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如何开展培训一、明确课程体系设置的目的（一）明确目的在接到课程任务后，讲师首先与人力资源部或培训需求提出人员沟通，了解培训课程目的：确认培训课程需要达到的目的：通过培训，能够提高/改善 谁 的 什么 能力/问题。如： 1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。4、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。（二）原则与要求1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司改革与发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，建立健全以公司培训中心为主要培训基地，临近院校为外委培训基地的培训网络，立足自主培训搞好基础培训和常规培训，通过外委基地搞好相关专业培训。3、坚持“公司+院校”的联合办学方式，业余学习为主的原则。根据公司需求主流与相关院校进行联合办学，开办相关专业的专本科课程进修班，组织职工利用周末和节假日集中授课，结合自学完成学业，取得学历。4、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。2009年，高管人员参加经营管理培训累计时间不少于30天；中层干部和专业技术人员业务培训累计时间不少于20天；一般职工操作技能培训累计时间不少于30天。二、进行培训需求调查与分析培训需求分析指在规划与设计每一项培训活动之前由企业培训部门、企业管理人员及其他相关人员等采用各种方法与技术对组织、部门和员工的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析 以确定是否需要培训及培训什么内容的一种活动或过程 ,它既是确定培训目标，设计培训规划的前提也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。（一）培训需求分析的实施程序：简单记忆：准备计划，工作结果1.做好培训前期的准备工作建立员工背景档案； 同各部门人员保持密切联系； 向主管领导反映情况； 准备培训需求调查。2.制定培训需求调查计划 简单记忆：两确（目标内容）一行一方法培训需求调查工作的行动计划；确定培训需求调查工作的目标；选择合适的培训需求调查方法（后附方法）；确定培训需求调查的内容。3.实施培训需求调查工作 简单记忆：提调申汇的动机，分析培训需求提出培训需求动议或愿望； 调查、申报、汇总需求动议； 分析培训需求； 汇总培训需求意见，确认培训需求。实施培训需求信息调查工作应注意的问题：了解受训员工的现状 寻找受训员工存在的问题 在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求 4.分析与输出培训需求结果对培训需求调查信息进行归类、整理；对培训需求进行分析、总结；撰写培训需求分析报告。（二）培训需求分析模型1. 培训需求分析经典模型：Goldstein分析模型是培训需求分析的经典模型，如图。该模型从组织、任务及人员三个方面进行分析。组织分析在给定的公司经营战略条件下，决定组织需要什么培训，哪个环节需要培训并提供可利用的资源；任务分析应明确任务的职责及其对员工知识、技能和行为方面的要求，从而决定培训的内容；人员分析用来判断造成绩效不佳的原因、是否能通过培训来解决，从而确定谁需要培训以及需要怎样的培训。组织分析是在组织经营战略的条件下判断组织中哪些部属和哪些部门需要培训以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求任务分析是通过分析完成该项任务所需要的知识、技能和态度由此确定与任务相关的各项培训内容。人员分析是从员工实际状况的角度出发分析现有情况与理想任务要求之间的差距即“目标差”以形成培训目标和内容的依据局限第一，组织分析虽考虑了企业战略、组织资源对培训需求的影响，但忽略了组织外部环境的影响。第二，人员分析主要集中在员工绩效现状与理想水平的差距上，关注的是员工“必须学什么”以缩小“差距”，而员工自身“想学什么”却没有重视。