浅谈企业文化和人力资源的互动研究.doc

探讨企业文化和人力资源的互动 什么是人力资源？简单而言就是预测组织人力资源需求并做出人力资源需求计划。何谓企业文化呢？我认为企业文化是在一定文化背景下长期经营管理活动中所创造的独特的企业价值观、经营理念以及管理理念。那么企业文化建设与人力资源管理逐渐结合的趋势究竟体现在哪些方面？关键词：人力资源管理 企业文化 互动 二十世纪七八十年代，企业文化作为一种管理理论和管理方法逐渐从管理科学丛林中分化出来，受到越来越多的关注。但如何建设好企业文化在我国大部分企业中还存在着一些问题。如管理层对企业文化认识不够清楚，使企业文化只停留在一些空架子上，仅作为一种向外界宣传的包装，没有得到员工的理解和认同；即使有足够的认识，但在建设上总是照搬照抄成功企业的方法与模式，缺乏创新；或者刻意创新，却没有与企业管理结合起来，没有形成一套行之有效的企业文化建设的思路。文章试图说明怎样有效地在人力资源管理中塑造和传播企业文化，真正把企业文化的建设落到实处，从而形成良好的企业文化。一、企业文化与人力资源管理的内涵企业文化作为一种无形资源，是组织成员的共同的价值体系，在每个企业，会因企业的历史、领导者风格，企业的愿景和所提倡的共同价值观以及企业中员工个体的不同而不同。良好企业文化在企业中起着导向、凝聚和规范的作用，是企业发展的催化剂和纽带。从传统的意义上说，人力资源工作主要在于薪资福利管理、1：作分析、人员招聘匹配、绩效评估、员工职业生涯规划以及人事管理政策的制定和执行。现代人力资源工作的要求人力资源成为企业与员工之间的桥梁，优秀的员工才是企业真正发展的动力所在，如何在组织内部建立与企业的愿景和价值砚所一致的企业文化，使其成为员工行动的动力和共同的价值体系，才是当今人力资源工作的目的所在。良好的企业文化是管理制度的升华，它将外在的制度的约束变为内在的自觉的行为。人力资源部门成为企业文化的建立者和倡导者，建立和改善企业文化，更好地发挥员工的主动性，帮助企业实现其战略目标。二、企业文化与人力资源的关系人力资源管理和企业文化两者有着互相依赖、互相依存、密不可分的关系。企业的发展离不开人才，再好的人才也需要在特定的企业环境和文化氛围中施展才能。企业文化所提供的企业价值标准、道德规范和行为准则，不仅成为企业人力资源管理运作中的精神和行为依据，同时又为企业培育高素质的员工队伍创造一个良好的环境和氛围。反过来，一个企业如果要创建自己的文化，如果离开有效的人力资源管理体系做后盾也很难成功。企业的成功依赖于两者的有效结合。人力资源管理，是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心里、行为进行有效的管理，充分发挥人的潜能、主观能动性，使人尽其才，人事相宜达到企业目标。而企业文化运用于企业管理，确立的是以人为本、以价值观的塑造为核心的文化管理模式，主要是通过企业文化来引导、调控和凝聚人的积极性和创造性，并把人看做生产、管理的中心，看做企业的主人、管理的主人而非机器附属物。由此可见，企业文化与人力资源管理都是基于对人的管理，强调以人为本，基于对人的崭新认识，认为人是企业的核心，是企业真正的资源，企业的管理工作必须以人为中心，把管理的视角放在激发人的潜能与创造精神等上，以此促进人与企业的共同发展。只不过，人力资源管理采取的具体制度、措施与方法是一种有形硬管理，而企业文化则是实施无形软管理。企业文化与人力资源管理是相互影响、相互作用的。（一）企业文化是人力资源管理的向导。众所周知，任何管理都有其特定的文化背景。人力资源管理基于以人为核心的管理，强调方法与制度措施，人是活跃的因素，因而人力资源管理的文化背景尤为重要。其实，管理上的差异更主要地细分表现在不同的企业文化之中。从传统上看，任何企业都是有自己的企业文化，而且它是个较为复杂的价值观念体系，行业特征、发展历史、领导风格、人员素质和观念都是影响这一价值体系的重要因素。这就意味着，一种管理理念或管理方法比如人力资源管理，在这一企业可以获得极大的管理成效，而在另一企业，可能是完全行不通的。因而，不去研究适应人力资源管理的条件和环境，就会导致人力资源管理以人为本的措施与方法不符合处于该种企业文化的员工的价值观念与思维方式，势必将行不通，受到员工的对抗，人力资源管理结果也就不会达到预期的效果。这一点，企业兼并时，因为人力资源管理的措施与方法和企业文化的价值观念与思维方式的差异而失败的例子比比皆是。因此，人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行，服从于企业文化这个软环境，使人力资源管理更加有效率。企业的员工进人企业时，他不是一个抽象的自然人，而是一个具有一定信仰和价值观的“社会人”。这些“社会人”所持的价值观和精神理念与本企业特定价值体系是否相一致，就要由企业人力资源管理者来定。