人力资源管理师二级知识点大全(新版).docx

人力资源管理师二级知识点大全通关必备本文档是笔者参与15年5月17日二级考试花了两个晚上整理的,由于水平有限,欢迎批评指正.第一章人力资源规划一、企业组织结构设计与变革（一）组织结构的设计1.组织理论的设计内涵*被称为狭义组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中影响因素加以研究。古典组织理论以行政组织理论为依据，近代组织理论以行为科学为依据，现在组织理论以权变管理为依据。组织设计理论分为静态和动态两种，静态主要研究组织的体制、机构和规章，动态组织设计理论是在静态组织设计理论的基础上加入了人的因素。2.组织的设计原则*任务与目标原则、专业分工和协作原则、有效管理幅度原则、集权与分权原则和稳定性与适应行相结合原则3.新型的组织结构*超事业部制，主要使用于规模巨大、产品种类较多的企业；矩阵制：为完成某一任务临时组建，具有双道命令系统；多维立体组织，是矩阵制和事业部制的有机结合，包含产品利润中心、专业成本中心和地区利润中心，适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。模拟分权组织：使用于生产经营连续性强的大型联合企业，如钢铁化工。流程性组织：以顾客需求为出发点，管理者权限大，纵向流程短，横向流程长。网络组织：又称虚拟组织，以信息、通信技术为基础，依靠高度发达网络，将供应、生产、销售客户连接而成的经济综合体。内部网络、垂直网络、市场网络和机会网络。4.组织结构的设计程序*（1）组织职能设计（职能分析、调整和分解，方法包含基本职能设计和关键职能设计）（2）组织的部门设计部门的纵向结构设计：包括管理幅度设计和管理层次设计，管理幅度设计主要有经验统计法和变量测评法，主要用于中高层管理幅度设计，管理幅度的影响的五个因素：工作性质、人员素质、管理业务标准化程度、授权程度和信息系统的先进程度。部门的横向结构设计：部门是指组织中的主管为了完成规定的任务，将员工归属于一个特定的管辖领域。从整体结构看，有自上而下、自下而上和业务流程法；从对象和标志看，有按人数、时序、地区、产品、职能和顾客划分。（3）将管理部门和业务部门组合的方式以工作和任务为中心，直线制、直线职能制和矩阵制；最大的优点是明确性和高度稳定性；以成果为中心：事业部制、超事业部制和模拟分权制；以关系为中心：多维立体组织、流程型和网络型组织结构。（4）注意解决好四个问题：行政命令和生产指挥统一；权责利对应；监督执行部门分设；机构和人员要精简。5.部门结构不同模式的选择*以工作和任务为中心，直线制、直线职能制和矩阵制；最大的优点是明确性和高度稳定性；以成果为中心：事业部制、超事业部制和模拟分权制；以关系为中心：多维立体组织、流程型和网络型组织结构。（二）组织结构的整合1.企业战略与组织结构的关系*（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段；（2）企业的不同发展，对应不同的发展战略，结构也要随之调整：发展期，增大数量战略，简单的组织结构；进一步发展，扩大地区战略，建立职能部门；增长阶段，纵向整合战略，事业部制；成熟阶段，多种经营战略，矩阵式。（3）战略的前导性和结构的滞后性组织结构变革应发挥三个系统作用，指挥计划系统、沟通联络系统和检查反馈系统；调整好四个层面：决策层、管理层、执行层和操作层，遵循三个原则：系统为主，功能为辅；效率为主、结构为辅；工作为主，层次为辅。2.企业组织结构的变革程序*（1）组织结构诊断：组织结构调查（岗位说明书、金字塔式的组织体系图和业务流程图，业务流程图包含业务程序、业务岗位、信息传递和岗位责任制）组织结构分析（哪些需要新增、合并；哪些是关键性职能；各种职能的分类）组织决策分析（决策影响时间、决策对职能的影响、决策者所需具备能力、决策的性质）组织关系分析（单位和个人的联系）（2）实施结构变革：变革的征兆（经营业绩下降、本身病症显露、员工士气低落，不满情绪增加）组织结构变革方式（改良式、爆破式和计划式）排除变革阻力（表现：生产经营恶化，工作效率下降，要求调职和离职人数增加，发生争吵，提出各种理由等。根本原因：冲击了原有习惯和技能；部分人员因循守旧思想；措施：鼓励员工参与；加强培训；大胆启用人才）（3）组织结构评价：对变革后的组织结构分析，发现问题，反馈修正方案。3.企业组织结构的整合*组织结构整合是一种计划式变革。现有组织结构不协调的表现：部门间经常冲突；存在委员会过多；高层管理部门充当裁判和调解者；靠个人权威协调。企业结构整合的过程：拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段和控制阶段。（三）工作岗位设计1工作岗位设计的基本原则：明确任务目标原则，合理分工协作原则和权责利相对应原则。2.改进岗位设计的基本内容：岗位工作扩大化和丰富化；岗位工作满负荷；岗位的工时工作制和劳动环境的优化。3.改进个工作岗位的意义：劳动分工协作的需要；提高生产效率，增加产出的需要；劳动者生理、心理的需要。4.