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浅论家族式企业管理的利弊及发展对策摘要 中国目前绝大多数民营企业都是家族企业，家族企业是中国经济发展现阶段中最具普遍意义的企业组织形态，对中国的经济发展起到了非常重要的作用，其管理模式相较于其他企业形式具有很大的不同。但是家族企业自产生之日起就存在着诸多弊端，管理水平低下，人才缺乏，激励制度不完善等都制约着企业的发展，甚至成为了家族企业管理的瓶颈问题。本文通过阐述我国家族式企业发展的现状及管理的特点，积极探讨家族企业管理模式在现代商业竞争中存在的优势和弱点，试图为我国家族企业寻找更能适应当今社会发展的管理体制，探索出一条成功之路，使之更好地为社会主义现代化建设服务。关键词 家族企业；利弊分析；发展对策目录1.前 言12.家族企业管理的相关理论1 2.1 家族企业的定义1 2.2 家族企业的类型1 2.3 家族企业管理的特点23.家族企业管理的利弊分析2 3.1家族企业的优势2 3.1.1企业凝聚力强2 3.1.2管理成本低3 3.1.3管理效率高3 3.2家族企业的劣势3 3.1.1管理决策不科学3 3.1.2 人力资源管理欠缺4 3.1.3 管理制度缺失5 3.1.4 企业文化狭隘54.家族式企业管理的发展对策5 4.1变革管理模式5 4.2完善人力资源管理6 4.3建立制度，遵循制度6 4.4转变企业文化74.总结7参考文献7致谢8浅论家族式企业管理的利弊及发展对策 1.前 言家族企业在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，都在顽强的生长和发展着，已经成为了世界上最具普遍意义的组织形态。美国学者克林盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。而在中国内地，数百万家民营企业中，80%以上属于家族企业。不论是华人首富李嘉诚，总市值达到5000亿港元的长江实业、长江基建等，还是刘氏家族控制的内地民营企业的龙头希望集团，都是家族企业。可见家族企业这种备受争议的组织形式，仍然顽强地生存和发展着，并且显示出勃勃生机。但是，当企业进入成长阶段时，家族企业管理的局限性日益显露，已经成为了企业进步的阻碍。本文通过对以具体家族企业的利弊分析，对完善家族企业的管理模式作出一些探讨。2.家族企业管理的相关理论2.1 家族企业的定义关于家族企业的定义，在学术界并没有一个统一的概念，不同的学者有着不同的见解，但大部分研究者都是在所有权与经营权的角度中探索。盖克尔西认为企业是否以家庭来命名，或者由多位亲属担任最高领导并不是判断某一企业是否是家族企业的依据，判断应该从有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少来判断。这一定义强调了企业所有权的归属。而孙治本认为，是否拥有企业的经营权是家族企业的本质特征，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。可以说，所谓家族式管理是所有权与经营权合一的一种管理模式。2.2 家族企业的类型一般而言，家族企业有四种类型。第一种，纯粹意义上的家族企业，从老板到管理者再到员工，几乎来自同一家庭，多为饮食，杂货或者制作简单器具的小工厂。第二种，传统的家族式企业，由创业者掌管着大权，关键岗位由家庭成员担任，非重要岗位则由外来人员任职。第三种，过渡中的家族企业，由人治往法治发展，规章制度扮演者重要角色。第四种，现代的家族企业，经营权与所有权分离，家族持所有权，而将经营权交给有能力的家族或非家族成员。许多大型的国际级的家族式企业，基本上都在走这样的道路，这也是现代化家族企业的一种趋势。2.3 家族企业管理的特点相对于上市公司中的公众企业和中国的国有企业，家族企业有几个明显的特征：1.企业所有权与经营权高度一体化。企业的决策阶层及关键岗位由家族主要成员及其姻亲担任，外人难以涉足其间。即使是企业集团下属的子公司，决策层及管理层也多为家族成员或其其姻亲。即使为上市公司，家族仍然掌控多数股份，从而控制公司。2.家长文化即为企业文化。企业的董事长、总经理多为家族中的创业者或大家长，家族成员占据关键岗位，整个企业被视作一个大家庭。家长可以对企业日常事务进行过问，不必考虑权限、职责范围，家族及其利益往往就是企业的灵魂及目标。创业家长或家族大家长往往处于主宰地位，实行“家长万能”式的集权管理制，并以他为核心根据家族亲缘关系的亲疏远近组成管理体系。家长的文化就是企业的文化，企业具有非常鲜明的个人特色。3. 子承父业式企业接管制度。作为创业家长的继承人，年轻一代的家庭成员从小就被培训掌握企业的能力，一旦成人，就把他们安排在企业比较重要的岗位上锻炼，开始实质性地介入家族企业的管理，为完全接班作准备。