浅析激励机制在学校教师管理中的运用.docx

浅析激励机制在学校教师管理中的运用 论文关键词：激励机制；学校；人力资源；管理 论文摘要：在学校的核心竞争力中,教师队伍的整体战斗力是其中重要的组成部分。本文通过对教师队伍管理中激励机制运用所存在的问题进行思考,探寻优化人力资源激励机制的方法,搞好教师队伍建设。 在学校的核心竞争力中,教师队伍的整体战斗力是其中重要的组成部分。有效地激励教职员工的工作创造力,最大程度地发挥他们的创造力,是学校管理者关注的问题。 1 学校人力资源激励存在的问题 1.1 缺乏科学规范的管理 现在很多学校还处于传统的人事管理阶段,虽然建立了人力资源部门,但其对于教职员工的管理仅限于人事资料的保存、培训信息的发布、绩效评估、年度考核、人事职称晋升等日常事务工作,没有对教职员工进行一个职业的设计和管理的计划。 1.2 缺乏科学的培训需求分析 很多学校按照上级单位的要求会进行一些培训项目,但是缺乏仔细的培训需求分析,虽然也花了大量的人力、物力,结果却是受训者对培训内容不感兴趣,参加培训的积极性不高,培训并没有达到预期的效果等,长此以往,教职员工把培训看做一种负担。 1.3 薪酬激励运用不合理 薪酬的提高对于我国很多学校用来激励教职员工还是比较有效的策略,与此同时,薪酬分配要公平合理。运用薪酬激励最基本的是要员工的劳动报酬与其自身劳动贡献相吻合,真正基于教职员工的技能及业绩来提高其总体薪酬水平,就可有效地激励他们为学校而尽力地去工作,其工作热情也会很好。但是有些学校薪酬激励的不合理,令教职员工失望,最终导致优秀人才流失。 1.4 忽视重要的学校文化 国内外很多非常优秀的学校成功的最大秘诀之一就是拥有良好的学校文化。学校文化对教职员工是一种非常有效的激励。学校文化让教职员工和学校之间建立起一种互动相依的关系,它具有较强的凝聚力,是一个学校最吸引人,最让人感受到归属感的地方。因这一工作实行起来需要时间比较长,效果不明显,很多学校一般没有特别重视。其实,许多教职员工具有非常强的自我性,如果学校的文化不符合个人的价值观,员工对学校没有情感上的归属和不舍,他们很有可能离职。 1.5 沟通渠道不畅 在学校日常管理中最显而易见的沟通大部分都是向主管领导汇报,很多员工很少有和领导沟通的机会。很多教职员工非常看重领导的信任和赏识。他们希望能经常同上级沟通,在沟通过程感受自己的被信任、被重视,并在沟通中受到有效的激励,但在实际工作中,少有这样的机会。 2 学校人力资源激励机制的优化 2.1 建立清晰的职业生涯规划 在知识经济时代,人才的竞争将更加激烈,学校教师队伍建设人力资源管理的一项重要任务就是要吸引和留住优秀人才。为了留住人才,学校应站在教职员工的角度为他们做好职业生涯的规划,从他们的能力、兴趣去判断、评估。学校对教职员工职业生涯体系的激励设计要紧密联系学校发展需求,并在职业生涯管理体系设计的指导思想和指导原则下进行。职业生涯管理的激励从教职员工自我评估开始,企业提供必要的评估工具。为了帮助教职员工制订最适合自己的职业发展规划、为了将最适合的教师安排在最适合的岗位上,学校也要对教师进行评价,它包括通过实践检验考察教师的工作绩效、对教职员工价值观、职业倾向、兴趣爱好、能力与潜力等方面的测试和评估。接下来提供给教师职业生涯发展的资源与环境,学校帮助教职员工制订职业生涯规划。在职业生涯规划实施过程中要注意持续的沟通和评价与反馈。最后,编制职业生涯管理手册,介绍职业生涯管理的相关理论、指导思想、制度和职业生涯管理资源等。给教职员工设计出一套符合他们的本性特征及需求的较完善的职业生涯管理体系,为他们的成长提供广阔的空间和丰富的资源及公平的竞争环境。 2.2 大力发展培训激励机制 培训与教育是使教职员工不断成长的动力和源泉。在知识经济时代,人才的竞争将更加激烈,培训与教育成为吸引人才、留住人才的重要筹码。但是做大量培训投入前,最重要的是作科学的培训需求分析,并制定培训的目标。项目设计与实施阶段是指根据前阶段的需求分析来制定培训内容和设计培训方法,以有效地实施培训。评估阶段是根据学校制定的标准,收集各主要阶段的数据,并加以解释和分析,对参与者进行预先测验、监控培训、评价培训并得出重要的结果。评估是贯彻整个培训开发的每一阶段。反馈与沟通阶段是将评估结果反馈给相关人员和部门,特别是人力资源开发部门的相关人员,并与他们进行沟通,以决定是否应于组织内继续进行该项培训。