ERP业务流程优化实施过程分析.doc

ERP业务流程优化实施过程分析一企业基本情况分析公司在正式实施ERP项目之前，除了进行了全公司范围的动员和培训之外，首先进行的是BPI，即业务流程优化。业务流程优化的作用一方面是通过业务流程优化解决现存的管理问题，提升公司的基础管理，另一方面力求在ERP实施之前完成新流程与软件的匹配，以降低ERP实施的风险。这里强调所进行的是BPI而不是BPR，因为用循序渐进的业务流程优化（BPI）代替业务流程重组（BPR）的“彻底的革命”，可以防止单方面强调软件功能或者特殊流程的极端做法，也更符合公司的实际。公司前期请专业咨询公司对企业的现状流程进行了疏理和诊断，形成了业务流程优化的方案及配套的优化措施，而后到ERP系统上线之前所要进行的工作就是进行流程优化方案的实施，这也是我所在的ERP实施工作组的主要工作内容。 公司具有鲜明的企业特点，所生产的产品技术复杂度高，系统集成性强，生产复杂，涉及环节多，施工周期长且施工条件复杂。其客户分布除了电力系统之外还有工矿企业等多种类型，客户需求难以管理，而电力系统的客户属于强势客户。在管理方面具有国有企业的特点，仍处于传统工厂式向高科技企业转变的阶段。二业务流程优化实施过程分析（一） ERP业务流程优化成员组织结构流程优化实施工作的实质是推行管理变革，需要上至公司领导下至普通员工的参与；优化工作具有整体系统性和逻辑关联性，需要有人深入的理解和整体的把握。参与优化实施的人员包括：决策者：对优化实施过程中的关键和重大问题作出决策；推动者：使用权威，通过行政手段和奖惩措施推动实施工作；策划者：理解掌握方案并结合实际情况进行研究分析，提出工作方法和行动计划；监控者：管理协调实施过程，了解计划执行情况和工作质量，及时发现、汇报和解决问题；执行者：接受分配的工作任务，制定行动计划，完成工作任务，保证工作进度和质量。公司实施流程优化方案的组织有三个层次，即:领导小组、实施工作组、实施小组。它们之间的关系就像几个套环，环环相扣、层层尽责。1.领导小组。领导小组主要侧重战略决策，抓重大问题。如对优化实施过程中的关键和重大问题作出决策；保证优化实施的方向、目标、资源投入；保证工作的落实和推动，保证公司优化目标的实现；把握优化实施的关键环节和整体工作协调；指导并考评实施小组的工作、研究各项重大管理改革问题(包括业务流程实施和各种激励机制)和对ERP项目的成败负责等。实施工作组的负责人是领导小组的成员。领导小组的成员是同ERP系统所涉及业务有关的高层经理。如果领导小组成员太多，会导致组织机构臃肿，效率低下。领导小组要做艰苦的工作，要集中精力研究带有战略性的问题，人员过多，往往会造成“议而不决，决而不行”的情况，对工作极其不利。如果在工作中涉及不是领导小组的高层负责人，可以临时请来，但不一定非是领导小组成员不可。2.实施工作组。实施工作组主要职责是保证实施工作分工和总体进度计划的正确性和可行性，保证优化方案的落实和整体实施效果，保证实施工作的整体进度和质量。要做的工作就是理解整体优化方案，掌握优化内容、优化流程和配套措施的关联，提出实施工作分工和总体进度计划管理协调实施过程，监控计划执行情况和工作质量，及时发现、汇报和解决问题，调整整体工作和进度安排。在流程优化实施过程中，实施工作组的学习和工作任务最重。在企业中，他们是最先接受培训，熟悉ERP系统的一批员工中的骨干。他们要同各项管理业务保持密切的联系，要承担企业内部的各个层次的培训教员工作，实现需求分析提出目标的解决方案，要制定规范化的工作规程与工作准则，会同企业各个业务部门完成系统切换，并负责维护和继续改进。实施小组要按照项目管理的原则，分解工作内容、制定并执行实施计划、编写阶段成果报告、整理实施过程中的有关档案、检查和评议工作进程。因此，实施工作组的人选是非常重要的，他们一般是各项业务的骨干分子或业务尖子，能够推动基层贯彻执行流程优化方案。3.实施小组。实施小组的职责在于保证具体工作安排和行动计划得到落实，保证各自负责的跨部门流程和优化内容的实施效果；完成计划工作任务，保证工作进度和质量，保证优化内容和优化措施的实施效果。其工作内容通常都是操作层面上的。（二）业务流程优化重点一个企业最严重的业务运作问题就是流程优化的重点，而公司存在的重点问题就是：计划管理混乱、库存过高、回款不及时。针对这几个问题，确定出公司6条需要进行优化的业务流程覆盖了营销过程、合同处理、生产计划、工程设计、生产过程、客户服务等公司内部供应链的全部环节，主要涉及到公司的市场部、工程部、生产制造中心三大部分，实际就是销售和生产两个环节。销 售 环 节销售主要涉及的主业务流程包括销售过程管理、销售合同处理、售后服务三大高阶流程构成。