3.家族企业管理的利弊分析3.1家族企业的优势3.1.1企业凝聚力强因为企业成员为具有血缘或者亲缘关系的人群，有一个共同的目标，即家族利益最大化，使得企业有着极高的凝聚力。“兄弟齐心，其利断金”便是家族企业的最好写照。这种凝聚力与市场体制，社会生产力等环境因素结合来看，显得更为显著。在创业初期，这种强烈的凝聚力能够帮助企业快速的累积创业资本，并且，家族成员会为了共同的利益全身心的投入工作，甚至不计报酬。这使得家族企业能够迅速完成原始资本的积累，从而在市场竞争中占据优势地位。当企业面临决策时，家族成员能够在短时间内形成一个统一的观点，甚至有时只需“大家长”一个人拍板即可。决策的过程虽然相对简单，但由于强大的凝聚力，员工能够迅速的实施下去。即便在实施中遇到困难或者挫折，他们也能不会互相推诿，而是尽快解决问题，这样就为占领市场争取了时间。3.1.2管理成本低由于成员来自同一家族，所以彼此之间有着较高的信任及了解程度，所以心理契约成本和监督成本相对于一般企业而言要低不少。而且，家族成员有着共同的目标与利益，这就大大降低了激励成本。而且，简单的组织架构，熟悉的成员组成，使得内部有着充分的沟通交流，减少了协调成本及由于信息不对称导致的不必要的支出。因此，家族企业在管理上的成本要比由大多为不熟悉的员工组成的一般企业低。3.1.3管理效率高家族企业具有权利高度集中，组织架构简单的特性，所以在面临问题时，为了共同的利益，决策成员能够快速聚集，忽略一般企业存在的繁琐程序，在共同利益和目标的驱使下很快达成共识，快速做出决策，使得决策效率大为提高。而且由于企业内部沟通方便快捷，成员能够在第一时间了解决策，并贯彻执行，提高了企业管理效率。3.2家族企业的劣势3.1.1管理决策不科学家族企业往往采用集权式的组织模式，决策权高度集中在一人手中。当企业规模逐渐扩大，交易和运营模式逐渐复杂后，由于企业内部没有有效的监督约束机制，决策权掌握在一人手中更容易产生决策失误。并且，将企业的命运维系于一人身上，更容易将企业置于危险境地。而且由于环境因素，大部分早期家族创业者或家族大家长未能接受完整的现金的专业知识教育，在管理时容易因为知识水平限制而做出狭隘甚至错误的决策。新制度经济学认为，人的理性是有限的，一个人不可能全方位的掌握市场信息，因此，在做决策时，家长制和一人独大的情况下，企业很难有一个理性的计划，这大大阻碍了企业的发展。3.1.2 人力资源管理欠缺随着企业规模的不断壮大和运营方式的不断复杂，家族企业对人才的需求也日益增加，仅仅靠家族成员很难满足企业对人才的需求。因此，家族企业必然将面临人才瓶颈的问题。然而，大多数家族企业在管理中对人力资源认识不足，任人唯亲，制度僵化。家族成员占据了企业的关键岗位，权利的配置主要在家族内部封闭循环，外人难以进入循环当中，更难以融入企业核心。在晋升机会与福利待遇上，往往不是看员工个人能力与企业的实际需求。家族成员往往对来自外部的人员有一种本能的戒备心态。既担心聘请的人员能力较差无法胜任工作，又担心聘请人员能力过强不好驾御，在实际工作中既不敢完全放权让外部人员大展身手，又不愿给予其应有的待遇，若企业决策失误家族成员更愿意将责任推卸给外部人员，且要求外部人员承担不应承担的责任。这种在人力资源使用上的歧视与压抑，严重破坏了员工的创造性和积极性，也降低了员工对企业的认同感，所以，家族企业往往会陷入“招聘-流失-在招聘”的死循环当中。新希望集团刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来，几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点，大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”这些弊病也导致家族外部人才无法去的相应的工作职权，无法发挥其真正的能力。这严重损害了外聘人员的工作积极性，也难以留住人才。这导致了企业无法通过获得来自家族外部的新鲜血液壮大自己的管理队伍。大多数家族企业领导人会担心人才能力提高会增加跳槽的可能性，甚至成为竞争对手的工作人员。这种对非家族成员的不信任导致企业很少为员工提供培训。即使提供培训的，由于不重视人才培训而大多只为形式。在日益激烈的市场竞争中，僵化的管理制度导致企业处于不利地位。3.1.3 管理制度缺失家族企业往往用人治代替法治，用伦理道德代替原则，用亲情代替制度。各项工作没有规范的程序指导，也没有缺乏有制度约束，导致员工我行我素，难以管理。有的家族企业即使制定规章制度，由于受到人情世故的影响，也难以真正的去约束家族内部成员，从而制度变的形同虚设。但是，对于家族外部人员而言，则必须严格执行公司的各项制度。