这就要求在人力资源管理流程中将企业文化的精髓渗透其中，我们称之为“人本管理”，即以人为本，以企业特定文化为导向，对人力资源进行管理。这种导向作用应该渗透到人力资源管理的每一个环节之中。(二)推行强化企业文化起着驱动作用企业文化的形成是一个漫长而艰难的过程它往往伴随着一个公司的成长、发展和壮大的全过程；而企业文化的推行又必须落实到企业具体的“人”上，为每个企业人所接受，才能发挥其作用。在企业文化形成及推行的过程中，公司传统文化中与企业文化不相和谐的部分必将不甘心退出历史舞台，而在旧有文化下受益的某些利益团体也必将起而抵制。要想顺利解决这些矛盾，促进企业文化的形成与推行，就 须借助企业人力资源管理的驱动作用。有些企业刚刚建立，还没有自己的企业文化；有些企业则没有注意建立自己的企业文化；有些企业虽然建立了所谓的企业文化，但却存在着误区：一是许多企业只做表面文章，不能真正体现本企业文化的深厚内涵。没有培育出自己的企业理念，没有把尊重人作为企业的最高目标。再就是一提到企业文化的宗旨是尊重人，让人得以发展，许多企业家就认为自己做得已经够好了，于是企业文化流于一种形式，而不能为员工真正创造一个自我发展的空间。“留人先留心”企业文化就是留住全体员T的“心”的东西。富有企业特色的企业文化所营造的人文环境，其对员工的吸引力是其他吸引所无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心，是心与心的沟通、灵与魂的认同。尊重每一个人的个性，会有助于建立一个相互信任且具有创造精神的人所组成的团队，这些人必将具有高度的创造性、自尊心和自制力。（三）人力资源管理是企业文化的完善手段。尽管任何企业都有自己的文化，然而这些文化却并不一定能得到落实、完善，有效地激励员工以有利于企业经营业绩的不断提高。人力资源管理是基于以人为核心的管理，它的措施、方法都是有目的地针对员工的，既与员工密切相关，又带有一定强制性。那么，如果抽象的企业文化的核心内容价值观融人人力资源管理活动、实践，如企业文化融人员工的绩效考核，员工就会日复一日地受到企业文化的熏陶并对其做出反应。这样，不认同企业文化的员工就会不断地修正自己原有的价值观与思维方式，使自己属于该企业文化的一员，认同企业文化的员工就会加强认同感。由此可见，人力资源管理体系是企业文化推广与完善的重要手段：之一。（四）两者是一种互相促进的管理活动关系。不难看出，企业文化主要通过价值观的塑造激发员工，使企业员工具有共同的价值标准和思维方式；人力资源管理则主要通过具体的措施与方法作用于员工。当这些措施方法符合员工基于企业文化所形成的价值观与思维方式时，就会行之有效，易于执行，从而有效地促进企业的人力资源管理与企业发展；反之，便会受到员工对抗，效果就会大打折扣。同样，当企业文化的价值观融人人力资源管理的具体措施与方法，就会与员工自有的价值观念发生反应的磨合，从而巩固与加强原有的企业文化，完善新建立起的企业文化；而一旦企业文化内化于员工身上，企业处于稳定环境时，人力资源管理就应以企业文化为向导。因此，两者之间通过员工为纽带，彼此促进。二、企业文化与人力资源管理互动性的体现 人力资源管理与企业文化的高度相关性，使两者的融合更接近一种内里的整合，两者的发展相辅相成，其互动性主要体现在以下几个方面： 1、观念的互动性。人力资源管理的核心是以人为本，满足人的需求，激发人的潜能，视线人的价值最大化；企业文化的人本主义主要站在群体的角度上，打造企业人员共同的价值观和理念，为员工营造良好的价值实现环境，将实现个人价值和企业价值有机的联系在一起。随着时代发展的要求，人力资源管理和企业文化普遍开始关注企业的信息化和全球化的问题，社会责任的观念、生态的观念共同融入到企业文化与人力资源管理当中。 2、研究对象的互动性。人力资源管理研究的是以人的价值为中心处理人与工作、人与人、人与组织的管理。企业文化研究的是如何体现以人的价值为中心，增强企业文化的生存力和影响力，而这些又是通过对人与人、人与工作、人与组织的关系研究开始的。 3、任务目标的互动性。人力资源管理的任务之一就是要促进企业文化建设，而企业文化建设的目的又是帮助企业实现高校的人力资源管理。企业文化和人力资源管理都以充分发挥企业潜力、实现企业员工的最大合力、实现企业价值与员工个人价值相同意为目标。4、功能的互动性。企业文化的激励 功能、约束功能是人力资源管理的重要职能，它的凝聚功能、导向功能、调适功能、辐射功能也始终贯穿于人力资源管理的哥各个环节，使人力资源的获取、培训、激励、报酬等制度得到良好的执行。反过来，人力资源管理又通过绩效管理和员工优化来增强企业文化的功能。企业文化对于一个企业的成长来说也许不是最直接的因素，但却是最持久的因素。