44附件4《我们眼中的管理问题(第二季)》-诚信建设.doc

诚信问题内部公开诚信问题2012年(19月)心声社区“对公司管理有益的”的网友观点（4）【目录】【主题1】：造假困境n 我们正在陷入“造假困境”n 什么让我们陷入“造假困境” 职务造假的根源是高度的集权模式下信息不对称的结果 管理要求（目标、流程、进度等）脱离实际能力 管理手段和业务复杂度不匹配让造假有机可乘 容忍“善意的”造假，导致造假泛滥n 如何走出“造假困境”？ 探索分权管理 考核真正的结果目标而不是过程目标 营造讲真话的氛围【主题2】：反腐倡廉n 腐败事件为何层出不穷？ 作案成本低，现有政策过于宽容 “坦白从宽，牢底坐穿，抗拒从严，回家过年”n 如何加强反腐力度？ 主管关注，以身作则 完善反腐流程，完善业务流程 反腐不能只靠自觉，要多从制度、流程方面入手 廉洁自律账户【主题1】：造假困境1、我们正在陷入“造假困境” 【海明威】：造假有两种，一个是个人私欲膨胀而出现的偷卖设备、虚假报销，中饱私囊之类的，直接就是违纪违法。这样的人在任何组织和任何时代总会有，不作讨论。另外一种是职务上的造假，不涉及明显的违纪违法。后一种造假在今天的华为已经涉及每个层面。简单列出典型的案例如下： 上头要求保证交付进度，下面就先过一个假GA，向上面说我们交付了，然后才做真正的GA过点。 公司要求招聘明白人。但是明白人不好招，很多部门招的只是白人，让白人一边领取极高的待遇，一边只能上上网，聊聊天。 亮点考评。被老板批评过，现在不敢公开说了。但是实际上考评仍然看亮点，而且主管自己还要包装一些亮点向上面汇报。亮点本身不一定是假的，是要用亮点让上面领导形成好印象，所谓一俊遮百丑。把丑遮掉，让领导记得我的亮点，这就是造假。 低质量合同。为了冲刺销售指标，任何条件都答应，只要签约。 假KPI。KPI考核没有不达成挑战的，只要下力气搞就成；试点没有不成功的，只要愿意做点手脚就必定成功。里面大量的造假，不必细说了。 假运动。不少QCC其实是拿本来就要干的事情包装为一套方法，然后真正的投入是写QCC材料和发布的演练。很多的运动都是一阵风，啥啥整改、啥啥方法或啥啥行动，都是声势浩大，落实如何不管，汇报就是有效果。其实大家过段时间回顾就知道，原来吹得天响的运动，早就销声匿迹了。 推卸责任。马电事件等，看到很多人都在推卸责任，文过饰非，减轻自己的过错。 【DouDou2】：直接拿下属的成果，算自己的。算不算造假?! 【硬币的两面】：公司很多项目，远远没有达成目标，有的就是狗屎（可以说就是政治任务），但总是说项目很成功，而且申请各种奖项和奖金；后来，很多人发现项目不好，就再拉一些人，再搞个项目，把以前的项目优化或干掉，又申请奖项；再后来，又优化，又，但一开始搞项目的还高升了。 【菠萝】：（交付部门一些管理者）为了容易体现成绩,体现监控,把原本很简单的事情搞得非常复杂，费人费时费力，然后美其名约“XXX项目可控，管理良好。”2、陷入造假困境的原因是什么？1）职务造假的根源是高度的集权模式下信息不对称的结果 【海明威】：职务造假的根源是高度的集权。没有解决这个之前无法真正抑制职务造假。 高度集权的组织内，各个成员能获得的资源，主要由组织的领导者来分配。领导者一旦希望成员完成某个任务，成员必然积极完成任务。但集权组织下，负责组织成功的只有少数领导者。因此必然有大量不能真切掌握的实际情况，成员们在巨大的任务压力下就有巨大的造假动力，让领导者以为是做好了，从而获得所希望的资源分配。这就是集权模式的最大弱点信息不对称下的造假行为。 华为作为高度集权的组织，是历史形势下选择的结果。但是我们转向ICT了。集权组织由少数领导者决策和命令的模式面临巨大挑战，面对丰富的一线，面向丰富的客户层次以及巨量的需求，不可能由领导者统一分析并发号施令，只能确定某个简洁的目标，要求各个部门和员工来实现。决策的简洁性和现实的复杂性面临巨大的分裂，但是强烈牵引的目标又导致各部门面临强大的压力，造假行为就层出不穷。