第三，该模型存在的最大问题就是具体分析方法的可操作性较低，缺乏简单有效的识别工具，难以提供模型分析所需的数据，不利于运用与普及。2.培训需求的绩效差距模型该模型通过分析“理想技能水平”和“现有技能水平”间的关系来确认培训需求，如图3。“理想状态”与“现实状态”间总会有一定的差距，这主要包括知识程度、能力水平、认识与态度水平、绩效水平、劳动者素质以及目标等。培训活动旨在消除或缩小这种差距。运用该模型的一个基本原则是造成绩效差距的原因是缺少完成此项任务的知识或技能，而非其他与工作行为相关的原因，如奖惩等。该模型的优点是：通过实现任务目标与理想岗位绩效行为间的联系，员工培训需求被严格置于“组织整体战略部门业务目标员工个人绩效”的架构中，并得到系统的评估。虽然培训需求绩效差距模型较好地弥补了Goldstein模型在人员分析方面操作性不强的缺陷，但仍未充分地关注企业战略对培训需求的影响。步骤：1、发现问题阶段：发现并确认问题是绩效分析法的起点。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。其类型诸如：生产力问题；士气问题；技术问题；资料或变革的需要问题等。 2、预先分析阶段：也是由培训者进行的直观判断阶段。在这一阶段，要做出两项决定，一项是如果发现了系统的、复杂的问题，就要运用全面性分析方法；另一项是处理应用何种工作收集资料问题。 3、需求分析阶段：需求分析涉及到寻找绩效差距。传统上，这种分析考查实际个体绩效同工作说明之间的差距。然而，需求分析也考查未来组织需求和工作说明。既然如此，工作设计和培训就高度结合在一起。我们可以把需求分析分为工作需求，个人需求和组织需求三个方面。 3.前瞻性培训需求分析模型将“前瞻性”思想运用在培训需求分析中是该模型的精髓，如图4。该模型认为随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能会需要为工作调动、晋升等做准备或者适应工作内容的变化等原因提出培训要求。前瞻性培训需求分析模型为此提供了良好的分析框架，在确定员工任职能力和个人职业发展方面极具实用价值。该模型建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，更具有战略意义。充分考虑企业发展目标与个人职业发展规划的有效结合，为组织与个人的发展准备一个结合点，这是开发与激励员工以及培养员工组织承诺的有效手段。4.适合规模较大的企业进行年度或中长期的培训需求分析培训需求分析实际上就是要找到企业的现状和想要达到的理想状态之间的差距。它的根本目的就是决定是否需要进行培训，谁需要进行培训，需要培训哪些内容。这些问题都是培训管理的基础。因此，培训需求分析的好坏从根本上决定了培训是否有效和有收益。培训需求分析技术一般是从组织分析、工作分析和人员分析入手，发现绩效差距，这种系统的方法较适合规模较大的企业进行年度或中长期的培训需求分析，而不适合规模小的企业进行短期或临时性的培训需求分析。其实用一些简单方法就可以做得很好：一、查找绩效差距。培训需求分析应从绩效差距入手，从绩效差距中找出员工素质能力短板，或是企业战略和企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距，从而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工生产率。方法：a、分析的重点：检查当前工作人员现有的绩效与要求的工作绩效之间的差距，在此基础上确定谁需要和应该接受培训及培训内容。b、具体步骤：第一，评价员工或组织的当前绩效水平；如：某企业在年平均每月发生起工人受伤事故。或者：行政秘书现以每分钟75个字左右的速度按照适当的格式准确地将通知、报告等文件打印出来。第二，明确实际工作结果与期望工作目标的差距。如：期望某企业平均每月发生工人受伤事故在起以下，而现在每月平均高出了起。或者：， 对行政秘书的期望工作目标是以每分钟90+字以上的速度录入文件。第三，对产生问题( 差距)的原因进行具体分析， 由此确定是通过培训，还是通过其他方法来解决问题。二、分析绩效差距的原因。发现了绩效差距并找出差距的原因，才能确定通过什么办法去消除它。