医院成本控制与绩效考核的探索和实践.docx

医院成本控制与绩效考核的探索和实践 摘要：医院成本控制是指在一定时期内根据不同医疗服务项目的消耗，归集医疗服务支出，考核成本计划完成情况的一种经济管理活动。成本控制是医院经营管理的重要内容和手段，贯穿于医疗服务活动的全过程。我院依托信息化平台，建立成本核算标准、明晰成本项目，强化成本控制意识、精准预算成本限额和成本收入率，以实际发生和预算成本限额和成本收入率比较，纠正不合理偏差，降低医院和科室的运营成本，优化医院资源配置，有利于医院可持续发展。 下载 关键词：医院管理 医院成本控制 绩效考核 Analysis on the exploration and practice of cost control and performance evaluation in enterprise WangYu-rong， XiePeng， LiulLi，ZhangXing（ Tianjin coastal people”s hospital Tianjin Binhai New Area 300280） Abstract：Hospital cost control is to point to in a certain period according to the consumption of different medical service project， collects the medical care expenditure， the inspection cost plan completion of a kind of economic management activitent and means，throughout the course of medical service activitestablish a cost accounting system， clear project cost，strengthen cost control consciousness， accurate reservation cost limits and cost income rate， with actual and scheduled cost limit and rate， unreasonable correcting deviation， reduce the operation cost of hospitals and departments， optimize allocation of hospital resources， conducive to the sustainable development of the hospitrol performance appraisal 当前医疗卫生体制改革的形势，对成本管理的工作要求越来越高，结合医院管理的目的，加强医院成本管理、推行目标成本管理、实施成本核算，对成本数据进行挖掘与分析，核算各种评价指标，减少不合理成本支出，为医院的节流找到有效切入点，为医院的经营决策提供切实可行的管理依据和建议。 一、医院成本控制的原则 （一）全员控制的原则 成本控制涉及到全体员工，无论是领导还是一般员工都负有成本控制责任，成本控制是全体员工的共同任务。要高度重视、全力支持并认真执行成本控制。既要对医疗服务项目成本的形成全员全程参与，又要对全部耗费加以控制。 （二）因地制宜的原则 成本控制和管理过程中，各科室、病区均有各自的科室特点和实际情况，其管理重点、管理风格、成本控制的方法，绩效分配的形式均应有差异，没有固化的成本控制模式。 （三）多方控制的原则 医院成本控制是多科室、多层级、多部门互相协作、共同发挥的最优效果，对不同的层级部门制定不同的控制目标，采取分级归口管理。 二、医院成本控制的意义 一是能够降低医疗服务成本，减轻患者负担，吸引患者就诊，有利于医院取得良好的经济效益和社会效益。 二是能够最大化地合理利用资源，深挖内部潜力，节省各项费用支出，有利于人力、财力、物力等资源的合理有效利用。 三是能够有效弥补企业医院经费补贴不到位、医疗服务时的劳务耗损，有利于推进医院优质、高效、低耗的可持续发展。 四是能够帮助医院管理者根据成本控制所产生的经济效益，合理完善绩效考核政策，有利于做出正确的经营决策。 三、医院成本控制的界定项目 医院细化各项成本，按照可控成本类别进行严格分类，归属界定。可控成本分为七类：直接材料（西药成本、中草药成本、医疗器械成本、试剂成本、医用氧气成本、医疗用布成本、医用杂品成本）、直接人工费、折旧费及分摊费、修理费、办公费、矿区内部劳务费（水费、电费）、其他费用（出差费、咨询费、技术服务费、检验试验费，医用物品洗涤费、医保拒付等成本）。 四、建立医院责任中心 根据我院目标责任和业务特性，将所属单位划分为三类责任中心（利润中心、成本中心、费用中心）七类考核板块（临床、医技、护理、社区卫生、一级医院、行政后勤、多种经营）。见表1。 五、各责任中心、考核板块可控成本指标的设定 成本控制目前仍是大部分医院成本管理的盲区，有的医院在缺乏科学分析和可行性研究的情况下购买CT和核磁共振等，造成资金和时间价值和机会成本的浪费，从而使医疗造成消耗过大，影响医院发展。还有很多医院在成本界定时只是“毛估估”，预算是一回事，执行又是一回事，随之带来决策的盲目性和随意性。 医院临床科室和护理病区分别采用可控成本收入率和可控成本额作为考核项目。 界定的临床科室收入中包括门诊收入、住院收入、挂号收入、查体收入、其他收入中多科室技术合作的分割收入。临床科室合作完成的收入按一定的分成比例计入各临床科室收入。 （一）临床科室 可控成本收入率=可控成本/实际收入*100%（根据两年数据加权平均核算）。 可控成本按照医院成本分类界定的项目核算。 （二）护理病区 可控成本额（根据两年数据加权平均核算月可控成本控制额） 可控成本额包括每月新增超编人数和借用人员成本形式用工的人工成本（护理病区人工成本除外）及返聘费用、医保拒付费用（不含责任人承担部分）、库存期末盘点损失费用、不计费材料成本、维修费、医疗物品损坏费用（不含责任人赔偿部分）、不计价医用耗材、办公及医用低值易耗品、水电分摊费用、洗涤费等可以控制的费用。 核算之后的成本收入率和成本收入额作为绩效考核指标，于年初时随绩效考核文件和经营考核细则一同下发至各临床科室和护理病区作为年度考核指标运行。 六、年度临床科室可控成本收入率、护理病区可控成本额实际完成情况的对比 自医院实施成本控制以来，我院医疗总成本2015年较2014年节约459万元，降低了一个百分点，成本收入率降低了5.9个百分点，见表1、表2。 七、绩效考核与成本控制挂钩 我院实施成本控制，不仅局限于单纯的数据统 计，还辅以配套的绩效考核政策作为运转机制保 障指标的效果评估，使考核指标切实有效、不流于形式。 （一）专项奖励 把此项指标作为专项奖励，年终按照节约成本数额的全院排名按比例予以绩效考核奖励。 临床科室节约成本公式=可控制费用（当月医疗收入*成本收入率）-实际成本 护理病区节约成本公式=实际发生额-可控成本额 （二）负权重扣罚 将可控成本收入率、可控成本额作为绩效考核的负权重项进行考核，超指标部分予以超一罚四的权重对绩效工资予以扣罚。 临床科室可控成本收入比率考核得分=100-同期（实际比率-目标比率）*100*4*指标权重。 护理病区可控成本核定费用=100-同期（可控成本发生费用-可控成本核定费用）可控成本核定费用*100*4*指标权重。 八、成本控制在医院中的应用 近年来，我院一直以成本控制、细化绩效考核为切入点，对成本进行了严格的管控措施，使全院医疗成本得到控制，临床科室成本收入率、护理病区成本收入额均成不同程度的下降趋势，收入结构得到优化。 成本控制在反映医院运营效益的同时，也是运行效率的体现，在相同的时间内完成更多的工作、提高运行效率，更是做好成本控制的关键。 成本控制水平是衡量医院体现开源节流、保障优质、高效、低耗医疗服务的评价指标。成本控制是医院各科室和员工的责任，通过制定有效的绩效考核办法，建立严格的保障措施，对成本控制突出、运行效果好的给予奖励，对于成本控制不达标、资源利用不充分的给予惩罚。 成本控制是绩效考核的重要元素，绩效考核管理不到位，成本控制就不能行之有效地执行与实施。我院运行以绩效考核为抓手的成本控制，