直到发现结果不妙而纠正的时候，失败已经造成。集权组织下，总是出现了大错，问题才会得到领导者重视，才能集中资源去解决。但是下次的大错出现在何方？无人知道，因此总是在细微错误被造假掩盖，酿成大错震动高层，到高层一声令下全力解决的，疲于奔命式的往复循环。 2）管理要求（目标、流程、进度等）脱离实际能力导致造假 【*】：“萝卜快了不洗泥”，当一件本来需要一、两个月来完成的工作或任务，必须在一两周内搞定，其质量和流程遵从一般都会出问题，更别说当一个人突然面对数个扑面而来的代表处和机关的各种任务和项目，公司很多方面存在类似的现象。 【太阳从西边出来】：（研发造假）其实和我司的开发模式有关：做事情要先立项，立项的时候要把未来做什么、关键技术、竞争力指标、对手的情况、业界的情况等等，分析的清清楚楚。但实际上这（在IT领域）是根本不可能的。只好造假。有点逼良为娼的感觉。好不容易过了立项这一关，又要愁那些指标怎么圆场。指标一定是高高的、世界第一的。相当于自己挖坑自己填。3）管理手段和业务复杂度不匹配让造假有机可乘 【*】：公司很多方面存在虚假文档、形式认证、计算错误等现象，为什么？绝不仅仅是个人责任心问题，能力问题。审计部门人员和业务部门人员轮换一下，结果会怎样？监控部门越来越多，公司管理不会越来越好，反而会走向相反方向。公司这么大了，业务类型如此多，没有强大的IT工具来协助员工执行流程，而是靠人来记住那么多复杂的流程逻辑、权签规定，很难不出问题。 【硬币的两面】：汇报人说自己达标了或很成功，但没有独立第三方来证明或审计，领导们就认同汇报人成功了。 【小中大】：活是基层员工干的，报告却是各级主管让自己的某些下属写好，自己拿去向上级汇报的，你说高层能听到真话吗？ 4）容忍“善意的”造假，导致造假泛滥 【于无声处】：企业内部的造假另有原因，那就是造假被区分为“善意的”和“恶意的”，恶意的造假，比如虚报出差费用，会得到严惩，而符合领导目标导向的虚报数据则被认为是有点瑕疵但“政治正确”，因出发点是“善意的”而被容忍，结果造成底层的信息经过层层汇报到了高层成了另外的样子。公司希望提高软件研发效率，要求敏捷试点，敏捷在底层操作中可能有不少问题需要解决，这些“负面信息”在逐级向上汇报的过程中很可能被各级把关者“适当处理”，每级的注水通常不会到颠倒黑白的程度，但层层传递后结果就难料了。 【好奇】：只要深入基层，就能发现确实存在一些假GA问题。但是有些作假感觉目的却是善意的，因为既要满足领导考核的要求(这个影响很大呀)，产品又要满足市场的要求(这个影响更大)，最后只有出此下策，先GA，但是留一些人猛搞，让质量达到要求，上市也没有出大问题。但是也确实有一些对领导隐瞒实情，只说领导喜欢听的, 领导不喜欢听的都不说。领导要什么，下面数据就有什么，这个上有所好，下必附之。但是大部分领导其实心里还是有追求的。3、如何走出造假困境？1）探索分权管理 【海明威】：所幸我们已经在探索，分BG来财务核算，分灶吃饭就是第一步。但是一个BG下，组织还是复杂的集权组织，内部仍然存在大量的造假，应该往下继续分灶吃饭，让每个基层都得到放权激活。放权的原则是放开业务决策权，以客户的认可而不是上级领导的认可为评价基础，其实就是以财务指标为根本指标。同时严加审计和内控，防止财务造假和产生违反职业道德和法纪的行为。放松该放的，严格该严格的，各个业务必定像放飞风筝，有绳子控制下的高飞。2）考核真正的结果目标而不是过程目标 【金桥一哥】：给个建议：以前考核版本进度的KPI，导致假GA的质量问题。现在改变下：考核过了五星目标的版本，才算做了一个版本。参考下面的例子（非常经典的考核结果目标的案例）：18世纪末期，英国政府把犯了罪的英国人统统发配去开发澳洲。一些私人船主承包了运输工作。起初，英国政府实行的办法是以上船的人数支付船主的费用，至于到了澳洲上岸的时候还有多少人活着就与船主无关了。