岗位设计的基本的方法：传统的：程序分析（六个工具：作业程序图、流程图、线图、人机程序图、多作业程序图和操作人程序图）、动作研究；现代功效学和其他可借鉴的方法（工业工程法）5.岗位工作扩大化与丰富化设计（1）岗位工作扩大化的设计方法（岗位宽度扩大法：延长加工周期、增加岗位的工作内容和包干负责制；岗位深度扩大化法：岗位工作的纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计和岗位工作矩阵设计）二、企业人力资源规划的基本程序1.企业人力资源规划的内容*狭义的包含人员配备、人员补充和人员晋升计划（晋升条件、比率和时间），广义的还包含人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划和其他人力资源规划。2.企业人力资源规划的作用*满足组织战略发展的需求；促进企业人力资源管理开展；协调人力资源各项计划；提高人力资源利用效率；使组织和个人目标一致。3.企业人力资源规划的环境*外部环境：经济环境（经济形势、劳动力市场供求关系）、人口环境、科技环境和文化法律内部环境：企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化和企业自身的人力资源和系统。4.企业人力资源规划的原则*确保人力资源需求原则、与内外环境相适应原则、与战略目标相适应和保持适度的流动性原则5.企业人力资源规划的程序*调查收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求和供不应求的政策措施人员规划的评价和调整。6.企业各类人员计划的编制*人员配置计划：企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动、职务空缺及填补方法人员需求计划：所需岗位名称、人员数量和人员素质要求。人员供给计划：人员招聘计划、人员晋升计划和人员调动计划。人员培训计划：培训政策、培训需要、培训内容、培训形式和培训考核人力资源费用计划：招聘费用、调配费用和奖励费用人力资源政策调整计划：招聘、绩效考评、薪薪酬福利、激励和职业生涯规划政策对风险进行评估并提出对策三、企业人力资源的需求预测（一）人力资源需求预测的基本程序1.人力资源预测的内涵*需求预测：估算组织未来需要员工数量和能力的组合供给预测：根据一定的目标对未来企业内部外部人力资源补充来源情况的预测。2.人力资源需求预测的内容*企业人力资源需求预测、企业人力资源存量和增量预测、企业人力资源结构预测和企业特种人力资源预测3.人力资源预测的作用*对组织方面的作用：满足组织在发展过程的人力需求；提高组织竞争力；人力部与其他部门沟通的基础。对人力资源管理的贡献：实施人力资源管理的重要依据；引导员工职业生涯规划，调动员工积极性。4.人力资源预测的局限性*环境可能与预期的情况不同；企业内部的抵制、预测代价高昂和知识水平限制。5.人力资源需求预测的一般影响因素*市场需求（顾客需求的变化）、生产需求（或企业生产总值）、劳动力的成本趋势（工资状况）、劳动生产率的变化趋势、追加培训的需求、每个工种员工移动情况、员工的出勤率、政府的方针政策、工作小时的变化、退休年龄的变化和社会全福利保障（11个因素）6. 人力资源需求预测的程序*1、准备阶段：构建人力资源需求预测系统（企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、人力资源预测模型和评估系统）人员预测环境与影响因素分析（SWOT分析：优势、劣势、竞争和威胁；竞争五要素分析：新加入的竞争者、竞争策略、替代品、顾客群和供应商的分析）岗位分类资料采集与初步处理2、预测阶段：根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编及符合任职资格条件进行统计分析将上述结果与部门主管讨论，修正并得出统计结果，即得出现实的人力资源需求量根据历史数据，对预测期内退休人员、离职人员进行统计分析根据企业发展战略和工作任务量的增长情况，确定各部门需求增加的工作岗位和人员数量，得出未来的人力资源需求对现实的人力资源存量、未来的人员流失和未来的人力资源需求总量进行综合平衡和测算，得出未来预测期内企业整体的人力资源净需求总量。（二）人力资源需求预测的技术路线和方法1.人力资源需求预测的原理*预测原理：惯性原理、相关性原理和相似性原理2.人力资源需求预测的技术路线*技术准备（人力资源预测指标体系设计、影响变量分析与筛选）预测方法的选择（定性和定量）3.对象指标和依据指标*对象指标就是人力资源需求预测的对象，依据指标就是影响需求预测的变量因素。4.人力资源需求预测的定性方法*经验预测法、描述法、德尔菲法（专家评估法）5.人力资源需求预测的定量方法*转换比率法：计划期末需求量=（目前业务量+计划期业务增长量）/（目前人均业务量*（1+生产率增长率）人员比率法：假设是过去人员数量与配置是合理的，且生产率不变。趋势外推法：时间序列法，根据历史数据随时间变化的趋势具有连续性原理。回归分析法：依据事物发展变化的因果关系来预测未来发展变化，又称回归模型或因果法。经济计量模型：将员工需求量与影响需求量得主要因素之间的关系用数学模型表示出来。