相同的情况却要遭受不同的制度待遇，可想而知，企业外部人员极易离心离德，企业也将逐步丧失凝聚力。同时，家族企业内部的管理制度往往缺乏公平性，合理性甚至合法性，如剥夺员工合法休息权，不足额支付员工合法加班工资等。这都将导致员工工作积极性的下降，消极怠工，影响工作效率。3.1.4 企业文化狭隘家族企业的文化往往体现为“家文化”，即企业和家族完全对等。在创业期，由于员工均为家族成员，这种文化会促使成员不计辛劳的努力发展企业。但是，当企业不断壮大，家族外的人员不断加入，这种文化氛围就日益被破坏。为了防止自身利益被侵犯，家族成员结成了一个非常狭窄的排他的人际关系网。最终形成“族内人”和“族外人”两大对立派系。两大派系的矛盾也将成为管理决策中的矛盾，同时这种排他文化往往把优秀人才、优良资金、高新技术全部拒之门外，阻碍企业的进一步发展。在“家文化”的影响下，家族企业选择继承人一般以血缘关系确定，以直系血亲为主，旁系血亲为辅。继任者若无创新意识，往往会延续之前的企业文化，这就导致了平等和谐的“大家文化”难以形成。甚至，继任者能力不足对于企业而言更是毁灭性的打击。4.家族式企业管理的发展对策4.1变革管理模式家族企业管理模式中存在的最大不足是没有把所有权与经营权分离，未能形成一种行之有效的监督机制。为了使公司的所有权和经营权相分离，企业应当设立董事会，监事会，经理层和各个领导阶层等清晰明确的治理结构。同时，家族成员应当和家族以外的非核心层人员共享企业的产权及经营管理权，将一部分低素质的家族成员从关键岗位上退下来，把权力交给具备专业素质的人员。只有这样才能改变仅凭企业所有者的主观臆断做出狭隘决断的弊端，避免出现所有者独裁专断的现象，使企业决策更民主、分配更公平，走上良性发展道路。4.2完善人力资源管理二十一世纪的竞争是“人才”的竞争。要树立“人才战略”，积极营造一个适应人才生存与发展的环境。管理者应转变管理理念，从禁锢的家族主义转变为开放式的招聘模式，以能力作为聘任的最重要标准。不能单纯的“以优聘任”，不能单纯的以学历或职称选取人才，而应该能力与岗位适应，价值观与企业相符的人才，避免人才浪费。随着企业的日益发展，以家族成员为核心的领导阶层因为有限理性的束缚，越来越无法满足企业的发招需求。因此，企业应吸纳家族外部的管理人才，搭建更适合企业需求的领导班子。同时，妥善安置家族成员及创业元老，避免家族内部矛盾引发的公司矛盾。伴随着家族企业壮大的是日益激烈的市场竞争和越加复杂的金融环境，企业不得不面临更多的问题和不确定性，这对领导人的才能要求越加严苛。所以，领导人需要重视自身的培训，掌握更多的知识来应对来自各方对企业的各种威胁。另外，对家族接班人的培训也日益紧迫，企业必须重视对接班人的培训，让接班人接受专业系统的知识的同时，应让其在企业各个部门都接受足够的锻炼。企业培训是提高员工素质的重要途径。通过企业培训，可以提高员工的专业技能、理论知识和创新能力，同时也可以提高员工对企业的忠诚度和工作积极性，为企业创造更大的价值。4.3建立制度，遵循制度“无规矩不成方圆”，没有健全和规范的规章制度，员工工作就没有了激励和约束，做好做坏无所谓，会导致员工丧失工作积极性。同时，没有规范的工作流程很有可能导致员工工作混乱。最终导致企业生产经营都出现问题。制定合理合法有效的规章制度迫在眉睫。但部分企业制定了适合的规章制度，由于种种原因并不能有效执行，这就等同于没有规章制度，依然无法解决问题。这需要领导者以身作则，从我做起，带领家族成员和家族外部成员共同执行，做到赏罚分明，这样才能使企业走上正轨，实现可持续发展。4.4转变企业文化家族企业的企业文化是一种非理性的血缘、亲缘文化，相对于能力，更重视感情的 “家文化”。“家文化”的存在有其优点也有其弊端，企业需要扬长避短。狭隘的“家文化”往往具有排他性，即排斥外来人才，外来资金和外来技术，这阻碍了企业的壮大。但，“家文化”浓重的感情氛围能够使员工对企业产生归属感，将企业的利益当做自己的利益，愿意兢兢业业为企业奋斗一生。企业要形成这种良好的工作环境，就要根除家族成员的排外性和特权思想。只有这样，才能形成 “族内人”和“族外人”都是一家人的“大家文化”。 “大家文化”下，所有企业员工的利益都是一致的，这样才能达到企业效益的最大化。4.总结家族企业是国民经济的重要组成部分。家族企业注重血缘和亲缘，虽然在创业期时有着显著的优势，但市场经济环境的不断发展，市场竞争的日益激烈，其存在的弊端不断地显露出来，特别是管理和制度方面。面对日益复杂的金融环境和日益激烈的市场竞争，家族企业只有在立足于我国国情的基础上，不断调整战略模式，汲取国外先进的管理理念，变革现有的管理模式，加强人力资源的管理，建立现代化的管理制度，转变企业的文化，才能更好地持续发展。参考文献1Nency Upton and William Petty .Venture capita