船主为了牟取暴利，尽可能地多装人，又把生活标准降到最低限度。一旦船只离了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否活着远涉重洋到达澳洲就不管不问了。事情过去三年之后，英国政府发现了这个问题，三年间从英国到澳洲运送的犯人在船上的死亡率达到12%，其中死亡最严重的一艘船上424个犯人死了158个，死亡率高达37%。英国政府想了很多办法：每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人的医疗卫生，并对犯人在船上的生活标准做了硬性规定，还把船主召集起来进行教育培训。但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。一位英国议员提出假如倒过来，政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬呢？政府采纳了他的建议。这个措施一实行，船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让每一个上船的人都健康地到达澳洲。过去看来令人头痛的问题就这么轻而易举地解决了。3）营造讲真话的氛围 【只看不说话可以么】：如果领导真有想听真话的想法，那就要营造说真话的氛围。怎么营造氛围？这个命题只能是自上而下去思考，去解决。不要指望从下面搞起。对说假话是一个什么处理态度，领导的表率和态度最重要。 【抗战这一生】：想营造真实、公开的氛围，如何才能达到？不仅仅是几篇文章、几次讲话就可以达到的。还得从制度的改革等多方面入手才行啊。 【绿豆-蛙】：在中国这样的经常不说实话的大环境下，不知道是公司的各级主管也感染了外界的不良气息，还是由于关键事件在考评和升迁上的决定性作用，导致了某些主管遇到被曝光的问题，不是怎么敢于承担，尽快解决，而是想怎么把自己洗脱干净，怎么找各种理由狡辩、敷衍，捂盖子，甚至想挖出曝光事件的人进行打击报复，这是内心脆弱的表现，不敢担责、说假话的主管应该坚决拿下！ 【主题2】：反腐倡廉1、腐败事件为何层出不穷？1）作案成本低，现有政策过于宽容 【谁和我一起考律师？】：为什么我们说有些企业腐败一些呢？是因为作案成本低，出了事没人查，查到了也不严处，所以想犯事的就多了。我知道你是想说犯事的人权力相对集中，流程不完善等等问题，其实这些问题都不是问题，权力再集中，流程再缺失都没关系，只要审计的狠了，抓的多了，犯事的自然会少。我们现在分权，SOD，建流程什么的，其实是为了降低审计成本。2）“坦白从宽，牢底坐穿，抗拒从严，回家过年” 【淡定前行】: 这个太严重了，比无意中触犯公司信息安全红线被辞退案例不知严重多少倍。降两级有什么用，下次继续作案。因为这个处罚对于他来说，无法在公司里爬起来了，只能破罐子破摔继续。 【Pampas】:千万别“坦白从宽，牢底坐穿，抗拒从严，回家过年”。搞出一个又一个的“龚建平”，而不把后面大的挖出来。 3）其它 【黑洞】：公司有没有反思，为何这么宣传和判罪，大家伙还勇往直前。流程上是否还存在需要更进的地方啊! 【仁宣】:其实公司也在自检,为什么出了这么多腐败事件,与人有关与制度也有关 ,就是一个高危行业,面对诱惑又大权在握,不出问题才怪呢.另外,所谓的多点打工意识也是产生腐败的原因之一,让员工寒心,员工当然想着挖公司墙角。2、如何加强反腐力度？1）主管关注，以身作则 【*】: 华为公司在前进的道路上取得了许多的成功经验，按理说，华为员工的收入要好于许多企事业的员工，为什么在华为还有那么多的员工出现问题呢，我认为最关键的就是主管“重业务，轻管理”，华为员工平均年龄27岁，这个年龄是属于不成熟的阶段，我们各级主管必须要进行必要的管理引导，不能够让员工太自我太个性喽，否则不仅出现腐败贪污，还会出现违反公司纪律，违反国家法律的事情，给公司的形象造成损失，形成影响。