A公司全面预算标杆管理体系研究和应用.docx

A公司全面预算标杆管理体系研究和应用 摘要：当前A公司面临的市场竞争越来越激烈，为促进公司持续健康发展，挖掘增长的内生动力，A公司必须从原有的外延式增长模式向外延式增长与内涵式增长并重的发展模式转变。本文在分析A公司管理现状的基础上，提出了A公司全面预算标杆管理体系。本文中提出的全面预算标杆管理，创新性地将全面预算管理和标杆管理相结合，克服了二者在企业管理中的缺点，设计了一套全面涵盖业务和财务的、多层级的指标体系，较好地满足了企业在价值和效益两个方面形成突破的管理需要，对市场经济条件下企业的转型发展有重要的现实意义。 下载 关键词：全面预算 标杆管理 体系 应用 随着数字化时代的全面到来，信息通信技术发展日新月异，通信网络加速向软件化、云化、智能化等方向发展；业态模式创新更加广泛，互联网和实体经济深度融合，推动供需有效对接，深刻改变传统业务形态，信息通信产业的增长动力从投资驱动逐步转向信息服务和应用创新驱动。当前，A公司面临跨界融合竞争带来的全面挑战，迫切需要转变原有业务运营模式，实现公司可持续性发展和价值最大化。2011年以来，A公司基于现阶段面临的问题和现有管理基础，提出并实施了全面预算标杆管理体系，业财融合破解运营难题，突破运营中的惯性思维与固有路径依赖，全面提升公司整体价值。 一、A公司管理现状及存在问题 （一）全面预算管理现状及存在问题 A公司自2005年开始实施全面预算管理，全面预算管理体系由经营预算、财务预算、资本开支预算三大部分构成。A公司全面预算管理以公司战略为出发点，通过目标分解与资源配置，使资源投入与产出相适配；以业务项目为基本管理维度，通过“预算合同报账付款”的全流程控制，实现既定预算目标。A公司全面预算管理涉及的主要流程包括目标预测及设定、预算编制与下达、预算执行与控制、预算报告与分析、预算调整、绩效考核等。全面预算管理从战略出发，并反映战略绩效的闭环过程。 全面预算管理实施之后，公司内部进行了全面的学习和宣贯，并对关键部门的一把手和预算员进行了多次培训，整个流程运行较为完善。2008年金融危机之后，区域经济发展一直处于低潮期，且随着移动通信市场进入成熟期，市?鼍赫?环境日益激烈，A公司收入增幅逐渐放缓，成本需求急剧膨胀，资源形势由宽裕向紧张转变，全面预算管理执行过程中出现的问题越来越多，集中表现在以下四个方面。 1.资源缺口大，预算目标下达难度高 A公司通信市场竞争已经进入“重装投入”阶段，竞争强度不断增大，A公司作为集团公司发展的排头兵，在增量增收增利方面的压力持续加大，同时，国资委对央企的收入、利润要求仍然较高，A公司资源形势渐趋紧张。在公司内部，各单位都希望争取尽可能低的收入、利润目标，减轻经营压力。在这种情况下，每年各单位上报的资源需求都远远超过总成本空间，2013年成本缺口一度达到62亿。较大的成本需求没有满足，导致省市公司、预算主管部门与预算责任中心对立情绪严重，对正常的预算管理工作和其他工作产生不利影响。由于缺乏可以定量的标准，预算主管部门制定的预算目标无法让预算责任中心接受，预算目标下达陷入了“扯皮吵架”的恶性循环。 2.预算分析关注执行结果，执行差异难以解决 在日常的预算差异分析中，预算主管部门仅对预算执行结果和预算要求进行简单的差异分析，在差异产生的原因方面无法也无力进行深入分析，使得预算分析更多变成了情况通报。各预算责任部门立足自身立场，在预算执行不力的情况下，常常将责任推到预算主管部门，认为预算下达不合理、预算要求不合理，等等。这种情况下，预算执行发生偏差后，公司的各项资源没有统一到分析问题、寻找原因、找到解决办法这条正确路径上，往往错过最佳解决时机或者问题积压无人解决。 3.预算调整需求多、难以把控 目标完成情况不理想，下属各单位常常会向预算主管部门申请预算调整，导致预算主管部门陷入了“调整申请情况分析是否同意申请”的预算调整工作中，不仅需要付出较大的人力物力，调整结果也很难满足各方需要。由于缺乏科学的评估体系，预算主管部门较难区分预算执行不佳的主客观原因，是预算下达的假设发生了变化还是责任部门主观上不够努力；过多的预算调整次数也影响了预算的严肃性，导致责任部门认为预算是一个可有可无的指标；在预算调整幅度上，预算主管部门也难以精确把控，往往受预算责任部门上报需求影响，缺乏独立、客观判断的依据。 4.绩效考核激励导向不佳 受国资委对薪酬总额上限和人均上限的影响，在激励机制上，A公司更多的采用目标法考核，功效挂钩的比例较低。