企业文化最初融合在企业管理实践当中，是众多企业家的经验之道，然后才是理论上的升华。战略思维下的企业发展，要求科学的规划企业的每一个价值环节，而且各个价值环节之间必须相互兼顾、相互推动，以期打到最大的产能、最高的效率和最优的效益。企业文化既然对企业生存发展和提高企业竞争力都有重要作用，并且成为企业灵魂，为企业的发展提供导向，那么它也应该为人力资源管理提供导向。反过来，人力资源管理也应该积极推动企业文化的建设。对于企业发展中核心的两个价值环节，从根源出发构建两者高度互动的模型，以减小两者合力作用的角度，延长合力的长度，实现最大的企业价值。基于企业文化的人力资源管理，人力资源管理的获取控制和激励培训与开发整合等各项基本功能的实现都受到企业文化直接或潜在的影响,同时这些功能的实现又反作用于企业文化的形成维持及发展。 三、企业文化与企业人力资源管理的融合杰出而成功的企业都有强有力的文化，企业文就是各种文化基因相互竞争的积累结果，从经济效益角度分析，企业文化的质量与企业的现实经济效益、动力效益以及人力资源的全面效益都成正相关发展态势。1企业文化对人力资源管理的渗透和融合。人力资源管理的获取、控制和激励、培训与开发、整合等各项功能的实现都受到企业文化直接或潜在的影响，同时，这些功能的实现又反作用于企业文化的形成、维持及发展。(1)人力资源的获取。人力资源管理的获取职能主要指的是人才的招聘。传统的人才招聘往往只重视学历与品德而忽略文化价值因素，完全不考虑他们的兴趣爱好、工作态度、激励方式、价值取向、个人成功标准等因素，把这些所谓的标准件吸纳进企业后，再通过各种途径向这些人灌输公司的企业文化。国外成功企业的经验表明，企业在招聘人才时往往对应聘人进行三方面的测试，包括知识和技能(看有无能力)、动机和态度(看有无意愿)、工作偏好(看价值观是否契合)。凡是通过这几方面测试的求职者聘用后都会有较高的成功率。人力资源管理的获取职能主要指的是人才的招聘。传统的人才招聘,往往只重视学历与品德而忽略文化价值因素,将人看作无判别的同一的“类”,完全不考虑他们的兴趣爱好、工作态度、激励方式、价值取向、个人成功标准等因素。把这些所谓的“标准件”吸纳进企业后,再通过各种途径向这些人灌输公司的企业文化。尽管企业文化具有整合功能,但并不能保证对每一位成员进行有效的整合。整合失败不仅会影响企业文化的正常渗透,支解企业文化的核心力量,还使受聘方由于没有合适的生长土壤而导致英雄无用武之地,只能消极被动的处理一切工作事务,最终的结局必然是要么企业解聘,要么个人自行辞职。 (2)人力资源的控制和激励。当今时代是一个人力资源决定企业成败的时代。人才竞争加剧，如何吸引和留住企业的核心人才，培养他们对公司的忠诚度，激励他们不断创新奋斗，与企业共同成长，已成为大多数企业面临的一大挑战。企业必须通过制定合理的绩效管理制度，并将其与薪酬管理以及人员的升迁、选拔相结合，来增加员工的满意感，使其更加安心和积极工作。它一方面是企业文化的体现，同时又对企业文化的形成起到一定的强化作用。(3)人力资源的培训与开发。这一职能指的是对职工实施培训，并给他们提供发展的机会，指导他们明确自己的长短处与今后的发展方向。组织理论学家路易斯提出：“相对于民族的和种族的文化来说，个人参与一定组织文化只是暂时的，而且是自愿选择的”。他认为，一个人在进入一个新的组织之后，只有迅速地掌握了该组织文化中的核心思想和价值观念，并喜欢多数人赞同的信条时，才能在组织中发挥作用。（4）人力资源整合。企业文化的实质是以人为本，人力资源管理中一定要建立畅通的沟通渠道，不仅保证信息从上往下流动，而且从下往上的渠道也必须畅通无阻。这样才能了解员工的真实想法，才能管理好员工，激发员工的工作热情。无处不在、畅通无阻、安全有效的对话通道是员工贴近企业的最佳通道，给员工一种心理上的安全感和随和感，进而形成健康活泼的企业文化。人力资源的这一文化整合功能贯穿于企业发展的整个过程，尤其在发生兼并和重组阶段更为明显。为了加强员工对不同文化传统的反应与适应能力，促进不同文化背景的员工之间的沟通和理解，必须进行跨文化培训，根据环境与企业的战略发展要求，建立起企业强有力的独特文化及共同的经营观，而不是简单地套用企业原有的文化模式。2人力资源管理对企业文化变革的促进。在企业文化变革过程中，对人力资源系统进行相应的调整可以促进新的企业文化的形成。企业的人力资源政策直接影响着员工的行为，当人力资源政策发生变化时，员工的行为也会发生变化。企业新的文化内涵重新定义之后，根据新的文化内涵对企业的人力资源系统进行相应调整，可以确保公司的人力资源政策、系统、关键指标等能有效地支持和强化新的企业核心价值观和公司原则，即新的企业文化。具体的影响可以从以下几个方面来实施。(1)员工调动。通过人力资源管理过程中的人员外部招聘和内部流动，将新的思想观念和新的行为带到组织中来，从而影响组织文化。