灰色预测模型：本质是经济计量模型，对数据的完整性要求不高，包含未知数据。生产模型法：根据企业的产出水平和资本总额进行预测，以道格拉斯生产函数为根据。马尔可夫模型法：通过观察历年企业内部人数变化，总结规律进行预测，本质是转移概率矩阵。也可预测供给。定员定额分析法：劳动定额分析（N=W/Q*(1+R)）、设备看管定额定员（n=计划期内设备数*开动班次数/（设备看管定额*出勤率）、效率定员和比例定员（三）企业人力资源需求的总量预测（略）（四）企业人力资源需求结构预测相关分析、回归分析四、企业人力资源供给预测与供求平衡（一）企业人力资源供给分析1.内部供给预测的内涵*一般来说是企业人力资源供给的主要部分，优先考虑内部人力资源供给。影响因素：自然流失（伤残、退休和死亡）、内部流动（晋升、降职和平调）、跳槽（辞职、解聘）2.内部供给预测的方法*人力资源信息库（技能清单、管理才能清单）、管理人员接替模型（P90）和马尔可夫模型3.外部供给的影响因素*地域性因素、劳动力市场的发育程度、人口政策及人口现状和社会就业意识和择业偏好4.外部供给预测的主要渠道*大中专院校应届毕业生、复员转业军人、失业人员、流动人员和其他组织在职人员。5.企业人员供给预测的步骤*对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍现状分析企业的职务调整政策和历年员工调整的数据，统计出员工调整的比例向各部门主管人员了解未来可能出现的人事调整状况将上述数据进行汇总，得出企业内部人力资源供给量的预测分析影响外部人力资源供的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测将企业内外部人力资源预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。（二）企业人力资源供给与需求平衡1.企业人力资源供求平衡*2.企业人力资源供不应求*企业也设备闲置、固定资产利用率低。对策：符合条件的富余人员调职空缺岗位；高技术人员空缺要培训晋升或外部招聘；短缺不严重，可加薪延长工时；提高技术构成，提高工人的劳动生产率；制定非全日用工计划；制定全日制临时用工计划。3.企业人力资源供大于求*内耗严重、人浮于事、生产和工作效率下降；对策：永久性辞退劣等员工、精简臃肿的机构、鼓励提前退休或内退、提高员工整体素质，为扩大生产准备人力资本、加强培训工作，鼓励自谋职业；减少工作时间，降低工资、采用多人干一人的工作，按任务核算工资。本质都是减少工时，减低工资。五、人资资源管理制度规划1.制度化管理的基本理论以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，官僚制、科层制或理想的组织行政体系。特征：在劳动分工的基础上明确权利和责任；以制度形式固定下来机构和岗位的在指挥连中的地位；以文字形式规定岗位特性；所有权和管理权分离；管理人员在实施管理时有三个特点：因事设人原则，管理者拥有必要的权力，权力是受到限制的；管理者的职务是管理者的职业，要忠于职守。优点：个人与权力相分离；是理性精神的合理化体现；适合现在大型企业的组织需要。2.制度规范的类型企业的基本制度、管理制度、技术规范、业务规范和行为规范3.企业人力资源管理制度体系的构成4.企业人力资源管理制度体系的特点体现了人力资源管理的基本职能：录用、保持、发展、考评和调整体现了物质存在和精神意识的统一5.人力资源管理制度的基本原则将员工与企业的利益相结合；从企业内外部环境出发；学习借鉴国外先进经验；要符合国家的法律法规；与企业集体合同保持一致；重视人力资源管理制度信息的采集、沟通和处理，保持动态性。6.制定人力资源管理制度的基本要求从企业具体情况出发；满足企业的实际需要；符合法律和道德规范；注重系统性和配套性；保持合理性和先进性。7.人力资源制度规划的基本步骤提出草案征求意见，组织讨论修改调整逐步完善。8.制定具体人力资源管理制度的程序*概况说明建立本项制度的原因、地位和作用对本项制度机构设置、职责范围、业务分工、人员责任、权限等做出具体规定明确本项制度的目标程序和步骤说明本项制度的原理和依据，对采用的数据的方法形式、指标作简要说明详细规定本项制度管理活动的类别、层次和期限对制度中所使用的报表格式、统计口径、填写办法等提出具体要求对本项制度结果应用原则与之配套制度的贯彻实施做出明确规定对各部门本项制度的年度总结、表彰活动做出要求对本项管理活动中员工的权利义务、具体程序和管理办法做出详细要求对本项制度的解释、实施和修改做出必要的说明。第二章 招聘与配置一、员工素质标准测评体系的构建1.员工素质测评的基本原理*个体差异原理、工作差异原理和人岗匹配原理（工作要求与员工素质、工作报酬与员工贡献、员工与员工之间、岗位与岗位之间相匹配）2.员工素质测评的类型*选拔性测评：选拔优秀员工为目的，强调区分功能，标准刚性强，过程客观性强，指标具有灵活性，结果体现为分数或等级。开发性测评：以开发员工素质为目的，为了摸清情况，了解测评对象的优势和不足，为测评对象指出努力的方向，为组织提供开发依据。