因此，各预算责任单位将预算制定视作“比谁增长更低、更不吃亏”的效益最小化游戏，被考核单位都希望收入指标尽可能少点，成本尽可能多点，贡献意识、责任意识、全局意识淡薄。 （二）标杆管理现状及存在问题 A公司在2009年发布了A公司成本标杆管理制度，创建了成本标杆管理体系，以会计科目为基础，针对现有的成本使用数据来计算各项成本标杆的指标值。A公司成本标杆体系包括策略标杆、运营标杆和基础标杆三大部分，共78个指标。在日常管理中，充分发挥成本标杆的测量和预警功能，通过定期监控，及早发现问题、分析问题和解决问题，结合市场经营的变化和业务重点的变动，主动进行经营效率改进工作。由于其设计之初就有一定局限性，导致在实际使用过程中出现了以下三个问题。 1.体系较为单薄，仅关注成本使用效率和效益 A公司现行的标杆管理为成本标杆管理，主要关注于市场、网络、管理中各项成本活动的动因及成果，通过各项成本标杆值的对标分析，能够得出内部不同公司间经营效率和成本管理水平的高低，以此进行运营评价，并持续改进。但A公司除了成本相关活动外，还需要关注行业发展、业务/网络运营、客户发展、投资建设等多方面内容。同时，仅关注成本类指标，会削弱公司其他部门参与、使用标杆的积极性，不利于标杆的应用与推广。 2.指标仅来源于公司内部，缺乏外部先进标杆 A公司目前的标杆体系仅仅是内部的数据对标，没有从外部获取数据进行对标，难以实现与国内同行业公司进行对标逐优，更不用提国外同行和其他行业先进标杆的对标分析。因此，在学习先进经验、优化运营模式方面受到较大局限，可推广程度也不高。且纯粹的成本使用情况对比，受到各地区经济水平、物价水平、管理模式等因素影响，也受到成本核算口径的影响，极有可能产生标杆口径的差异，导致可比性不强，进一步限制了标杆的实际应用。 3.容易陷入“低成本管理陷阱” 在A公司现行的成本标杆管理体系下，成本使用效率的高低代表着经营水平的高低，因此，容易出现一种现象，即通过对标发现成本标杆指标值很差，于是减少成本投入，但相应的产出减少的更多，公司竞争能力更差，不得不进一步减少成本投入，最终进入恶性循环，这就是大家常说的“低成本管理陷阱”。这种情况下，通过纯粹的压缩成本已不能解决公司面临的问题，这是成本标杆管理所不能解决的问题。 二、A公司全面预算标杆管理体系研究 在深入思考全面预算管理和成本标杆管理的优缺点之后，A公司提出了建立实施全面预算标杆管理的新思路。A公司全面预算标杆管理是激烈竞争形势下全面预算管理体系与标杆管理方法相结合的新型管理系统，以公司战略为驱动，以效益和价值为核心，面向资源配置优化、价值分析评价、经营决策支撑、管理模式优化等应用方向，通过搭建全面的、统一的、分层级的标杆体系，与公司经营重点业务和关键流程相结合，有效支撑公司战略目标、资源配置、运营管理与考核激励的闭环管理，达到提升运营效率、推动公司低成本高效运营的目的。 （一）A公司全面预算标杆管理体系特点 A公司全面预算标杆管理体系以提升公司整体运营效率为目标，采用“财务出发+业务触发”双向梳理设计的思路，确保标杆基于财务但不限于财务，面向公司经营管理和业务发展，形成一套融合业务财务信息的管理工具。在借鉴既有标杆管理工作成果基础上，本次标杆体系希望在以下五方面全面予以提升。 第一，分析视角：以往标杆侧重财务角度，从成本费用出发，本套标杆体系从公司运营和业务发展的高度出发，探索业务与财务角度的融合，将业务运营、投资建设、网络运维等指标纳入体系中。 第二，标杆属性：以往标杆侧重成本结构和单位投入定额的分析，本套标杆体系以价值为核心，引入资源投入与产出联动的理念，突出资源的价值/效率/效益目标。 第三，适用范围：以往标杆侧重省内各地市公司之间对比，本套标杆可推广至全集团，实现同组省公司之间以及不同组可比省公司的比对。 第四，应用定位：以往标杆主要定位于日常分析及关注层面，本套标杆面向全面预算管理和价值分析，定位为资源配置的重要基础依据，并为经营决策提供重要支撑。 第五，落实力度：以往标杆在执行过程中缺乏有效的驱动力，管理定位偏柔性，全面预算标杆管理体系研究完成后，希望以整套体系作为指导资源配置的手段，为实施落地提供有效着力点。 （二）A公司全面预算标杆管理体系设计原则 考虑到现有管理基础、各公司之间的横向可比，A公司全面预算标杆管理体系避开通常“大而全”的设计原则，在体系建设工作?程中遵循“5适+5不是”的设计原则。 1.