(2)人员培训。当组织需要建立并巩固一种新的文化时，可以通过人力资源管理过程中的员工培训让员工了解企业的新文化，学习如何在企业的新文化基础上改变自己的行为。(3)绩效评估和激励。为了建立和推行组织的新文化，组织可以修改绩效评估的标准和奖励的标准，以此形成对员工行为的新规范。另外是沟通的问题，组织可以通过人力资源管理中的沟通过程来向员工阐明组织文化改变的重要性及其对员工本身的影响，这种沟通过程可以是正式的，如会议、报告、演讲等等，也可以是非正式的员工谈话、小范围交流等。总之人力资源管理和企业文化两者有着互相依赖、互相依存、密不可分的关系。企业的发展离不开人才，再好的人才也需要在特定的企业环境和文化氛围中施展才能。企业文化所提供的企业价值标准、道德规范和行为准则，不仅成为企业人力资源管理运作中的精神和行为依据，同时又为企业培育高素质的员工队伍创造一个良好的环境和氛围。反过来，一个企业如果要创建自己的文化，如果离开有效的人力资源管理体系做后盾也很难成功。企业的成功，依赖于两者的有效结合和互动。四、在人力资源管理中推进企业文化建设在人力资源管理的关键环节选人、育人、用人中塑造与传播企业文化,使员工了解、认同并遵循它，逐渐形成一种深入人心的企业文化；有了员工对企业文化的认同，在建设企业文化的同时最终也达到了人力资源管理的目的，从而提高企业的竞争力。（一）在企业价值观的指导下选人企业文化的核心是价值观，因此企业在选人时就要将企业的价值观与用人标准联系起来,选好企业所需的人才。企业要在企业价值观的指导下制订招聘要求，在招聘甄选过程中要选择对本企业文化认同度较高的人员，对被聘者进行严格的培训和企业文化的传播，这样选择的人员既可以满足企业的要求，又可以减少企业人才的流失，尤其可以防止那些经过企业培育并在生产中获得较高技术的人员，最终因没有认同企业而“跳槽”。（二）结合企业文化进行育人企业文化建设的目的是让员工树立良好的职业道德和真正的职业资格。加强培训，不断提高企业员工基本素质，是建设企业文化的基础保证。员工培训是人力资源管理中重要的一环，是企业必不可少的育人环节。培训不仅是包括使员工掌握基本的岗位、技术知识，更重要的是将企业的价值观传达给员工，也就是进行企业文化的培训。这是塑造企业价值观的关键步骤。培（下转第42页）（上接第22页）训是从思想上要用企业文化去整合和占领员工的思想，让所有员工都必须认可企业的企业文化，并用这种企业文化在现实中指导自己的行为，使员工自觉地把个人目标纳入到企业目标的轨道，激励员工的责任感。因此，企业应全方位的重视企业文化的教育工作，并投以一定的人力、经费，要尽最大努力，给员工提供良好的培训和学习机会，让他们真正学到自己想学的东西，不断丰富自己的知识面，拓宽视野，不断进步。（三）企业文化与用人企业人力资源管理用人的目的就是为了达到人的最大效能，绩效评估可作为衡量用人结果的标准。企业文化对业绩也有很大的贡献。良好的企业文化具有使全体员工团结一致的凝聚作用，使员工产生“认同感”，积极参加企业的事务，为企业做出自己的贡献，还可以提高企业经营管理水平，优化企业结构，提高企业整体素质，从而提高企业业绩。绩效评估的有效实施需要有优秀的企业文化，因为优秀的企业文化可以调整员工的行为准则、价值观，使他们在特定条件下采取正确行动，促进组织绩效的改进。设计绩效估评方案时，以定义绩效为基础。企业文化与企业战略为定义绩效确定了明确的方向；同时企业文化对绩效反馈的方式、重视程度都有很大影响。因此在员工的评估体系内，将企业价值观念的内容注入，营造一个坦诚和信任的企业文化氛围，并建立健全奖励制度，作到遵守企业文化的人受到奖励，不遵守企业文化的人受到惩罚，通过奖惩的办法，使企业文化根植于员工的头脑之中。我国企业文化建设与人力资源管理正处在探索阶段，面对经济全球化及加入WTO后我们面临的严峻挑战，只有结合我国国情，借鉴国外先进的管理经验，重视企业文化的建设，用企业文化理论进行管理，同时在人力资源管理中注重企业文化的建设，才能提高企业的竞争力。 企业文化虽然不能直接为企业创造价值，但是，没有良好的企业文化，企业就没有长久的生命力，被市场淘汰出局便是迟早的事情。优秀的企业文化是企业管理和发展的软法宝，将“以人为本”的先进理念渗透到员工的思想和行动中，员工自觉地规范自己的行为，自觉地与企业同呼吸、共命运，从而使企业获得一种源源不断的生命力，提高企业凝聚力。企业形成了良好的人力资源管理氛围，员工主动适应创新要求，不再抵触企业改革，而是积极配合企业的改革，有利于人力资源改革及各项制度的顺利执行。企业文化应该倡导创新，提倡挑战，使员工树立一种“勇立潮头搏大浪”的闯劲，时刻为企业的发展和改革献计献策，不断促进技术和管理的创新。这样有利于人力资源改革以及新制度的贯彻和执行，有利于实行竞争上岗;有利于以绩效为衡量标准的薪酬制度的实行，从而实现内部分配公平，避免优秀人才流失。 