诊断性测评：以了解现状和查找原因为目的，测评内容十分精细（找原因）或全面广发（了解现状）；结果不公开；有较强的系统性。考核性测评：又称鉴定性测评，以鉴定或验证某种素质具备程度为目的，具有概况性，结果要求有较高的信度和效度。3.员工素质测评的主要原则客观测评与主观测评相结合，定性与定量相结合、静态与动态相结合，素质与绩效相结合，分项与综合相结合。4.素质测评的标准体系*5.素质测评标准体系的要素*标准：指测评标准体系的内在规定性，表现为各种素质规范化行为特征的描述与规定。表示形式有评语短句式、设问提示式和方向指示式；测定式或评定式。标度：对标准外在形式划分，表现为对素质行为特征的范围、强度或频率的规定。有量词式、等级式、数量式、定义式和综合式。标记：对不懂标度的符号表示。通常用字母、数字和文字表示。6.测评标准体系的构成*横向结构：将员工素质测评要素进行分解，列出项目，侧重完整性、明确性和独立性，包含结构性要素（身体素质、心理素质）、行为环境要素和工作绩效要素纵向结构：将每一项素质用规范化的行为特征描述和规定，并按层次细分。注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性。包含测评内容、测评目标和测评指标。测评指标的设计原则：与测评对象同质原则、可测性、普遍性、独立性、完备性和结构性。7.测评标准体系的类型*效标参照性标准体系和常模参照性标准体系8.品德测评*FRC品德测评法、问卷法（卡特尔16因素个性问卷16PF，艾森克个性问卷EPQ，明尼苏达多相个性问卷MMPI）、投射技术（特点：目的隐蔽性、内容非结构和开放性、反应自由性）9.知识测评*知识测评的六个层次：记忆、理解、应用、分析、综合和评价我国的三层次：记忆理解应用10.能力测评*一般能力测评（智力测验，个体和团体测验）、特殊能力测评（文书能力、操作能力和机械能力）、创造能力测评和学习能力测评（最简单有效的是心理测验，形式是笔试）11. 员工素质测评量化技术*一次量化（实质量化，横向量化）和二次量化（形式量化，纵向量化）类别量化和模糊量化，前者不能重叠后者可以顺序量化、等距量化和比例量化当量量化：就是先选择某一个中介变量，把各种不同类别的测评对象进行统一的转化。12.测评标准体系构建的步骤*明确测评的课题和目的确定测评的项目或参考因素（工作目标因素分析、工作内容因素分析和工作行为特征分析）确定测评标准体系的结构筛选与表述测评指标确定测评指标的权重（德尔菲法、主观经验法、层次分析法）规定测评指标的计量方法试测或完善素质测评标准体系13.企业员工素质测评的具体实施步骤*准备阶段：收集必要的资料、组织强有力的测评小组（成员标准：坚持原则、独立思考、有经验、有水平、不怕得罪人、办事公道、了解测评对象）、测评方案的制定（确定测评对象和测评目的、设计及和审查员工素质能力测评的指标和参照标准、编制或修订参照标准、选择合理的测评方法（效度、公平性实用性和成本）实施阶段：测评前的动员、测评时间时间和环境的选择、测评操作程序（报告测评指导语、具体操作）、回收测评数据。测评指导语包括以下内容：测评目的、强调与测验的不同、填表要求、举例说明填写要求、测评结果的保密处理和结果反馈。测评结果调整：1.引起误差的原因：指标体系和参考标准不明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员受训不足；2.常用分析方法：集中趋势分析，常用的算术平均数和中位数；离散趋势分析，常用的是标准差；相关分析；因素分析。3.测评数据的处理：绘制测评曲线图和结构曲线图。综合分析测评结果：测评结果的描述（数字描述和文字描述）、员工分类（调查分类、数学分类）、测评结果分析（要素分析、综合分析和曲线分析）二、应聘人员笔试的设计与应用1.笔试的概念及优缺点*优点：可一次多人，费用少效率高；信度和效度高，科学性强；评判客观，公平准确；应聘者压力较小；涵盖范围广，内容多样；题库可以长期使用。缺点：无法考察应聘者的品德等因素；高分低能现象；不法手段获得高分；不能尽心追问。2.岗位知识测验的内容基础知识测验、专业知识测验和外语考试。3.笔试设计与应用的步骤*成立考务小组制定笔试计划（目的和科目确定、组织和安排、试卷的装订和阅卷、经费预算和效果预测）设计笔试题目监控笔试过程笔试阅卷评分笔试结果运用4.笔试中存在的问题及对策*建立笔试命题的研究团队、针对招聘对象和岗位进行匹配能力分析、根据岗位分类针对性命题、实施专家试卷整合和审核制度。5.考试大纲的编制*6.建立规范的阅卷制度制定详细准确的评分标准与答案、采取多样化阅卷、对结果进行二三次审核7.试卷分析报告的撰写进行试卷信度、效度、难度和区分度的分析；进行考试情况的整体分析，了解应聘者的整体状况；根据选拔的需要，进行应聘者个人试卷分析。8.笔试结果的深层次开发与应用：改进选拔录用方式、多种手段密切配合。9.知识测验的题型设计客观题：分值小，宜大量出题，覆盖面广；客观准确；方便电脑阅卷；不足：编写难度大；不易分析综合能力；存在猜题现象；考试的耗费较大。主观题：综合度高、具有一定的发散性；题量少，题干简单；不足：测试范围有限；没有统一答案，受阅卷人主观影响较大；批阅靠人工完成，效率低。