几个站和线路上，这些地方警力不足，另一些几乎从未有犯罪发生的线路和站点却配置了同样多的警员。布雷顿没有要增加警员，而是将警力从犯罪发生少的地方，抽调出多余的部分充实到犯罪发生多的地方，从而使地铁上的犯罪急剧下降，创下历史上的最低记录。 还有，布雷顿发现，警员把嫌犯从地铁带到市中心的法院办手续要花16小时，这使得警员们没有时间在地铁巡逻抓罪犯。布雷顿安排警员将罪犯押送到地铁站边的、用旧公共汽车改造成的“拘留室”上，这样便将押送罪犯时间从16个小时缩减到1小时，警员们就有更多时间在地铁巡逻了。 中国国家足球队前主教练米卢给我们留下了一句很经典的话“态度决定一切！”正是因为米卢改变了球员的态度，中国足球队空前发挥，第一次进入了世界杯。所以，有什么样的态度，就有什么样的行为。而店长所持有的工作态度，对全店、对下属都有决定性的影响。 【案例】把信送给加西亚 有一本畅销一百年，无数的公司、机关、系统都曾人手一册，名为把信送给加西亚的书，它讲述了一个故事：十九世纪，在美国和西班牙战争即将爆发期间，美国必须立即与古巴的起义军首领加西亚将军取得联系。当时，加西亚在古巴丛林里，并没有人知道他到底在哪儿。然而，美国总统麦金莱急需尽快与他取得联系，以获得他的支持。有人推荐了罗文。他们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信，这是一封可以决定战争命运的信。罗文没有推诿，就踏上了征程。经过4天的船到达古巴，再历时3个星期，他徒步走过危机四伏的古巴岛国，把信交到了加西亚手中。他以绝对的忠诚、责任感与创造性、主动性，奇迹般地完成了这个看似“不可能完成的任务”。美国陆军司令为了表彰他的努力，为他颁发了奖章，并给了他极高的赞誉：“罗文出色的成绩是军事战争史上最具冒险性和最勇敢的事迹。 【案例点评】当罗文接到总统的任务后，想都没有想就出发去完成任务，靠的就是两个字态度。如果不是态度坚定，罗文恐怕就会在途中放弃这个看起来无法完成的任务。人的工作态度不端正，那么就会有这样和那样的借口，所有的事都办不成、办不好。我们需要像罗文这样的员工，忠于上级的托付，迅速地采取行动，全力以赴地完成任务“把信送给加西亚”。 1、赚钱意识 老板之所以让你做店长，是要你管好发廊，让发廊赚钱。你要体现出店长的存在价值。可能你会说“我真有那么大能耐，我自己做老板好了！”那么，因能力所限制，至少你是在为发廊赚钱努力着，决不能过一天算一天，在混工资。做店长不是吟诗、作画，商场上只能以成败论英雄。 “赚钱意识”有三层意思，一是要长期平稳地赚钱，不是赚了今天不顾明天的短命钱；二是要赚正当的钱，所谓“君子爱财、取之有道”，不要赚黑心钱而臭名远扬，甚至被法办；三是赚钱要长短兼顾，既要赚短期见效的钱，如促销、广告，也要“积谷防饥”，打好基础、做好准备，赚长远的钱，比如做好服务、技术培训等工作。 要保证发廊长期稳定地、正当地赚钱，店长首先要有数字意识，每个月要做计划、做预算，每天看营业报表，如果发现实际数字与计划有差距，赶快查找原因、寻找对策，采取行动解决问题。店长每天上班要做的第一件事就是看报表，思考如何提升收入，削减成本。 2、目标意识和问题意识 你已经知道，做店长就要让发廊赚钱。那么，“目标意识”和“问题意识”有如两个探测器，随时提醒你，调整行动让发廊赚钱。 我们有时会看到有些人做的很多事情与最终目标没有多大关系。这样的人工作可能很卖力，但其工作成效却一般。这就是缺乏我们说的“目标意识”。店长要经常用“这样做对发廊赚钱有作用吗？”问自己。有明确的“目标意识”，就不会偏离了方向而不知道，不会局限在某一点而忘记原先的目标。 