人力资源管理是企业文化的载体和支撑，是企业文化建设和执行的可靠保障。任何形式的企业文化都离不开制度的承载和支撑，如果没有制度的支撑，企业先进的理念就会悬在半空，将会难以贯彻实施。没有制度做支撑，企业文化的理念也只会成为一种摆设和“花瓶”。因此我们就应该与企业经营管理建设、市场服务建设、生产管理建设一样，加强人力资源管理建设，为企业文化的执行提供载体和可靠保障。 （1）建立健全人力资源激励约束机制，科学管理和配置人力资源。企业的竞争归根结底是人才的竞争。要彻底打破身份界限，实行人才岗位竞聘制，真正形成“能者上，平者让，相形见绌者下”和“惟才是举、惟贤是用”的运行机制，为优秀人才的脱颖而出提供支持。在选人上，要建立“赛马机制”，树立“能力、表现与实绩重于一切”的观念，讲经验，但不唯经验；讲文凭，但不唯文凭；真正把那些有真才实学、德才兼备的优秀人才放在和企业合适的岗位上，实现人力资源的优化整合配置。完善绩效考核目标体系，严格按绩用人、按绩付酬，形成员工能进能出、干部能上能下、收入能多能少的激励约束机制。 （2）加强员工教育培训，强化企业文化灌输，增加员工对企业文化的认同感。要全面加强员工的素质教育，尤其要加强政治思想教育和职业道德教育。广泛开展员工职业道德教育，规范员工行为，要切实把职业道德教育作为提高员工队伍素质，加强企业文化建设的重要组成部分，要不断探索新的工作规律、新的教育方式、新的活动载体，例如拓展训练、联欢、旅游等，努力使员工培训工作更加生动活泼，丰富多彩，扎实有效。通过培训，为员工提供交流沟通、提高自身素质的平台，让员工了解企业文化的精髓，完成个人思想状态向企业精神状态靠拢的过程，增加员工对企业文化的认同感和对企业的归属感和忠诚度，使员工将个人的前途与企业的发展联系在一起，使员工的个人价值得到最充分的体现，从而激发员工的工作热情和积极性。职工实施培训,并给他们提供发展的机会,指导他们明确自己的长、短处与今后的发展方向。组织理论学家路易斯提出,相对于民族的和种族的文化来说,个人参与一定组织文化只是暂时的,而且是m自愿选择的。他认为一个人在进入一个新的组织之后,只有迅速地掌握了该组织文化中的核心思想和价值观念,并喜欢多数人赞同的信条时,才能在组织中发挥作用。因此,一般企业在对新来人员进行培训时,都要对他们进行企业文化灌输。这种灌输不仅减少了新来人员可能带来的麻烦,也给他们指明了企业期望于他们的行为,这种灌输越是正规和严密地组织,企业文化就越是被强化。员工培训如何走出俗套，创造积极明显的理想效果，就必须在培训的理念、方式等方面不断进行创新。 1.员工培训的观念要创新。我们必须转变员工培训是浪费人力、物力、财力的观念，而要树立起员工培训是企业的一种投资行为，是可以使企业获得长期综合收益的行为，其重要性比企业看见的厂房投资、设备投资更为重要。 2.员工培训的方式要创新。必须改变你说我听，课后考试的传统培训模式。这种老化的方式导致参加培训的员工对培训缺乏兴趣很难取得很好效果。因此，在员工培训方式上，要体现出层次性、多样性，要拉开梯度，采用不同性质的、不同水平的培训。要灵活、生动、活泼，易于被职工接受。要紧密联系实际，形成双方良性互动。 3.员工培训计划要有创新。在注重针对性的前提下，必须体现出系统性和前瞻性。员工培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。要根据企业现状及目标，系统制定各部门、岗位的培训发展计划。要根据不同部门、不同层次、不同岗位制定具体多样的培训主题，在培训的内容上体现不同的深度。制定涵盖企业所有员工的、持续的、经常性的培训机制。 4.员工培训授课者的选择要创新。专门的培训师的选择固然非常重要，但企业内部领导以及内部职工成为培训师在相互的认同上更为亲近。企业内的领导成为培训师有以下几个方面的优势：他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验；他们是在培训自己的员工，肯定能保证培训内容与工作有关。企业内部员工成为培训师应当具备以下几个条件：足够的工作能力；受到同事的尊敬；善于与人沟通；愿与别人分享自己的经验与能力；关心企业的发展。当员工培训员工时，由于频繁接触，一种团队精神便在组织中自然形成，而且，这样也锻炼了员工本人的领导才能。 5.员工培训的考核方式要创新。员工往往认为培训的意义在于获得证书，而忽略了培训的实质，一旦获得所需要的证书，员工进一步提高自我甚至应用从培训中获得技能的积极性就消失了。证书不一定要权威机构的，也可以是企业内部的，但每个企业要尽量使这个证书变得权威些，变得有吸引力些，因为改善员工的硬技能固然重要，同时改善他们的软技能，如纪律观念、职业道德和工作态度等也尤为重要。 