若绩效差距属于环境、设备或激励制度的原因，培训不会起什么作用，若是属于员工个人个性或其所具备的知识、技术或态度不足，培训才是必要的。三、设计解决方案。找出差距原因后，确定是采取培训还是非培训方法去消除差距，并设计解决方案。四、设计简单科学的分析工具1、直线管理者最熟悉下属工作绩效的问题在哪里，只要提供一定的分析工具，就能帮助他们或通过他们获取绩效差距的信息，由此辨别是什么领域存在绩效问题；2、由于员工对自己工作中的问题、障碍最了解，通过他们了解情况也能获取一定的重要信息。但他们不一定完全清楚自己在工作上缺少什么，这就需要通过直线管理者对员工填写上来的信息进行补充和审核，返回人力资源部作进一步分析，并对相关人员进行问题访谈。五、战略分析培训最终是为企业战略与经营目标实现服务的，从企业经营战略到年度经营计划，从年度计划到人力资源开发计划，分析制定出一定时期的培训需求计划。但是，培训计划还要不断的随企业业务的变化而调整才能真正服务于企业发展的需要。所以，系统的培训规划要根据基于企业战略的人力资源规划来制定，培训需求分析就是为实现企业战略目标对人才的要求应运而生的。所以，培训的发展方向将是建立符合企业发展需要的员工素质模型培训体系。战略层面的分析，一般由公司培训委员会层级负责（由公司高层组成）、培训管理者主导、其他所有负责人参与。所以，公司高层应该经常给予培训部门战略方向的指导意见。（附）培训需求调查方法：1. 调查问卷法调研问卷法是最普遍也最有效的收集资料和数据的方法之一。一般由培训部门设计一系列培训需求相关问题，以书面问卷的形式发放给培训对象，待培训对象填写之后再收回进行分析，获取培训需求的信息和数据。调研问卷法进行培训需求分析，可以遵循以下五个步骤，见表1：表1 调研问卷法的实施步骤步骤内容说明1制定调研计划明确调研目标及任务，并具体化，调研才能紧紧围绕目标展开2编制问卷调研问卷（表）是调研问卷分析法的基本工具，通常采用选择题和问答题的方式（如表3-6所示）3收集数据发放调研问卷（表），并组织回收、整理4处理数据统计数据，将问题进行汇总、分析5得出结论根据分析结果得出结论，编写调研报告，提交调查结果2. 访谈法指为了得到培训需求的数据和信息，与访谈对象进行面对面交流的活动过程。这个过程不只是收集硬性数据，比如事实、数据等，包括印象、观点、判断等信息。访谈法可以遵循以下几个步骤进行，见表3：表2 访谈法的实施步骤步骤内容说明1访谈计划确定访谈目的、项目，准备相关资料，确定相关人员名单2访谈预演进行访谈练习，总结经验，发现问题及时更正3访谈开始向访谈对象做简单介绍，营造适合交流的访谈氛围4收集数据通过向访谈对象提问获得信息，基本工具为访谈记录表（如表4）5访谈结束对访谈内容进行小结并让访谈对象确认，重问没有充分回答的问题6访谈总结整理访谈记录表，总结访谈记录并收集归档7访谈综合对访谈资料进行总结，综合访谈中的发现及结论3. 现场取样法现场取样法一般较多使用于服务性行业的培训需求调查（如饭店、卖场等），是通过选取培训对象现场实际工作的部分片段进行分析，以确定培训需求的一种分析方法。现场取样法主要包括两种形式：拍摄和取样。拍摄是指在培训对象的工作环境中安装监控录影机、摄像机等拍摄设备，对培训对象的现场工作过程进行实际拍摄，事后通过录影带进行观察分析，得出培训需求结论。取样又分两种形式：一种是“神秘访客”，即由取样人乔装成顾客，在培训对象不知情的情况下与其进行沟通、合作或者买卖活动等，事后以取样人对取样对象工作表现的评价和分析为依据，确定培训需求；另一种是客户录音取样，即选取培训对象与顾客对话的录音为需求分析的依据，总结培训需求的信息和数据4. 观察法观察法多用于生产型或服务性行业，是指到培训对象的实际工作岗位上去了解其工作技能、态度、表现，以及在工作中遇到的主要问题等具体情况的一种方法。为了提高观察效果，一般要设计一份观察记录表，以作为需求分析的参考依据，5. 小组讨论法小组讨论法是指从培训对象中选出一部分有代表性且熟悉问题的员工作为代表，通过讨论的形式调查培训需求信息。小组讨论法的形式比较灵活，可以是正式的也可以是非正式的，可以通过头脑风暴、组织对照等多种方式进行。在小组讨论开始之前，会议的组织者或主持人要事先确定讨论的形式和内容，以便有效地控制讨论的方向和进度。会议一般会形成一份讨论记录表。6. 