三、面试的组织与实施（一）面试的基本程序1.面试的内涵*面试是在特定的时间和地点，由面试官与应聘者按照预先设计好的程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。特点：以谈话和观察为主；双向沟通；有明确的目的性；预先设计程序；面试官与应聘者地位不平等。2.面试的类型*结果化、非结构化和半结构化面试；单独面试和小组面试；一次面试和分阶段面试；情景面试和经验面试。3.面试的发展趋势*形式丰富多样；结构化面试为主流；提问弹性化；内容不断扩展；面试官专业化；理论和方法不断发展。4.面试的基本程序*准备阶段：制定面试指南（组建面试团队、面试准备、问题提问的分工和顺序、面试提问技巧、面试评分办法）准备面试问题（确定岗位才能的构成比重、提出面试问题）评估方式的确定（确定面试问题的评估方式和标准、确定面试评分表）培训面试考官实施阶段：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段总结阶段：综合面试结果（综合评价、面试结论）、面试结果的反馈（了解双方更具体的要求、关于合同的签订和对未被录用者信息的反馈）、面试结果的存档评价阶段：回顾整个面试过程，为下次面试做准备。5.面试中常见的问题*面试目的不明确、面试标准不具体、面试缺乏系统性、面试问题设计不合理（直接让应聘者描述、多项选择性问题）、面试官的偏见（第一印象又叫首因效应、对比效应、晕轮效应、与我相似心理、录用压力）6.面试的实施技巧*（9个）充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排除各种干扰、不要带个人偏见、在倾听的同时主要思考、注意肢体语言沟通。7.员工招聘时应该注意的问题*简历不代表本人、工作经历比学历更重要、不要忽视求职者的个性特征、让应聘者更多地了解组织、给应聘者更多的表现机会、注意不忠诚和欠诚意的应聘者、关注特殊员工、慎重做决定、面试管要注重自己的形象（9个）（二）结果化面试的组织与实施1.结构化面试试题的类型*背景性、经验性、知识性、思维性、压力性、行为性、情境性（7个）2.行为描述面试的内涵*基于关键胜任特征的行为性问题，实质是用过去的行为预测未来的行为，识别关键性工作要求，探测行为样本；假设前提是一个人过去的行为最能预示其未来的行为，说和做是两码事。行为面试的要素STAR：情景、目标、行动和结果。3.基于选拔素质模型的结构化面试*构建选拔性素质模型（组建测评小组、选定测试样本、进行人格测验，总结素质特征、综合选拔性素质表、将素质表中的各个素质分级）设计结构化面试提纲（每个素质就是一个测评指标、请专家进行问题设计，形成问卷、试测形成最终问卷、编写结果化面试大纲）制定评分标准及等级评分表培训结构化面试官，提高信度和效度结构化面试及评分决策（淘汰不具备关键选拔素质的人、求得负分的平方和，按s排序，、s相等看正分的数目，正分数目相等，将正分累加）（三）群体决策法的组织与实施1.群体决策法的特点*决策人员的来源广泛；决策人员的不唯一性，提高了招聘决策的客观性；群体决策运用了运筹学原理，提高了招聘决策的科学性和有效性。2.群体决策法的步骤*建立招聘团队实施招聘测试做出录用决策四、无领导小组讨论的组织与实施（1）无领导小组讨论的操作流程1.评价中心的含义*评价中心是从多角度对个行为进行标准化的评估，使用多种测评技术，通过多名测评师对个体在特定环境中表现出的行为做出判断，然后将所有测评者意见通过讨论或统计的方法进行汇总，从而得出对个体的综合测评。作用：用于选拔员工、用于培训诊断、用于员工技能发展。主要包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。2.无领导小组讨论的概念*一定数量的一组人（6-9），在规定的时间内就给定的问题进行讨论，讨论中人人处于平等地位，并不指定主持人，通过讨论得到全体一致的解决方案。3.无领导小组讨论的类型*情景性和无情景性；指定角色和不定角色。4.无领导小组讨论的优缺*优点：具有生动的人际互动效应、被评价者之间产生互动、讨论过程真实，易于客观评价、被评价者难以掩饰自己的特点、测评效率高。缺点：题目的质量影响测评质量、对评价者和评价标准要求高、应聘者受其他成员影响大、被评价者有伪装的可能性。5.无领导小组讨论实施步骤*前期准备：编制讨论题目、设计评分表、编制计时表、对考官进行培训、选定场地和确定讨论小组。具体实施阶段：宣读指导语、讨论阶段（关注要点：发言内容、发言形式和特点、发言的影响）评价与总结阶段：按照评分表要素进行打分，召开评分讨论会。注重评估参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况和团队氛围。（二）无领导小组讨论的题目设计1.无领导小组讨论的原理*冰山模型或洋葱模型：内在素质（态度动机价值观）、知识和技能、外在行为。2.题目的类型*开放式问题、资源争夺式、两难式问题、排序选择式问题、实际操作型（五种）3.设计题目的原则*联系工作内容、难度适中和具有一定的冲突性。4.