激励机制和企业文化是密不可分的，完善的激励机制可以巩固企业文化，良好的企业文化又为激励机制的实施奠定了心理基础，在良妤的介业艾化环境里，员工的工怍业绩能得到客观公_Ll=的评价和回报，既有驱动力，又有精神激励，既有规章制度的强制执行，义有关怀备至的柔性管理。利用企业文化完善考核与评价体系当前多数企业在评价员工时，仅仪以业绩为指标，虽然绩效不错，但却违背r企1ff，的诚信原则，给企业的长期发展带来了大于其个人业绩的损失。企业文化与人力资源管理体系之问是一种千丝万缕的、相互促进的管理活动关系，两者之间以员工为纽带，彼此促进。而人力资源管理应充分利用企业文化无形渗透的强大力量，实现管理效率、管理能力的提高，优秀人才的聚拢和开发，最终促成企业的持续、平稳发展。 在人力资源培训与开发中必须将企业文化的要求贯穿始终,要改变以往生搬硬套的模式,而应采取一些较灵活的方式,如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式,将企业价值观念在这些活动中不经意m地传达给员工,并潜移默化地影响员工的行为。 总之，随着企业改革加强和现代企业制度建立的需要，必须把人力资源管理与企业文化建设有机地结合起来，才能增强企业的竞争力，保持企业在市场中的不败地位。企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，如此才能将抽象的企业文化的核心内容价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并将员工的行为传达到外界，形成获得广泛认同的企业文化，真实树立企业形象，从而也就达到了企业在竞争过程中人力资源的优势。 选择何种人力资源获取方式与企业当时所处的状态和企业战略规划有着密切的联系。如果战略规划以节约成本为现阶段主要的目标，企业应该优先考虑节约成本的方式获取人才，相反如果战略规划是以提高收益为现阶段主要目标时，那么企业就应该优先考虑提高收益的方式获取合适的人才。如果人力资源的获取与企业战略规划脱离，则不利于企业的发展。用“木桶原理”来解释会更形象些。所谓木桶原理是说当木桶里装着水，决定水不从木桶边流出来的因素是组成木桶壁中最短的那块木板，叫“短板”。企业应该充分了解自己的短板，这样才不会盲目做出决策。人力资源获取方式的选择也同此理，如果现阶段战略任务是节约成本为主要目标，而偏偏选择已从外部取得的方式获得人力资源，采取成本较高的方式获取人力资源时，这块短板相对于其他的板子已经很短了，却继续降低这块短板的高度增加成本。那么也就加速了水外流的可能，降低了效益。所以人力资源的获取要以服务于企业战略为目标，不能盲目做出决策。国外成功企业的经验表明,企业在招聘人才时往往对应聘人进行3方面的测试:(1)知识和技能(看有无能力);(2)动机和态度(看有无意愿);(3)工作偏好(看价值观是否契合)。凡是通过这几方面测试的求职者聘用后都会有较高的成功率。其中的第3项就是从企业文化的角度出发,选择与企业现有价值观相适应的人员。一些成功企业甚至并不注重员工目前可以为公司做些什么,而是着重关注人的可塑性的大小,只要与企业有相同的价值观,企业便相信求职者定能立刻适应公司的规范从而出色地完成任务。实践证明这种选用标准也是使企业文化能够得到形成和强化的有力保证,而良好的企业文化所树立的企业形象又会增加企业对各类人才的吸引力。 资源管理的核心是人，其目的是调动人的积极性，以实现发展目标。只有充分调动员工的积极性，才能保证目标的实现。管理效能高低与好坏，关键在于员工工作的积极性。激励能够培养员工的自信心，激发积极性、主动性。所以，推行激励机制是非常必要的，人力资源管理中激励机制的作用主要表现在以下几个方面： (一)导向作用。运用激励机制可以引导员工按照公司既定的发展目标去努力，保证各项管理工作的顺利进行，这是激励机制在人力资源管理中的首要作用。通过激励机制可使员工明确工作方向，督促员工政治思想素质、专业知识和业务能力的共同提高，引导员工端正世界观，正确认识自己的职业。制定激励措施，有助于有目的地引导组织成员的行为，使个人的目标与组织的目标趋向于一致，从而更好地为组织效力。 （二）动力作用。每位员工都有自己追求的目标，要实现目标，必须有一种动力。激励机制正是产生力量的重要源泉之一。员工都有积极向上、不甘落伍的心理，比如都希望业务好、能力强、威信高、受人尊重等，激励就是根据这一心理特征施加影响，使员工产生需要、动机、坚定信念，推动实现正确目标。同时，员工得到有效的激励，不但可以实现个人价值目标，还可以激发员工创造力、创新能力。科学研究表明，人是具有极大潜力的，能否充分挖掘出来，取决于激励机制是否有效。通过激励可以充分调动组织成员的积极性和创造力，使他们的潜力得到最大限度的发挥。