问题意识是经常要以“这会影响发廊赚钱吗？”这样的提问，验证各种问题和现象，发现发廊欠缺、不足，甚至危险的地方，然后想办法解决。有“问题意识”，会让你平时注意观察、检查，及早发现问题、采取措施，避免陷于措手不及的困境，使发廊能在平稳发展。 【案例】缺乏问题意识，因没发现门不牢，导致发廊被偷 某发廊大门的锁不牢靠，用力一推，门就开了；用力一拉，门不一定能关上。大家没有发现这个问题，没有意识到大门不牢的严重性，直到有一天，小偷光顾发廊，东西被偷。 3、“事在人为”的精神 店长要树立“事在人为”的精神。面对严峻的竞争环境，工作的不顺利，老板的压力，下属的不配合，顾客的投诉，等等问题，相信“事在人为”，以积极的态度去分析问题，寻求对策，并积极解决，而不是埋怨环境恶劣、条件不利、运气不佳。 【案例】两个推销员的故事 太平洋的一个岛上，有一天分别来了两个鞋厂推销员。他们对岛上的皮鞋市场做了一番调查研究。第二天，这两个推销员都向鞋厂发回电报。第一个推销员发的电报是：“此岛无人穿鞋，皮鞋无市场。我将于明天返回。”第二个推销员发的电报则是：“此岛目前尚无人穿鞋，皮鞋销售前景极好，我将在此开拓市场。”第二天，第一个推销员离岛回厂去了，第二个推销员则留下来，想方设法,引导岛上的人购买皮鞋，最后成功在岛上开辟了鞋的市场。 【案例点评】你看，同样一个问题，会有不同的看法，也导致不同的结果。第一个推销员从“无人穿鞋，无人需要买鞋”的角度看问题，所以无功而返，离岛回厂；第二个推销员从“无人穿鞋，则推销鞋潜力很大”的角度看问题，留在岛上开发出市场。 【启示】作为店长，如果工作中遇到困难，你是选择什么态度？是牢骚满腹，得过且过？还是积极面对，寻求解决？ 4、“攻心为上”的观念 发廊即使有再好的店长、制定出再好的计划、拥有再好的外在条件（如设备、装修、资金等）。如果没有员工积极配合，工作是没有成效的。世间万物，人是最复杂的，这是因为人有思想，有感情。孙子兵法说：攻城为下，攻心为上。要获得员工配合，关键是得“人心”。 得“人心”要以“品德、才识、诚信、公正”服人，以诚心待人，以真情感动人。得“人心”的方法很多，举例如下： 平时要多关心员工，与员工建立感情，比如，抽空与员工吃宵夜、喝咖啡，员工生日送个礼物，员工父母、朋友来到热情接待等。 关心的前提是要做到“八个了解”，即了解员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；此外，还要对员工做到：工作情况有数、身体情况有数、技术情况有数、兴趣特长有数。员工表现有好的地方，多点给予表扬，表扬是不用钱的激励，有时甚至比金钱还顶用。 工作上给予员工足够的指导，帮助员工成长，而且这也让员工觉得你非常在乎他。 定期和员工进行面谈，倾听员工的心声，如工作上哪些地方需要改进，本人在处理哪些事情上有何不妥，等等。 为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，要有一些创意。比如，设立诸如“创意天使”、“智慧大师”、“霹雳冲锋”等各种荣誉称号，每月、每季、每年都要评选一次，当选出合适人选后，要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式。 安排不定期的聚会，这可以增强凝聚力，营造一个积极向上的工作氛围。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐等。同时，最好再将这些活动通过图片展示、DV摄制等手段保留下来。 除此之外，还要制定合理的工资、晋升、奖励等激励制度，建