新经济形态下中小企业产业价值链经营模式创新.docx

新经济形态下中小企业产业价值链经营模式创新内容摘要：当前网状经济形态下，中小企业竞争能力的提高不仅受自身因素的影响，更多地受环境的影响，受与之相关企业的影响。本文运用系统的观点，从经营模式的角度分析了中小企业传统经营模式的缺陷，阐述了参与或构建产业价值链经营模式的必要性，并探讨了中小企业参与或构建产业价值链选择的具体策略。 关键词：中小企业 网状经济 产业价值链 经营模式 在全球市场的激烈竞争中，企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，传统的生产和经营模式（即基于单个企业的经营模式）对市场剧变的响应越来越迟缓和被动。当今，世界经济已经从过去信息短缺、行业界限分明的工业经济时代进入以信息、知识和文化为特征的网状经济时代，企业生存的背景是相互联系、相互影响的经济环境。对于中小企业来说，基于他们经营规模、资金实力、内部管理等能力和资源不足的特点，更是需要寻找一种新的经营模式来面对新的经济形态和发展环境，获取持久的竞争优势。 中小企业传统竞争经营模式及竞争优势分析 中小企业传统的经营模式和竞争优势主要表现在以下两个方面： （一）单个企业经营模式 一种传统的经营模式是基于单个企业的经营模式。也就是说，管理模式的设计是以某一个企业的资源利用为核心，资源的概念仅局限于本企业。在当今市场竞争环境下，仅靠一个企业的资源难以使市场上的用户得到满意的服务，自己也难以获得理想的效益。同时，由于只站在单个企业的角度考虑问题，对企业间的合作没有提到战略高度来认识，有时甚至把企业间的协作视为不得已。传统的管理观念认为，竞争优势源于企业对某方面的专注，如专注于生产规模能产生低成本优势、渠道策略能产生市场营销优势、基础研发能产生技术优势等。这种把资源和精力都集中于某一方面的管理，就是“点”管理。“点”管理产生“点”优势。加强“点”管理固然能促进企业在某些方面产生一定的竞争优势，但随着经营业务单元数量增加和以互联网为前提的网络经济的发展，企业价值活动日趋复杂，经营管理的无边界使得企业与外部产业之间的联系更加频繁，同业之间的竞争与消耗、渗透与融合也迫使企业要从全球化视野来审视经营管理过程。因此，“点”管理的局限性显而易见。 （二）零和竞争经营模式 另一种，是基于工业经济时代的零和竞争经营模式。那个时代的基本特征是：行业界限分明，各个企业之间是零和竞争关系，企业和顾客之间也是零和竞争关系。企业之间的竞争限于行业的范围内，一家企业的所得就是其他企业的所失，顾客的所得是以企业的损失为代价的，反之亦然。在这种经济形态下，企业成功的关键在于比同行竞争对手更好地满足顾客的需要，从顾客那里获得更多的价值，这是简单的线性竞争关系。 当前中小企业所面临的新环境和竞争格局 （一）面临的新环境 当前中小企业所面临的环境是不同企业之间、企业与顾客之间相互产生影响的网状经济环境。当今，世界经济已经从过去信息短缺、行业界限分明的工业经济时代进入以信息、知识和文化为特征的网状经济时代，企业生存的背景是相互联系、相互影响的经济环境。各种行业之间不再绝对的界限分明，两种过去看起来毫不相干的行业此时可能为争夺同一顾客而竞争；企业与企业之间、企业与顾客之间也不再是零和的竞争关系，而是转变为共赢的合作关系。 网状经济的一个最突出的特征是企业的任何行动、任何资源都可能具有其外部效果，即可能与别的团体、个人或企业产生利害关系。网状经济环境要求企业主动发掘甚至创造自己对别的企业或个体的外部效应，并尽力使外部效应内部化，利用外部效应创造价值；同时，也要尽力发掘和利用别的企业乃至顾客的外部效应，为企业节约生产成本或者创造更大的价值服务。网络时代的特征是企业之间相互联系，动态发展。一个企业的行动可能对别的企业产生影响，而该企业也可能同时受到别的企业的影响。 （二）新竞争格局 中小企业的竞争方式由原来的企业对企业的竞争转变成企业参与或构建成一条产业价值链的链与链之间的竞争。当前，企业竞争激烈且格局发生了巨大的变化。中小型企业数量众多，竞争尤为激烈。我国小型企业比较集中的省份如内蒙古、安徽、福建，比重甚至达到97%以上。企业面临的竞争对手较多，竞争激烈。同时，面对未来的企业竞争，不再是一个企业和一个企业“点”对“点”的竞争，而是一个企业参与、组建的一条产业价值链和另一个企业参与、组建的一条产业价值链的“链”与“链”的竞争，胜败与否，成功与否，不取决于一个企业的健康，而是取决于一条链的健康。这样，企业将有两种可供选择的道路：要么打造一条产业价值链，参与一条产业价值链。要么把自己做强，镶嵌到一条产业价值链中去；要么搭建一条完善的产业价值链。网状经济时代最有发展前途的企业是最善于整合不同资源的企业，形成一个经济关系网，最终实现双赢甚至多赢。 中小企业参与或组建产业价值链经营模式的必要性 实现协同效应。