题目设计的流程*选择题目类型编写题目初稿进行试题复查聘请专家进行审查组织进行试测（题目的难以程度、题目的平衡性）反馈修改完善（参与者、测评者的意见、统计分析结果）五、企业人力资源的优化与配置1.企业人力资源配置的概念*劳动活动分为工艺性劳动、辅助性劳动、技术和管理性劳动。方式上，空间和时间上的优化配置；性质上，数量和质量配置；成分上，总量和结构配置；范围上，个体和整体配置。2.企业人力资源配置的意义*人力资源管理的各个环节都体现了人力资源优化配置的客观要求。3.企业员工个体素质的构成*年龄、性别、体质、性格、智力和品德。4.企业员工整体素质的结构分析*年龄结构、性别结构、专业结构、知识结构、生理心理结构合理化5.企业各类人员的比例关系分析*生产人员与非生产人员的比例关系、生产人员的内部比例关系、男女性别比例关系、技术与管理人员及其内部人员之间的比例关系、其他比例关系。6.人力资源个体与整体配置的方法*劳动定额配置法、企业定员配置法（劳动效率定员法、设备定员法、岗位定员法、比例定员法和结构、业务分工定员）、岗位分析定员法。7.企业人力资源配置效率的分析*第三章培训与开发一、企业培训计划的设计与实施（一）企业员工培训规划的设计1.员工培训规划的概念*在培训需求分析的基础上，从企业整体战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、内容、对象等工作做出的一系列统一的安排。2.员工培训规划的分类*从规划内容上，分为员工培训开发的战略规划、管理规划和其他类型规划；从规划的期限上看，分为短期计划（充分考虑可操作性和培训效果两个重点）、中期计划和长期规划；从对象上看，分为管理人员、技术人员和技能操作人员或一般人员、中、高层培训规划。3.员工培训规划的内容*培训的目的、目标、对象和内容、范围（个人、基层、部门和企业）、规模、时间、地点、费用（直接培训成本和间接培训成本）、培训的方法、培训的教师、规划的实施（11个）4.员工培训规划制定的要求*系统性、标准化、有效性（体现为可靠性、针对性、相关性和高效性）、普遍性（体现为适应不同工作任务、不同的培训对象和不同的培训需要）5.员工培训规划设计的程序和步骤*企业员工培训需求分析：战略分析（构建战略导向的培训体系）、组织分析（工作分析、责任分析、任职条件分析、督导与组织关系分析和组织文化分析，得出以工作说明书形式的培训标准）、任务分析、人员分析（确定人员、确定差距、确定培训内容）、员工职业生涯分析明确员工培训的目标：目标的层次分析（可达到的、应该达到的和必须达到的目标）、目标的可行性检查（准确定位、具体可量化、能够合理分解、有相应的时间限制）、订立培训目标的步骤（项目开始前提出明确的目标分清培训需求的主次区别对待检查培训目标的可行性设计目标的层次（知识培训、技能培训、管理培训和观念培训）员工培训规划的设计的基本步骤：明确培训规划的目的获取培训规划的信息培训规划的研讨与修正把握培训规划设计的关键点（信念、远景、任务、目标和策略）撰写培训规划方案6.员工培训规划制定的注意事项*制定培训的总体目标（来源战略目标、人力资源总体规划和培训需求分析）；确定具体项目的子目标；分配培训资源；进行综合平衡（培训投资与人资规划、正常生产与培训项目、培训需求与师资来源、员工培训和个人职业生涯规划的平衡）（二）企业年度培训计划的设计1.年度培训计划构成的五大模块*（五点）封面模块、目录模块、计划概要模块、主体计划模块和附录模块2.年度培训计划的基本内容*（八点）培训目标、培训时间和地点、培训内容和课程、培训负责人和培训师、培训对象、培训教材及相关工具、培训的方式方法和培训预算3.年度培训计划设计的基本程序*前期准备培训调查和分析研究年度培训计划制定（培训部门分析组织层面的培训需求、各部门制定员工和部门层面的需求计划、培训部门汇总所有年度计划得出公司年度计划、各部门根据公司计划修改本部门计划）年度培训计划的审批及开展4.年度培训计划设计的主要步骤*培训需求的诊断分析确定培训对象（分析员工状况、明确员工差距、筛选培训对象）确定培训目标根绝岗位特征确定培训项目和内容确定培训的方式和方法（职内培训、职外培训、自我开发）做好培训的经费预算和控制预设培训评估项目和工具（内容效度、反应效度、学习效度）年度培训计划的确定（召开年度培训计划会议）（三）企业员工培训计划的实施1.人力资源部的培训管理职责*培训的组织管理、培训需求管理、培训的行政管理和培训的资源管理2.培训计划的实施和管理控制*明确计划的实施思路；确立培训计划的监督检查指标；计划实施的全过程的评估与管控。3.实施培训计划管理的配套措施*企业全员培训文化的培育；全员培训环境的营造；培训师资队伍的建设；培训课程的开发与管理（符合需求、符合成人的认知规律和体现培训的基本目标）；企业员工培训成果的跟进；全员员工培训档案管理；员工培训激励机制的确立（七个）二、培训课程的设计与资源开发（一）培训课程体系的开发与管理1.培训课程设计特征*创业初期：营销公关能力、客户沟通能力；发展期：提高中层管理能力；成熟期：企业文化建设，对企业目标的认同。2.培训课程设计的基本原则*符合企业和员工的需要，符合成年学员认知规律；主要依据是现代系统理论的基本原理。3.