不能量化的工作如何考核.doc

不能量化的工作如何考核？这里是国内一家电企业外派从事销售管理的分公司，而我的角色是“对内服务，对外公关”，工作结果不像销售可以用数据说话，而总部又必须做到远程监控与管理工作，目前考核内容总部也知道是流于形式，但也总比不考好？也没想出更好的考核办法？请专家赐教！谢谢！公司进行绩效管理的目的主要有如下几方面：业务交流员工绩效规划员工职业发展继任/后备人员培养和发展绩效与经营规划相匹配由于绩效管理目的不同，因而考核重点亦有所不同。针对服务或攻关性质的人员或部门，虽然其工作结果难以量化，但通过定性的考核亦能很大程度上反映该员工或该部门的绩效。你提到你的工作主要是对内服务和对外公关。对于对内服务，可使用考核的方法是：1. 首先明确你所服务的对象对你的期望与要求，针对这些方面你和你的上司要在绩效管理周期开始前要达成共识；2. 然后，在半年度或年度考核时，请你所服务的对象针对其期望与要求满足的程度给予反馈，他们的反馈结果将体现你的工作绩效。这是我们通常所称的内部客户(你的服务对象)满意度。例如，一个财务人员其职责是为业务部门提供服务，而业务部门对其期望和要求:提供准确和完整信息快速满足需求良好的服务态度提供财务方面的专业指导等因而，在考核此财务人员时，其上司将请3至5个此财务人员所服务的对象针对上述方面予以反馈。这一方法目前在考核后勤人员时，使用得很普遍。对于对外攻关，可使用的考核方法是：1. 与你的上司明确在新的绩效周期中，对你的期望与要求是什么，比如可能是：建立3-5新潜在客户关系举行3-5个市场推广活动等2. 然后与你的上司共同将其形成书面，在年末时，针对这些方面，逐项评估。因对你具体职责还不够了解，所以仅从原则方面提供我们的看法。绩效管理需要管理人员花费精力和时间，仅单纯考核一些数字化的指标，很难起到提高员工绩效的效果，绩效管理系统的有效实施，依赖与其他系统的支持和配合，例如职业发展、薪酬计划，沟通等。可以进行一下模拟，也许对您有帮助： 1、工作职责：“对内服务、对外公关”； 2、提出工作目标：如“提高销售人员现场服务水平”。 3、明确工作目标关键控制点： 1）是否对销售人员服务现状进行调查分析（分析报告）； 2）是否制定有培训计划（计划书）； 3）培训计划质量如何（针对性、时间安排合理性等）； 4）是否按计划实施（实施记录）； 5）是否对培训效果进行分析（学员意见收集、培训前后现场服务水平对比分析）我所在的企业是一家私营企业，经历15年创业后，目前已有2亿元的总资产。目前的问题在于：当企业达到此规模后，急需确定企业长远发展战略。因此，也急需引进高素质的职业管理人员以形成强大的管理团队，但面临原创业员工的安排问题。请教如何处理，有何种管理学工具或案例可资借鉴。(Dennis Horea)将原来的员工视为一个模子里出来的，并将他们归为另类，这对于你以及这些员工来说都是一种极大的伤害。他们当中的一些人可能很有才能、愿意改变；而另一些人则可能在改变方面有所欠缺。因此，你应该认真评估你的人力资源库，并恰当地配置这些人来满足公司在未来的不同需要。 当然，可能要劝说一些人退休，但一个精明的经理有时会通过重新配置劳动力来避免这种情况。例如，第二次世界大战结束以后，许多建造战舰和战斗机的工人并没有被解雇，他们被重新配置（重新分配）到满足不同需要的类似工作岗位上，比如，为战后返家的士兵建造住宅。 既要讲求实际，也要富于同情心和创意，这样你可能才不会感到遗憾。1.可逐步在企业内部推进变革的文化氛围，让员工，包括元老都要有一种危机意识，感到压力，并让他们慢慢适应并接受这一点 2.制定相关的人才竞争机制，以逐步从不符合发展需要的元老从重要岗位上退下来，这一点让制度来说话； 3.对不合发展的元老级人士加强培训与学习，比如可以让他们出去读书，以提高自身的竞争能力 4.对退下来的元老可保持待遇不变从事工程承接的业务部门有7个业务人员，每个业务人员都有自己的客户资源，其中有重叠部分，因而造成内部交流合作过程一直不顺利，影响整个部门的团队气氛。我担心部门整体的战斗力会受影响，产生无谓的内耗。