关注公司发展，必须从关注每一名员工的教育开始。 位高则权重，我们有太多的主管面对这样的高位，往往禁不住诱惑。所以在做干部选择的时候，真正的品德考验是多么地重要，可是在业务能力与品德之间，是否真的没有倾斜？面对现实的时候，很多人会做出错误的选择。品德这个原则底线有多少人在真正地坚守？上梁不正下梁歪啊。 作为代表，我们一定通过对自身严格要求、通过对员工加强管理，来对公司的发展负责、要对员工家庭幸福负责、要对员工的成长负责。要做好这三个负责，在 BCG 方面我们就必须通过系统、全面、细致的管理，争取让员工对于违法乱纪的事：不能做、不愿做、不敢做。 不能做，就是代表处要加强制度和流程的建设、加强流程的遵从执行，通过查漏补缺、通过有效监控，让员工没有空子可钻；不愿做，就是代表处要加强文化的建设，通过主管自身对公司核心价值观的践行示范、通过组织建设加强对员工人文关怀、通过宣誓和自我申报，代表处要营造一个让员工不愿意做的氛围和环境；不敢做，就是代表处要加强质量运营组织和制度建设、加强内控制度的学习，对于可能违规的情况单单查、天天查、月月查，对于违规现象要及时通报和处理；每年主动进行审计，对于违法人员严惩不贷；定期组织对一些违法犯罪处理情况进行学习，警钟长鸣。 海外行政工作大部份都是由本地员工负责，在公司惩罚制度不清晰或不能在海外真正执行的情况下，本地员工肯定会抓住华为公司对本地员工不罚不惩以及不敢惹是生非（担心别本地员工在当地国起诉）的管理弱点而大肆收受供应商的贿赂、接受回扣，更有甚者以华为公司的名义进行索贿！ 要解决这些腐败问题，首先我们外派到当地的各级主管和中方人员自己要做到“正人必先正己”才能管理好外籍的本地员工！2）反腐不能只靠自觉，要多从制度、流程方面入手 【*】: “少数意志薄弱者”如果诱惑够大，应该说是多数人扛不住。比起这种期望大家道德高尚的被动做法，查堵漏洞和“乱世用重典”应该更有效些。后者，请看酒驾入刑，喊了几十年，一道条文就解决了，酒驾数下降80有木有，期望道德还不知道哪天能做到。至于堵漏洞，有没有可能采取举报有奖的方式？在管报或其他途径，对核实确认的举报漏洞者提供少量奖励？ 光靠员工自觉是不行的，要从制度、流程多方面入手，使其不能犯错。现在公司的很多评价体系还是存在不足，有的权利过分集中，使有些人有机可乘啊。3）完善从前端宣传到后端监管的反腐流程，完善业务流程 【*】: 反腐败的主要对象是大鱼，对于小鱼，公司可以制定政策发布通告至各国媒体，面向外部存在钱权交易的员工必须手持道德申告给交易方，道德申告表上注明：如果存在不法索贿等行为，可以打公司*电话投诉。如果证据确凿，公司查实将退还所受的赃款，并给与举报者一定的奖励。让外面的人监管的成本比自己人面面俱到的成本低，而同时，我们的方向应该防止大鱼破网。这个一方面范围小容易监控，另一方面监控成本收益也高。 这种案例可多些发，让有侥幸心理的员工提前悬崖勒马。勿以恶小而为之，勿以善小而不为。记得98年刚进公司时有个员工（刚好是校友，印象深刻）利用窃取到主管Notes密码的机会，给自己审批虚假采购单，然后从公司付款给自己，被抓到后移送司法机关，判刑10年。当时老板就讲，公司宣传和主管也要改进，让员工提前认识到侥幸的代价，也许就不会一失足成千古恨。 海外行政人员工资普遍较低，面对他们所管理和掌握的资源，加上海外行政监管现状，很难杜绝个人贪欲，去钻小空子。因此奖惩制度执行要严，人员也要坚持轮换。 区域行政管控确实存在较大的改进空间。以本文所提的宿舍租赁为例，往往是前面一个本地行政专员负责接口处理宿舍租赁，后面一大堆集体决策的人都是走流程的橡皮图章，实质根本不知道市场行情，这种形式遵从有什么用处呢？ 在业务主管审批环节，票据纸面审批还是很有必要的。在纸面审批时，文章中所提的问题还是很容易发现的，因为业务主管/直接主管更清楚业务实际，更容易发现端倪。 关于内控管理：要建立起互相监督的机制和氛围，打人民战争;对项目