培训课程的构成要素*课程目标（一般认知指标、高级认知指标和情感指标）、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员（11点）4.教学计划内容*教学目标、课程设置、教学形式、教学环节和教学时间安排。5.培训课程需求的调查*培训需求度调查的层次：组织调查、任务调查和个体调查。培训课程需求度调查要求：企业与员工需求相结合、长期需求与现实需求相结合、定性分析和定量分析相结合培训调查的流程：部门收集绩效记录，分析员工的任务与绩效的差距；培训管理委员会根据企业发展方向确定整体培训需求；针对每个岗位做出胜任力和员工技能评价，找出差距；培训中心定期向员工发放问卷调查；培训中心汇总上述需求得出课程体系设计。6.培训课程体系的设计定位*培训课程的类别：认知领域、情感领域和精神运动领域（技能领域）培训课程的性质及任务层次：知识培训-知识更新、技能培训-能力补充、思维培训-思维变革、观念培训-观念转变、心理培训-潜能开发。培训课程系列的编排：新员工培训工程、生产人员、新产品开发人员、管理人员和其他人员培训课程。7.选择适用的课程培训方式内部培训、外部培训和网络培训。8.培训课程体系的设计*9.国内外课程设计的基本模式*肯普的教学设计程序：分课题分学员，九个步骤；加涅和布里格斯的教学设计：分为系统级、课程级和课堂级攻击十四个步骤-；克和凯利的教学设计程序：侧重行为模式，9个步骤；现代教学设计程序：确定教学目的、阐明教学目标、分析教学对象特征、选择教学策略、选择教学方法和媒体、实施具体的教学计划、评价学员学习状况。10、课程内容选择的基本要求*相关性、有效性（杜绝习惯导向、领导导向和员工导向）价值性11课程内容制作的注意事项*教材内容不能多而杂，教材不重复、提示重点、课外阅读资料和课堂资料分开、简洁直观、教材制作清单进行控制和核对。（二）企业培训资源的开发与利用1.培训中印刷材料的准备*工作任务表：强调课程重点、提高学习效果、关注信息反馈；岗位指南：对最常用最关键的任务描述、使包含许多复杂步骤的任务简单化；学员手册；培训者指南；测验试卷。2.培训教师的来源*企业外部培训师优点：选择范围大、可带来全新的理念、对学员有较大的吸引力、提高培训档次、容易营造氛围，获得良好的培训效果。缺点：缺乏了解，加大培训风险；培训适用性低、缺乏实际工作经验，只能纸上谈兵。来源：大中专院校聘请教师、专职的培训师、培训顾问、本专业的专家学者和网上寻找联系内部开发的优点：针对性强；与学员熟练，沟通流畅；培训相对易于控制；开发成本低；缺点：不易于树立威望；内部选择范围小，教师队伍质量不高；内部老师看待问题受环境影响，不易上升新的高度。3.培训教师的选聘具备专业的理论知识、具有实际工作经验、授课的经验和技巧、良好的沟通和交流能力、引导学员自我学习的能力、善于在课堂上发现问题并解决问题、积累与培训内容相关的案例与资料、掌握培训内容所涉及的一些前沿问题、拥有培训的热情和教学的愿望。（10点）三、管理人员的培训与开发1.管理培训体系的设计原则*战略性原则、有效性原则、计划性原则、规范性原则、持续性原则。2.管理人员培训的项目类别*高层、中层和基层培训3.管理人员培训与开发计划与实施*4.管理人员培训开发系统设计程序*明确管理培训开发的目的和作用；管理人员培训开发的一般步骤：明确培训开发的目的确认培训对象的差距分析差距的优先顺序确定并执行培训计划。5.管理人员培训开发体系结构设计*管理人员培训需求分析；确定培训指数，筛选培训开发需求；管理人员培训开发计划的编制；管理人员培训开发计划实施6.管理技能培训开发项目设计与实施*管理技能培训开发的目的：示范作用、角色转换的需要、现代经营管理方式的要求管理技能培训开发的要求及技能组合：业务技能、人际技能和概念技能管理技能开发内容：品性、能力和知识7.管理技能培训开发的方法*在职培训：职位轮换、设立副职、临时提升一般培训：替补训练、敏感性训练、案例评点法（真实性、结合性和启发性）事件过程法、理论培训、专家演讲学习班、大学管理学习班、阅读训练培训新方法：文件事务处理法、角色扮演法、管理游戏和无领导小组讨论。8.管理继任者培训项目设计与实施*继任者胜任力分析：认同企业文化和战略、具备领导才能和成就动机、擅长人际关系和化解冲突、拥有核心知识技能和优秀业绩、持续的自我开发能力、保持高忠诚度和归宿感。四、员工培训效果的评估（一）培训评估方案设计与实施1.培训评估的概念*2.员工培训评估的原则*客观性原则、综合性原则、灵活性原则。3.培训评估体系的构成*培训前的评估、培训实施过程评估及效果评估、培训评估结果反馈4.培训评估的作用*培训前评估作用：保证培训需求的科学性、确保培训计划与实际需要合理衔接、帮助实现培训资源的合理配置、保证培训效果测定的科学性。培训中的评估：保证培训活动按计划进行、培训执行情况的反馈和计划的调整、找出培训的不足，归纳教训、过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。培训后的评估：可以对培训效果达到目标和要求、受训人员的改善是否来自培训、检查培训的费用效益、评价培训者的工作、为管理者决策提供所需信息。5.