毫无疑问，关于如何建立和组织有效的团队已经成为近些年管理领域中一个十分时髦的话题，赞誉团队的著作也是层出不穷。上面的问题从表面上看好像也是一个关于如何管理好内部团队工作的问题。 但是我认为关于寻求上面问题答案的关键首先在于了解这些成员是以团队还是以工作小组的形式进行工作。纽约卡岑巴赫合伙有限公司的高级合伙人乔恩曾在他的一篇专著中专门描述了团队和工作小组的9组区别。比如：在工作的产出方面，团队的成果大部分是集体努力的结果，要求成员之间密切合作来完成；而工作小组多数是个人努力的结果，个人单独工作的效果最佳。再比如：在责任特征方面，团队是由大家自愿共同承担责任来实现团队目标，共同对团队业绩负责；而工作小组是由小组领导让成员各自承担自己的工作责任。 正是由于团队和工作小组的不同，作为管理者想要激发他们的工作积极性和提高部门战斗力，就必须采用不同的管理方式。 对于团队管理来说，管理者面对的首要问题是建立起团队成员之间的信任，这是非常不容易的，因为大多数成功的或者说有能力的人在事业和学业的过程中已经习惯了相互竞争、相互戒备。要使他们为团队的利益消除这些已成为本能的东西不是一朝一夕能够做到的。其他问题诸如树立和强化共同的目标，建立以团队为基础的激励体系也是必不可少的。当然，除了以上那些必须关注的方面，其他可以改进的细节还很多，比如在团队成员挑选和配置方面是否考虑团队成员相似性和多元化方面的平衡。 回到上面的那个问题中去，在对该部门的描述中，我感觉这些成员更像是工作小组成员而不是所谓的团队成员。他们单独向领导负责，每个人有自己的客户资源，在业务开发中所需要的团队支持是乎也不是非常重要。（其实大多数企业中的大部分工作都是由单人领导工作小组完成）。作为领导在人员管理方面所要做的就是在了解自己组织目标的基础上帮助这些成员明确工作的责任，合理分配资源，设定公平的目标和建立以业绩导向的激励机制，鼓励明星员工的出现。各位同仁，不知大家是否遇到过这样的问题。因工作需要，有些部门可能发生一些加班。有些人可能只加班了2小时，他会报1天，有些人本本来可以1小时完成的，他会拖到几小时，因为是休假时间，部门经理不可能时时监督，有些部门经理为提高本部员工待遇，也会对此现象睁一只眼，闭一只眼。人力资源部也好在处理加班工资时采取打折的方式。后来，干脆将加班工资计入工资总额内，日后，发生的加班一律不再发放加班工资。但执行后发现有的员工出勤多、加班多，但工资也与其他员工一样，又不能体现差别。加班到底应如何处理，请各位高手指教。1、一律要求加班要提前申请，经核准后才可开始加班，如未经申请或延迟申请的加班，一律视为无效加班，即不予发放加班费。 2、经过对员工工作效率的考量之后，部门主管应当可以在批准加班单的时候，认识到这个加班的合理与否。1 可能是薪酬标准不能使员工满意，认为自己的付出与所得不相配，所以通过OT来找平衡，因此可以对薪酬体系进行适当的改革； 2 从制度着手。可以将OT费用计入部门考核或部门经理考核的指标，因为如果部门OT太多的话说明部门经理的工作安排、协调有问题。在这样做的同时要做好部门经理的工作，加强其责任心，以避免部门经理为了回避与员工的矛盾而讲一些不负责任的话。 3 在对待报OT费用的规定方面可以加些限制，比如两小时以上才计入OT，同时可每月给员工两个半天作为病假（可不出示病例）。除此外可以提倡补休，而减少OT费用。 4 在企业文化方面需加强凝聚力，让员工爱企业，并且愿意奉献。1、对管理人员、销售人员、外勤人员及其他国家有规定可以实行不定时工作制的人员实行不定时工作制。 2、对其他人员加班必须申请并按照审批权限批准后方可算加班。 3、每月向总经理作加班报表，对加班多的部门由其部门主管向总经理解释为什么要这么多加班通常，是否需要加班，多长的加班时间，都需要部门经理审批确认。至于哪一级的经理，要看具体的公司组织中管理权限的划分。 管理人员的加班，一律算作勤务。 一些研发项目，只设项目奖，加班不再另外考虑。 对那些因为工作特点不能按朝九晚五工作的职位，通常也只在工资结构中加以考虑。例如，您总不能说