档案资料法档案资料法即利用现有的有关企业发展、组织目标、岗位工作、人员分析等方面的文件资料，对培训需求进行综合分析的方法。由于档案资料信息纷杂，通常需要利用表格工具进行提炼归纳。7. 关键事件法关键事件法是指通过分析企业内外部对员工或者客户产生较大影响的事件，以及其暴露出来的问题，确定培训需求的一种方法。常见的典型事件如顾客投诉、重大事故等。8. 自我分析法自我分析法即通过培训对象的自我评价，比如对岗位知识、技能、掌握程度等内容的分析，来判断个人培训需求的一种方法。表3 培训需求分析方法对比表方法说明优点缺点调研问卷法将有关事项转化成问题以问卷形式进行调查成本低； 信息比较齐全；可大规模开展针对性强；很难收集具体信息；难保证回收率访谈法可根据访谈的对象和内容灵活变换形式方式灵活；信息直接；易得到支持和配合主观性强；分析难度大；需要高水平访谈员现场取样法包括拍摄和取样资料直观、真实实施设备成本高；可能以偏概全；观察法到员工的工作岗位上了解员工的具体情况可以得到有关工作环境的信息；所得资料与培训需求相关性较高可能会影响观察对象的行为方式；观查结果只是表面现象小组讨论法选择有代表性的成员组成小组进行讨论全面分析；允许当场发表不同观点持续时间长；讨论需要保证组织性和结构性档案资料法利用现有文件资料综合分析培训需求耗时少；成本低；信息质量高不能显示解决办法；需要分析专家关键事件法以影响较大的事件来收集培训需求信息易于分析和总结事件具有偶然性；易以偏概全自我分析法通过个人情况来判断自己的培训需求信息真实、直接只代表个人情况注：确定需求调查方法的注意事项：培训需求分析方法的选择主要取决于培训本身的要求，企业必须首先依据自身条件，再结合各方法的优点和缺点，最后确定培训需求的分析方法。这里给出三个建议，见表13：表4 确定培训需求分析方法的三点建议建议说明多种方法混合使用选择两种或多种方法进行组合，可以弥补缺点，提高效果允许自由意见允许培训对象就他们认为重要的问题自由发表意见做好充分准备分析进行之前一定要明确目标，找准关键数据和关键人不同的企业使用调研分析方法的侧重点也有所不同，例如：一个20人的小企业通过访谈就可以知道每个员工的基本培训需求和岗位差距；而一个2000人的企业的培训需求调查靠访谈却很难实现，而用调研问卷法则更容易，也更能了解到普遍情况。又例如在具体方法的使用过程中，调研问卷和访谈法都是自上而下进行，由于职务、工作等缘故，被访对象反映的问题不一定是真实情况，因此就没有现场取样的方法那么直观和可靠；但是现场取样方法在使用的时候也有一定的局限性，不能覆盖企业管理的各个层面。因此，企业在实际操作中，可以结合自身特点，综合利用各种方法进行培训需求分析，得出培训需求结论。三、培训方案设计（一）培训目的（二）培训对象通过培训需求分析确定培训对象群体如何确定培训对象1、 运用（A）绩效分析方法确定培训需求和培训对象2、 运用（B）任务与能力分析方法确定培训需求和培训对象3、 根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象4、根据组织需要及员工绩效与能力确定培训对象的总原则：当其需、当其时、当其位、当其愿基本原则： 1、在最需要的时候选最需要培训的人培训 2、针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员 3、充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合5、受训人员的选择绩效分析方法：a、分析的重点：检查当前工作人员现有的绩效与要求的工作绩效之间的差距，在此基础上确定谁需要和应该接受培训及培训内容。b、具体步骤：第一，评价员工或组织的当前绩效水平；如：某企业在年平均每月发生起工人受伤事故。第二，明确实际工作结果与期望工作目标的差距。如：期望某企业平均每月发生工人受伤事故在起以下，而现在每月平均高出了起。第三，对产生问题( 差距)的原因进行具体分析， 由此确定是通过培训，还是通过其他方法来解决问题。 任务与能力分析方法a、分析重点：任务分析即指工作分析者借助一定的手段与方法（基本的工作分析方法与工具），对整个岗位的各种工作任务进行分析分解，寻找出构成整个岗位工作的各种要素及其关系。通过系统的收集反映工作特性的数据,对照员工现有的能力水平,确定培训对象以及内容还有应达到的培训目标。 