在这些流程中存在的核心问题在于：（1）销售费用比率偏高，营销活动缺少计划和有效指导，没有公司级营销信息管理平台。（2）需求信息不准确，表现在交货期不准确，标书和合同错误比较多，修改频繁。（3）需求信息传递慢，下达晚点，造成生产环节紧张。（4）应收款偏高，回款责任不明确。（5）客户服务请求受理不统一，响应周期长，服务信息反馈不及时。（6）市场、销售、商务、服务信息不共享，无法形成营销管理的闭环。营销市公司价值创造的源头，也是直接和用户接触的界面，营销信息的透明和及时准确传递时供应链优化的基础。营销管理的目的是获得客户需求，快速准确传递，从而实现高效利用公司资源赢得客户，因此建立策略-执行-控制-反馈的闭环管理尤其重要。因此，在进行营销过程的流程优化时，必须强调销售、商务、服务、市场信息的充分共享，将需求信息快速、准确地传递给生产端。生 产 环 节生产中的问题主要分布在计划环节和生产调试环节。公司的特征是多品种小批量生产(Job shop Manufacturing)产品是标准的或选配的，需求主要靠预测，同时也要考虑订单。在计划环节，主要存在的问题包括：（1）信息源不确定，不准确。（2）计划缺乏基础数据的支持。（3）计划主体过多。（4）计划粗放，变更频繁。（5）计划执行不到位，统计分析有待改进。在生产作业及调试环节：（1）产品库存太高，难以控制。（2）交货期不能保证。（3）非增值环节占太长时间。（4）流程环节无考核或缺乏控制；（5）工程设计更改频繁。（6）按时齐套率太低。（7）人员技能单一。大多数旨在获取利润的制造企业的主要目标就是达到最大的客户服务，最小的库存投资，高效率低成本的生产作业。因此，在生产环节要尽量满足交货期，又要尽量晚地生产。要尽可能地缩短生产周期，这有赖于综合生产计划体系的编制以及并行工程理念的推行。同时，对于生产环节而言，基础数据的管理也不可忽视。（三）业务流程优化实施过程中的问题及启示1企业在应用ERP系统时必须要开展管理创新和实行BPR/BPI。这个阶段的工作是不可逾越的，特别是对尚未实现工业化的我国，且大多数企业长期处于管理粗放的状态，现阶段又面临着应用ERP和推进信息化建设的艰巨任务，而且目前我国企业ERP应用水平又普遍较低，管理创新和BPR/BPI就显得更为必要。这也正是我国企业应用ERP与西方工业发达国家企业应用ERP之根本区别。很多企业在ERP应用过程中没有同步实行BPR/BPI，导致项目失败，而有的企业即使实行了BPR，但由于方法不当，深度、范围不到位，也未能实现预期目的。2实施流程优化的范围。该公司的组织结构比较复杂，不仅包括着几大主要的部门，如营销，研发，生产制造，而各个事业部子公司又都有着各自独立的营销与研发体系。因此，究竟应不应该将这些本来不纳入统一管理的事业部、子公司纳入到流程优化的过程中来，什么时候，以什么样的方式纳入，都是必须要解决的问题。要解决这个问题，首先必须弄清楚：哪些事业部、子公司的流程与主要流程是一致的；不一致的流程特殊在哪，特殊到何种程度，又没有可能疏理成一致；公司是否确定一定要将这些部分纳入统一管理。针对不同的情况，分别可以采取：全面优化、局部优化和自我优化的方案来处理。3无论是业务流程优化的实施还是ERP系统的实施都必须建立效绩评价制度。绩效评价的指标应当具有目的导向性。效绩评价指标体系的具体评价内容应该包括以下五个方面：（1）运行ERP系统所需的各种基础数据是否准确、及时，其准确率是否达到95以上；（2）企业是否运用ERP系统对整个供应链管理中的各相关环节和企业资源实行有效的规划和控制；（3）有无促使企业在管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、业务流程、信息集成、科学决策和企业竞争力等方面发生一些明显的改进、提高和创新；（4）通过财务分析，企业在市场预测分析、加强财务管理、合理组织生产、资源优化配置、降低产品成本、提高产品质量、扩大市场销售和改善客户服务等方面有无产生相应的经济效益；（5）评价企业竞争力的主要经济指标和企业管理水平的评测指标有无发生相应的改进和提高。 4数据质量问题。在谈到ERP时流传这样一句话，如果数据的准确性、完整性、及时性不能保证，那么ERP系统的使用是没有任何意义的，“进去的是垃圾，出来的仍然是垃圾”。这句话说得很有道理，上了ERP系统，许多数据一次输入，控制点简化，流程便捷了，但风险同时加大了。对于公司这样的技术性企业，数据量相当大也非常重要，可能数据的手机并不复杂，但其质量却非常重要，特别是人工键入初始数据，出错率是不得不考虑的问题，同时数据的遗漏也会导致很大问题，这就意味着各个部门数据收集时不能仅仅考虑本部门的需求。鉴于此，尽管ERP系统优化了业务流程，简化了很多控制点，但为了减少数据质量带来的高风险，在数据收集之前应对收集人员进行适当的培