培训评估体系的总体设计*对培训需求评估、确定培训评估目标、设计培训评估方案、实施培训评估方案、根据评估结果，针对存在的问题及时调整培训项目、培训评估结果的反馈。6.培训评估方案的设计步骤*选择培训评估人员、选定评估对象、确定评估层次和内容（反应层、学习层、行为层和结果层）、选择评估内容和指标、确定方案和测试工具7.培训评估方案的实施*选择好进行评估的时机、做好评估数据信息的整理和分析、多与学员沟通、根据情况及时调整评估项目8.培训评估结果的反馈*人资培训专员、管理层、学员直接上级和学员本人。9.注意事项：操作简单，易于实施；考虑不同类型培训项目的评估要求；考虑评估成本。（二）培训评估指标与标准的设计1.培训成果的四级评估体系*反应评估：问卷调查法、面谈观察、综合座谈和电话调查；学习评估：测试、模拟和技能练习；行为评估：观察、主管、客户同事的评价；结果评估。2.制定培训评估标准的要求*相关度、信度、区分度和可行性。3.培训成果评估的五项重要指标*认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果和投资回报率（三）员工培训评估方法与应用1.培训评估方式方法分类*非正式评估和正式评估、建设性评估和总结性评估、定性评估和定量评估2.培训评估的定性定量方法*定性评估法：目标评估法、关键人物法、比较评估法、动态评估法、访谈法定量评估法：问卷调查法、收益评估法、6sigma评估法综合评估法：硬指标与软指标法、集体讨论法、绩效评估法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法4.受训者培训成果评估*受训者情感结果的评估、技能结果评估、行为改善评估和绩效增长评估5.培训教师的综合评估*培训师职责、以兼职为主、课程满意度评估和培训师能力评估6.培训评估报告的撰写*撰写要求：调查对象的代表性、实事求是、纵观整体效果，不能以偏概全、以圆熟的方式论述消极方面、要中期评估报告、注重文字表述和修饰。撰写报告的步骤：导言（实施背景、评估目的、评估性质）、概述评估的实施的过程、阐明评估结果、解释相关的结果、附录和报告提要。第四章 绩效管理一、绩效考评指标与标准设计（一）绩效考评指标体系的设计1.绩效考评指标体系的内容*从对象上看，组织绩效考评和个人绩效考评；从指标的性质、侧重点看，有品质特征、行为过程型和工作结果型的2.绩效考评指标的作用*绩效考评指标有助于战略的落实和达成；有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理；有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。3.绩效考评指标的来源*组织战略与经营规划、部门职能与岗位职责、绩效短板与不足4.绩效考评指标体系的设计原则*针对性原则、关键性原则、科学性原则、明确性原则、完整性原则、合理性原则、独立性原则、可测性原则（8个）*5.绩效考评指标体系的设计方法要素图示法、问卷调査法、个案研究法、面谈法（个别面谈和座谈法）、经验总结法、头脑风暴法（六种）6.绩效考评指标体系的设计程序*工作分析、理论验证、进行指标调査，确定指标体系、进行必要的修改和调整。（二）绩效考评标准的设计1.绩效考评标准的类型*量词式、等级式、数量式（离散型和连续型）、定义式2.绩效考评标准的设计原则*定量准确的原则、先进合理的原则、突出特点的原则、简明扼要的原则3.绩效考评标准量表的设计*名称量表（类别量表）、等级量表（位次量表）、等距量表、比率量表4.考评指标标准的评分方法*自然数法和系数法（三）关键绩效指标的设计与应用1.关键绩效指标的定义*关键绩效指标的意义：使KPI体系成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用；通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的冃标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具；彻底转变传统的以控制为中心的管理理念，强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。战略导向的KPI体系与一般绩效考评体系的主要区别：从绩效考评的目的来看、从考评指标产生的过程来看，、从考评指标的构成上看、从指标的来源看。2.设定关键缋效指标的目的*能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值；采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率；明确界定关键性工作产出即增值指标的权重；能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。3.选择关键绩效指标的原则整体性、增值性、可测性、可控性、关联性4.提取关键绩效指标的方法目标分解法：目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。关键分析法：关键分析法就是通过多方