b、具体步骤：。（三）师资队伍 通过确定培训对象群体确定培训师资队伍（四）培训内容（五）培训方法的选择一、直接传授型培训法知识类培训 三种方法的比较类型适用对象种类、方式优点缺点讲授法对学科知识、前沿理论的系统了解灌输式讲授；启发式讲授；画龙点睛式讲授传授内容多，知识系统全面；有利于大面积培养人才；对环境要求不高；有利于教师的发挥；学员可相互沟通，也可向教师请教；平均培训费用较低。学员难以完全吸收消化；不利于教学双方互动；不能满足学员个性需求；教师水平直接影响培训效果；传授方式较为枯燥单一；容易理论与实践脱节。专题讲座法管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题。不占用大量时间；形式比较灵活；可随时满足某一方面的培训需求；专题讲授，易于加深理解。内容可能不具备较好的系统性。研讨法以教师或受训者为中心的研讨；以任务或过程为取向的研讨多向式信息交流；要求学员积极参与，有利于培养综合能力；加深学员对知识的理解；形式多样，适应性强。对研讨题目、内容的准备要求较高；对指导教师的要求较高。二、实践型培训法技能类培训特征：真实的工作环境，亲自操作。应用最为普遍。 适用于：从事具体岗位所应具备能力、技能和管理实务类培训。优点：经济；实用有效；能迅速得到反馈和评价。 四种常用方式的比较：类型说明适用对象优点缺点工作指导法（教练法、实习法）指导教练：有经验的工人或直接主管基层生产工人；各级管理人员应用广泛（注意培训的3要点P148）工作轮换法变换工作岗位一般直线管理人员能丰富受训者的工作经验，增加对工作的了解；使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置；改善部门间的合作，能更好地理解相互间的问题。鼓励“通才化”，不适用于职能管理人员。特别任务法委员会或初级董事会（10-12名）中层，培养分析问题和决策能力。管理培训行动学习（4-5名）分析解决其他部门问题，定期开会。个别指导法“传帮带”式培训新员工避免盲目摸索；有利于尽快融入团队；消除刚开始工作的紧张感；有利于企业传统优良工作作风的传递；可从指导人处获取丰富的经验。指导者有保留，浮于形式；不良工作习惯会影响新员工；不利于新员工工作创新。三、参与型培训法亲身参与是调动培训对象积极性，让其在培训中与培训对象双方的互动中学习的方法。特征：每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能、掌握正确的行为方式，开拓思维，转变观念。六种常用方式的比较：类型种类、方式适用范围优点缺点自学广泛费用低；不影响工作；自主性强；体现个别差异；培养自学能力内容受到限制；效果存在很大差异；无法得到解答；容易单调乏味。案例研究法案例分析法描述评价型；分析决策型操作要点：案例应内容真实；包含一定的管理问题；分析案例必须有明确目的。事件处理法学员自行收集亲身经历的案例进行分析讨论。适宜各类员工提高理论联系实际的能力、分析解决问题的能力、表达交流能力；培养良好人际关系。参与性强；将解决问题能力融入知识传授中；教学方式生动具体，直观易学；可使企业内部信息得到充分利用和共享；有利于形成和谐合作的工作环境。案例准备时间较长且要求高；需要较多的培训时间；对学员能力有一定要求；对培训顾问的能力要求高；无效的案例会浪费时间和精力。头脑风暴法（研讨会法、讨论培训法）操作要点：只规定一个主题；无拘束地提出建议，不能评议；组织全体参加者逐一评估方案。关键：排除思想障碍，消除心理压力，各抒己见。培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训收益；可帮助学员解决工作中遇到的实际困难；参与性强；小组讨论有利于加深学员对问题的理解；集体智慧，相互启发。对培训顾问要求高；培训顾问扮演引导的角色，讲授的机会少；研究的主题能否解决受培训对象水平的限制；主题挑选难度大。模拟训练法人和机器；人与计算机对操作技能要求较高的员工学员在培训中工作技能将会获得提高；有利于加强员工的竞争意识；可以带动培训中的学习气氛。模拟情景准备时间长，质量要求高；对组织中要求高；敏感性训练法（T小组法、ST法）集体住宿训练；小组讨论；个别交流组织发展训练；晋升前的人际关系训练；中青年管理人员的人格塑造训练；新进人员的集体组织训练；外派工作人员的异国文化训练。