哈佛大学心理学家、管理学家威廉詹姆士(williamJames)教授的实验表明：一般员工仅需发挥出20%30%的个人能力，就足以应付日常工作；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80%90%，其中50%60%的差距是激励作用所致，可见激励的作用之大。因此在企业人力资源开发与管理中必须建立有效的激励机制，挖掘员工的内在潜力，鼓舞员工士气，激发其创造性，这样会大大提高工作绩效。 （三）优化作用。 “人力资源是第一资源。实现科技进步，实现经济和社会发展，关键都在人。”企业的主体是员工，如何使这支队伍在企业发展中发挥其重要作用，关键是在企业人力资源管理中要充分调动员工工作积极性，发挥其优势，用激励的手段优化企业人力资源配置。作为人力资源的个体员工的发展是受一定条件制约的。采取符合员工心理和行为活动规律的各种激励手段，就可以激发其积极性、主动性和创造性，进而提高教育质量和科研水平。这样的员工群体，再通过人力资源管理部门的优化，就可形成合理的人力资源配置结构。（四）稳定作用。运用激励机制能够起到稳定人才的作用。时代的发展，势必导致人才的激烈竞争，从而加大了企业人才的流动和不稳定性。激励有助于形成一种竞争气氛，对整个组织有着至关重要的影响。在部门与部门之间、单位与单位之间，广泛开展评比竞赛活动。并运用各种形式，大力表彰先进，鞭策后进，激发大家的集体荣誉感，自觉为集体增光，为单位争荣，争先创优，溶个人利益与集体利益于一体，集体利益为先的大好局面，使整个集体的凝聚力得到充分体现。在企业人力资源管理中，通过健全激励机制，灵活地采用各种激励手段，创造良好的内在吸引力和外在环境，既可以促进本企业的员工脱颖而出，也能吸引外部优秀人才资源向本校流动，从而提高企业的竞争力。 我们处在一个人力资源决定企业成败的时代,人才竞争加剧,如何吸引和留住企业的核心人才,培养他们对公司的忠诚度,激励他们不断创新、奋斗,与企业共同成长,已成为大多数企业面临的一大挑战。企业必须通过制定合理的绩效管理制度并将其与薪酬管理以及人员的升迁选拔相结合,来增加员工满意感,使其安心和积极工作。它一方面是企业文化的体现,同时又对企业文化的形成起到一定的强化作用。 以IBM为例,它的个人业绩评估计划从几个方面来考察员工工作的情况,即:致胜(Win)、执行(Executive)和团队精神(Team)。职员的晋升及薪金的发放严格按照个人业绩评估的结果实行,由直属经理根据个人业绩评估结果分配自己掌握的工作增长额度,并且员工如果对薪金产生不满,至少有4种制度化的通道可以提供申诉的机会。薪金构成很复杂,但里面不会有学历工资和工龄工资,员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩直接联系,与工作时间长短和学历高低则没有必然关系。通过这一系列的制度安排,IBM的薪酬并不是最高的,但是在建设尊重个人,讲求绩效的企业文化方面却是做得相当不错。3、培训与开发 员工培训，是组织人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能，是组织人力资源资产增值的重要途径，也是企业组织效益提高的重要途径。 （一）、员工培训是培育和形成共同的价值观、增强凝聚力的关键性工作 一个企业人才队伍建设一般有两种：一种是靠引进，另一种就是靠自己培养。所以企业应不断地进行职工培训，向职工灌输企业的价值观，培训良好的行为规范，使职工能够自觉地按惯例工作，从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训，可以增强员工对组织的认同感，增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。（二）、员工培训是提升员工技术、能力水准，达到人与“事”相匹配的有效途径。员工培训的一个主要方面就是岗位培训，其中岗位规范、专业知识和专业能力的要求被视为岗位培训的重要目标。岗位人员上岗后也需要不断地进步、提高，参加更高层次的技术升级和职务晋升等方面的培训，使各自的专业知识、技术能力达到岗位规范的高一层标准，以适应未来岗位的需要。员工培训工作显得尤为重要，实践证明它也是达到预期目标的一条有效途径。 （三）、员工培训是激励员工工作积极性的重要措施员工培训是一项重要的人力资源投资，同时也是一种有效的激励方式，例如：组织业绩突出的职工去外地参观先进企业，鼓励职工利用业余时间进修予以报销费用等。据有关调查，进修培训是许多职工看重的一个条件，因为金钱对于有技术、知识型员工的激励是暂时的，一段时间可以，长时间不行，他们更看重的是通过工作得到更好的发展和提高。（四）、员工培训是建立学习型组织的最佳手段 学习型组织是现代企业管理理论与实践的创新，是企业员工培训开发理论与实践的创新。