一个针对教职员工亟须提高、迫切需要的培训,对员工是非常棒的奖励,当然,如果学校的人力资源部门实力强大,在培训中,将培训与个人的职业生涯进行紧密结合,从而更好地激励受训者在培训中的表现,以提高培训效果。这会是学校保持教职员工的高素质和强大竞争力的来源之一,所以学校一定要对培训高度重视。 特别是对于年龄在35岁以下,职称为见习教师、助教、讲师的教师,学校可以采取提供培训机会的激励方式,使其能在专业技术以及学历方面能有迅速的提高,具有多种技能组合,从而更好地为学校服务。由于年轻教师存在专业技术不熟练、理论功底不深厚、学历有待进一步提高等问题,因而在教学与科研等诸多方面存在薄弱环节。但年轻教师具有巨大的发掘潜力和极高的学习热情。因此,通过鼓励年轻教师参加授课竞赛、资助年轻教师读博深造、派遣年轻教师参与各类科研项目,组织年轻教师赴外地交流学习等培训方式,可以有助于年轻教师体验到学校为其带来的好处,并乐于给予回报。 2.3 妥善运用薪酬激励机制 薪酬激励是最基本的保障措施。学校要想提高教职员工的工作积极性,最直接的方法之一就是通过增加经济性报酬来实现。虽然随着人们生活水平的不断提高,物质与激励之间的关系呈逐渐弱化的趋势,尤其对于一些高收入行业。然而,对于教职员工收入相对社会平均报酬较低的企业,物质激励仍会是激励的主要形式之一。因此,对教职员工建立激励机制的时候,也应当考虑物质激励,并向重要岗位倾斜,将员工的工作业绩与收入联系起来,进行科学的考核,从而全面提高激励的有效性。学校应该加强核心的教职员工在收益分享、利润分享、教研成果奖励等长期激励薪酬的满意度,使教职员工利益和学校利益紧密结合,从而加强他们对组织的依赖感、归属感和团队意识,减少流动率,留住关键的人才和技术,稳定教职员工队伍。 针对年龄在50岁以下,职称为讲师、高级讲师、副教授、教授的团队教师,学校应当以物质奖励作为激励的主要方式。在这一层次的中年教师具有把一般目的转化成各种具体绩效指标的能力,是教学与科研的中坚力量,是学校的重要组成部分。他们已经具备了相当的专业技能和学术功底,因此能否得到更多学习的机会已经不是其关注的对象。由于肩负赡养老人、抚养子女的家庭重任,能够得到更多的物质报酬,是激励其为学校服务的极大动力。因而学校可以通过设立年终考核奖、划拨专项科研经费、发放奖金、提高课时费等方式建立起一系列奖励体制,从而激励中年教师发挥其在学校中的中流砥柱作用。 2.4 建立尊重人的学校文化 学校尊重每一个教职员工,每一个教职员工也要尊重其他任何一个人,要尊重人,就是强调把管理的最终目的提高企业经济效益放在其次,一个真正走的长远的学校,一定是一个尊重人的企业,一定是有一群互相尊重彼此的员工。使学校的管理行为中始终贯穿着激励、信任、关心等柔性化的内容。管理者只有注重员工的自我尊重、自我实现等高层次精神需求,才能逐步将外部控制转化为自我控制,使每个员工在工作中自发地形成对学校的忠诚度和责任感,进而将个人目标的实现与学校目标的实现归于一途。学校文化建设是企业能否留住人才的关键。 2.5 疏导沟通渠道 沟通的意义显而易见,学校的激励源于沟通,激励的每一个因素也都必须通过沟通结合起来,没有沟通就没有管理。在上下级之间进行沟通时,上级应避免采取以命令下级的口吻说话,而是以平易近人的方式对待下级。这样下级才会向你敞开心扉。沟通是双向活动,只有感情上的沟通,才能谈得上有效的信息交流。要真正开展好沟通方面的工作,并取得良好成效,就应该建立有效的沟通渠道。例如，有些学校采取门户开放政策,每位教职员工都可以随时和上级交流,甚至是越级反映各种问题。在疏导沟通渠道时,应不定期地通过问卷调查、聊天、访谈等形式,倾听、了解教职员工的想法,互相分享对工作的看法、共同探讨怎样改进工作等,以培养他们的归属感和忠诚度。 2.6 建立心理契约 心理契约从本质上讲是联系教职员工和学校的心理纽带,它影响到教职员工的学校承诺,进而也会影响到了教职员工的工作绩效、流动率,并最终影响学校的绩效。特别是在软环境方面,这是目前大多数学校往往忽视的地方。良好的软环境就要注重人情味和感情的投入,给予教职员工家庭式的情感抚慰。倾听教职职工对学校的各种意见和建议,另外，学校管理者应经常深入下属,平等对话,加强人际沟通,努力在组织里营造和谐氛围；应鼓励教职员工参与管理,这能够让教职员工感觉到强烈的责任感,对员工和组织来说都提供了一个取得别人重视的机会,从而给人以成就感,另外,对于工作表现出色的员工,应给予及时的表扬和