从系统的整体性看，产业价值链要达到最优效果，必须从整体着眼，部分着手，统筹考虑，各方协调，才能达到整体效果的优化。处在产业价值链的每一节点上的企业单元，要能着眼于整个产业价值链的基础来制定战略，这样将出现协同效应，即“1+12”。因此，中小企业参与产业价值链的分工，可以借助产业价值链的整体力量，来提升自身的价值，追求超越单个企业难以达到的效益。 从企业外部吸收更多的“能量”。从系统的开放性看，每一个企业也是一个系统，而且是开放的系统，必定与外界有物质、能量和信息的不断交流，才能维持其生命。并且只有当系统从外部获得的能量大于系统内部消耗散失的能量时，系统才能克服熵而不断发展壮大。因此，中小企业参与到产业价值链当中，就能形成一个相互学习、取长补短、不断竞争的环境，从而不断从外界吸取能量，最终不断壮大。 提高企业效益。从系统的综合性看，中小企业要做强做大，单靠中小企业的个体，是难以做到的。若中小企业参与到产业价值链当中，则有利于借助整个产业价值链协调整合，形成内部规模经济或外部规模经济，从而提高中小企业的效益。 中小企业产业价值链经营模式的实现途径 本文所说的新的经营模式是指一个企业抓关键环节打通一条产业价值链的思路。当前，企业营销的竞争已经上升到价值链的竞争，上升到模式对模式的竞争。那么，中小企业该如何应用产业价值链经营模式的思路来提升自己的竞争优势呢？ （一）产业价值链的主动权 传统中小企业认为自身力量单薄，产品单一。所以将自己的生产经营与发展同大型企业联系起来，为大型企业提供配套服务，成为大企业整个生产经营体系中的一个专业化的组成部分，依附于大企业进行专业化分工与协作。但是，采用这种方式的中小企业所获得的利润水平往往较低，而且，对大企业的依赖性比较强、比较被动，这对中小企业的长期发展是十分不利的。因此中小企业应该争做产业价值链的“链主”，获取竞争的主动权，这样可以较好解决依赖问题。 本文认为做不做产业价值链的链主，不是企业本身的大小问题，还是企业愿不愿意做以及是否掌控了该产业价值链上某个环节的资源运作的问题。在这里关键是能否掌控得住的问题，这个环节可以是渠道资源，也可能是客户资源等。只要掌控住了这些资源，再小的企业，都可以让这个产业价值链上的其它企业产生依赖，也就是说，没有其它更好的选择。有了依赖，才能忠诚。占据关键性战略环节可以使企业具有产业价值链的“链主”的地位，有利于竞争主动权的获取。 （二）整合行业内外资源以获取“差异化”竞争优势 在现代的市场环境下，消费者的需求是多样的、多变的；同时，由于中小企业资源的有限性，所以中小企业已经不可能完全依靠自身的能力来满足最终消费市场的消费者需求，而应该整合其他资源，与其它企业共同进行价值创造，共同服务于最终用户，来获得整个产业价值链价值创造的最大化。整合资源指的是利用产业价值链中的不同企业的联系，整合不同资源而获得成本或利润优势。随着经济的发展、分工的细化，一种资源或一个企业都只在产业价值链中占有一个特定的位置，或具有特定的作用，不可能单独完成价值的创造。为了创造出价值，或者创造出比原有的价值更大的价值，企业必须找到相关的资源，并能把它们有效地整合起来。在这里，有两个因素影响最终的价值创造结果：企业能否找到价值链中的其他资源；企业能否采用最有效的方法把所有的相关资源有效地整合起来。通过资源整合，企业经营方式演变为从传统的那种投入式拉动做经营变成全方位整合资源拉动做经营。 差异化竞争优势可以通过以下两条途径来实现：对现有价值活动的优化。企业可以通过增加企业价值链中的差异性来源来获取差异化优势。企业差异性来源越多，其竞争对手的模仿能力越低，增加差异性来源可给企业带来显著、持久的优势。此外，企业还可以改变规则以创造差异性。企业必须时刻关注消费者的消费心理和消费倾向，拥有超凡的预见力，在竞争对手之前提供符合消费者需求发展趋势的产品，创造差异性；以全新方式重构独特价值链。企业可以通过重构一种全新的价值链来获得差异化竞争优势。设计一条新的价值链是一个创造的过程，需要企业多方面进行调查研究。 （三）实施总成本领先战略以获取“成本优势” 总成本领先战略的“总”字是指：沿着一条产业价值链，找到产业价值链上成本控制的关键环节，去掌控它，这个思路就叫做总成本领先战略。这个总成本领先战略带来的是成本优势。主要适合无差异化的产品。企业可以从产业价值链的一个环节获得的收入降低价值链的另一环节产品的价格，从而获得整体利益的最大化。利用产业价值链的思路，突破中小企业自身的局限性，实施总成本领先战略，获得成本优势。 （四）明确在产业价值链上的定位 产业价值链上各价值链环节的资源能力要求、战略重要性和利润分布是有差异的。企业对所从事价值链环节的选择，影响到企业从事自身价值活动的有效性、企业对整个产业价值链的控制程度和企业的盈利水平。而且产业价值链并非静态的，产业价值链的战略环节会随着产业技术进步和消费需求结构的变化而变化，美国学者阿德里安J斯莱沃茨基把这