企业要想尽快建立学习型组织，除了有效开展各类培训外，更主要的是贯穿“以人为本”提高员工素质的培训思路，建立一个能够充分激发员工活力的人才培训机制。成功的企业将员工培训作为企业不断获得效益的源泉。学习型企业与一般的企业最大的区别就是，永不满足地提高产品和服务的质量，通过不断学习和创新来提高效率。在知识经济时代，任何企业要想在市场竞争中获胜，必须把管理的重点从物的管理转向知识的载体人的管理，现代企业之间的竞争归根结底将取决于对人才的竞争、培育和储备，人力资源对企业的重要性不言而喻。人力资源作为企业经营的“第二利润源泉”，其管理已处于现代企业经营管理的核心地位，而人力资源培训作为人力资源管理的重要组成部分，也越来越受到企业决策者的重视。在此情况下，如何应对知识经济时代给企业人力资源培训带来的巨大挑战，建立有效的培训机制，实现与企业战略发展的同步，已成为当前许多企业急需解决的重大问题。 追求利润和可持续发展，并购已成为国内外企业发展采用的重要手段。调查数量显示，有66%并购后的企业未能实现并购前期望的价值，导致失败的主要原因在于并购后的整合，其中并购企业的人力资源已成为导致整合失败的重要原因之一，人力资源已与企业财务的指标成为企业并购活动中的两大重点。企业并购人力资源整合是指当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的人员的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。企业并购人力资源整合策略服务于企业并购战略和各业务战略，在并购中支撑各业务战略的实现，是并购企业整合策略的重要组成部分。人力资源整合策略包括整合策略设计和实施策略两个方面。企业文化的实质是以人为本,人力资源管理中一定要建立畅通的沟通渠道,不仅保证信息从上往下流动,而且从下往上的渠道也必须畅通无阻。这样才能了解员工的真实想法,才能管理好员工,激发员工的工作热情。无处不在、畅通无阻、安全有效的对话通道是员工贴近企业的最佳通道,给员工一种心理上的安全感和随和感,进而形成健康活泼的企业文化。 人力资源的这一文化整合功能贯穿于企业发展的全过程,尤其在发生兼并和重组阶段更为明显。企业的兼并重组往往成功率不高,原因不在于战略或者资本,而是在人力资源的整合以及文化的融合上出了问题。企业在实施兼并战略以后,势必要面对一定程度上的文化差别,既可能是组织层次的也可能是行业层次上的差异,基于不同企业文化的人力资源管理方式可能会导致彼此的冲突。为了加强员工对不同文化传统的反应与适应能力,促进不同文化背景的员工之间的沟通和理解,必须进行跨文化培训,根据环境与企业的战略发展要求,建立起企业强有力的独特文化及共同的经营观,而不是简单地套用企业原有的文化模式。跨文化培训,还应该培养管理阶层的跨文化的领导能力,缩短磨合期,使员工尽早达成对企业文化的共识。我们说，协同效应一挖掘，就是一个宝藏。翰威特认为，人力资源整合工作是一项复杂的、充满变化的系统工程，需要并购企业有极强的操作能力，这就要求并购企业能够在实践中摸索出更好的对策，如何使并购真正成为推动企业价值提升的有效手段呢？（一）、选择科学的整合模式和程序在整个并购流程中，人力资源的整合举足轻重，人力资源的努力贯穿始终。人力资源整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，因此，在整合前需要选择科学的整合模式和程序加以控制。在尽职调查阶段，主要着力于战略评估，人力资源负债和协同效应评估以及协助谈判，在准备整合阶段，则主要致力于建立项目办公室，制定100天计划和制定改进计划。（二）、尽早开始，制定周密的整合计划，引入专业中介机构 要组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。需要特别强调的是，并购方要聘请专业中介机构来研究目标企业的文化并与自己企业的相比较，进行事先规划，包括文化整合策略、沟通策略、关键人员的筛选等。 用联想掌门人柳传志的话说，这是一场收益和风险并存的豪赌。从整合之前财经媒体的“密集轰炸”到极尽小心的渐进整合，从如履薄冰的新联想成人礼，到联想用2007财年第一季度13%的业绩增长的成绩单证明之前“蛇吞象”的悲观论不过是杞人忧天。联想集团董事会主席杨元庆称，联想已经成功完成与IBM个人电脑事业部整合的过渡阶段，“这个并购可以被看作是一个成功的并购”。 无疑这与联想高层从一开始就如此有意识地把人力资源问题重点处理密切相关。2003年，IBM正式聘请美林证券为其在全球范围内搜索买家。2003年10月左右，美林将联想排到了目标收购者的第一位，开始安排双方面谈。 2003年底，联想开始进行详尽的尽职调查，并聘请麦肯锡为