操作要点：要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反应。目的：提高学员的洞察力；了解自己在他人心目中的“形象”；感受人群关系，学习与人沟通；发展应变能力，采取建设性行为。管理者训练（MTP法）专家授课；学员间研讨可脱产进行大型集中训练产业界最为普及的管理人员培训方法；适用于中低层管理人员操作要点：指导教师是关键，一般采用外聘专家或由企业内部曾受此法训练的高级管理人员担任。目的：使学员系统地学习，深刻理解管理基本原理和知识，提高管理能力。18四、态度型培训法行为调整和心理训练（一）角色扮演法1模拟真实的工作场景，精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设想”。2行为模仿法是一种特殊的角色扮演法。向学员展示特定行为的范本，学员在模拟环境中进行角色扮演。适用范围：它适宜于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。操作步骤：建立示范模型；角色扮演与体验；社会行为强化；培训成果的转化与应用。3优点：（1） 参与性强，互动充分，可提高培训积极性；（2） 特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果；（3） 学员之间需要交流、沟通和配合，增进彼此感情交流，培养社会交往能力；（4） 学员可以相互学习，认识自身；（5） 提高学员业务能力，增强反应能力和心理素质；（6） 具有高度灵活性。4缺点：（1） 场景人为设计，需要精湛的设计能力，难度很高；（2） 模拟环境是静态的、不变的；（3） 问题分析限于个人，不具有普遍性；（4） 有时学员参与意识不强，角色表现漫不经心，影响培训效果。（二）拓展训练模拟探险活动，情景式心理训练、人格训练、管理训练，以外化型体能训练为主。1场地拓展训练需要利用人工设施（固定基地）的训练活动，包括高空断桥、空中单杠、缅甸桥等高空项目，和扎筏泅渡、合力过河等水上项目等。特点： 有限的空间，无限的可能。 有形的游戏，锻炼无形的思维。 简便，容易实施。作用（使团队从以下几个方面得到收益和改善）：变革与学习：通过困难设置，迫使建立新的学习和决策模式。沟通与默契：有意识设置沟通障碍，建立新的沟通渠道，培养团队默契感。心态和士气：变换环境，通过新的因素的刺激提升团队士气。 共同愿景可以促进团队内部和谐，提高沟通效率，提升员工积极性，对形成从形式到内涵真正为大家认同的企业文化起着明显的作用。可作为企业业务培训的补充。2野外拓展训练是指在自然地域，通过模拟探险活动进行的情景体验式心理训练。用于提高人的自信心，培养把握机遇、抵御风险、积极进取和团队精神等素质，以提高个体的环境适应与发展能力，提高组织的环境适应与发展能力。包括远足、登山、攀岩、漂流等项目，通过项目媒介，了解自身与同伴的力量、局限和潜力。五、科技时代的培训方式（一）网上培训通过企业的内部网或因特网对学员进行培训的方式。优越性：1.无须召集在一起，节省培训费用； 2.可及时、低成本地更新培训内容；3.可充分利用网络资源，增强教学趣味性，提高学习效率； 4.进程安排灵活，不用中断工作。缺点：1.要求企业建立良好的网络培训系统，需要大量的培训资金；2.某些培训不适用于网上培训方式，如人际交流的技能培训。（二）虚拟培训是指利用虚拟现实技术生成实时的、具有三维信息的人工虚拟环境，学员通过运用某些设备接受和响应环境的各种感官刺激而进入其中，并可根据需要通过多种交互设备来驾驭环境、操作工具和操作对象，从而达到提高培训对象各种技能或学习知识的目的。优点：仿真性、超时空性、自主性、安全性六、其他方法 函授、业余进修、开展读书活动、参观访问注意：根据培训要求优选培训方法要求：1.针对性：针对具有的工作任务来选择。 2.与培训目的、课程目标相适应。3.与受训者群体特征相适应。分析受训者群体特征可使用以下参数：学员构成：通过学员的职务特征、技术心理成熟度、个性特征三方面来影响培训方式的选择。工作可离度工作压力：工作压力大的，适合采用控制力较弱的学习方式；压力较小时，适合正式培训。4.与企业