“5适原则” 第一，适度：标杆体系以能够落地应用、满足近期管理需要为目标，适度考虑未来的管理需要，且要依托现有管理基础逐步推进。 第二，适应：标杆发布要适应不同单位的业务发展与管理特点，需要综合考虑投入产出、战略成本和竞争格局等因素，分层分级设定、及时动态调整。 第三，适合：标杆取数机制要适合当前的数据积累基础，测算数据来源以内外部公开信息为主，尽量以直接取数、直接归集和简单运算为主。 第四，适量：鉴于既有数据基础和数据质量的考虑，全面预算标杆管理体系的设计适量控制指标数量，结合管理基础的逐步夯实，分步、循序开展对标应用行动。 第五，适配：标杆体系框架以现有的预算科目体系和COA科目体系为基础进行建设，为保证对全面预算管理工作的指导作用，标杆体系必须与现有的全面预算体系相适配。 2.“5不是原则” 第一，不是空中楼阁：体系设计面向落地应用，不能脱离现有管理基础，不是停留在理论层面、看上去很美的东西。 第二，不是以低为荣：标杆管理不以压缩成本为目的，而是旨在提高资源使用效率，并保持及提升业务发展和公司整体的竞争力。 第三，不是复杂模型：过多的逻辑关系和复杂分摊规则容易造成数据不实，影响测算结果的准确性，因此标杆体系模型要简洁易读，便于理解和使用。 第四，不是百科全书：标杆体系以实用性为目标，首期发布内容优选与管理和业务热点相关、数据基础相对成熟的指标。 第五，不是孤军奋战：标杆体系聚焦在全面预算管理应用，但需要与成本分析、管理会计、核算质量以及各业务模块的管理创新工作协同，合力实现资源管理的优化目标。 （三）A公司全面预算标杆管理体系总体框架 A公司全面预算标杆管理体系面向全面预算管理，以基于预算科目的收入利润和成本管理指标为主体，基于标杆指标与公司运营管理的疏密关系，将整个标杆体系拆分为“参考指标”与“标杆体系”两大部分。其中，“参考指标”包括宏观背景、行业总体发展以及其他运营商的相关情况；“标杆体系”细分为行业对标、客户资源、业务运营、网络运营、投资建设、资产负债、收入利润、成本管理等模块。“参考指标”包括宏观背景和行业发展两大类，共60个指标，包括人口结构、生产总值、生产总值结构、居民收入等宏观背景指标和竞争对手收入增幅、收入份额、客户份额等竞争对手指标。“标杆体系”各大模块一共有610个指标，其中，资产负债、收入利润、成本费用三大模块合计330个指标，主要是涉财类指标，占比54%，是整个标杆体系的主要部分；非涉财类标杆，是对公司经营管理的各层面进行描述，主要服务于业务预算与管理，与涉财指标共同构成一个整体，对公司整体运营健康度和绩效结果进行评价。 三、A公司全面预算标杆管理体系应用场景 在全面预算标杆管理体系初步搭建完成的基础上，A公司接下来重点研究标杆体系的应用，以拓展标杆应用范围、深化标杆应用力度，推动标杆管理在公司经营管理的各环节发挥积极作用，驱动各级单位自我逐优，提升核心竞争力，推动业务持续、健康、稳健发展。结合A公司面临的管理难点，A公司设计了全面预算标杆管理体系的五大应用场景。 （一）预算编制应用 预算编制应用的关键是对预算最相关动因的选择，预算最相关动因是预算发生的基础，同时辅之以另外的相关指标，可以为预算编制提供定量和定性的支?尾慰肌谠惚嘀剖保?为提高整体运营效率，每个重要指标可以通过与自身的纵向对比和与其他单位的横向对比，发现自身短板，制定改善区间和改善计划。在预算编制模型中，可以内嵌入标杆指标值，包括本公司实际值、所在预算分组的组均值等，作为预算编制参考依据；也可以选择典型资源项目，基于标杆体系将与特定资源项目关联的标杆指标进行聚类分析，并结合管理需要设定多维度的分析场景，用于预算编制及相关数据校验。A公司通过对关键指标提出统一的提升要求，提升各单位的投入产出效率，以定量分析为基础，减少甚至消除资源缺口。 （二）价值分析应用 面向公司战略重点、经营热点和难点领域，设定重要管理场景并将相关指标进行聚类，对特定场景下的资源投入指标与运营成果指标进行关联分析，提供全面、客观的价值分析信息。例如：可基于前端业务管理重点内容，涵盖客户、产品、资费、渠道和营销管理5大模块，并将投资建设与网络能力2个支撑模块纳入其中，形成3C+4P的框架体系。在7大模块下，又可以细分为多项管理分析场景，对标杆进行聚类，以价值为导向进行联动分析。 （三）绩效评价应用 从盈利能力、竞争地位、业务发展等方面着手，通过设定可比优秀值，以相对量指标为基础，建立绩效评价体系，促进各单位核心竞争力