精益六西格玛基本知识培训.ppt

csd精益六西格玛培训,2010-3,什么是六西格玛? 一个统计学中的用来衡量过程能力的评估 指标(6sigma 水平意味着一百万个机 会中只有3.4个不良) 一系列用来降低变异的经过证实是有效的 工具和手段 一个成功的企业战略(在通用公司、摩托罗 拉、德州仪器和联合信号等公司) 一个关于卓越运作的全面的方法论和哲学,为什么 99% 还不够好,99%意味着: 每一个小时有20000封邮件丢失 大约每天会有15分钟饮用水不安全 每个星期有5,000不正确的外科手术 在主要的机场每天有两次飞机没有按时达到 每年有200,000例错误的处方 每个月有7个小时没有电,起源于toyota(丰田)公司 被许多其他的日本工厂所采用 很晚才被西方的制造业所发现 jit和精益生产的别名: toyota(丰田)生产系统 just-in-time (及时制) 生产 流动生产 系统观点 关注于浪费,jit(及时制生产)和精益生产的起源,什么是精益六西格玛,六西格玛 减少波动 精益 降低复杂性 减少浪费,我们为什么同时需要精益六西格玛,公司为什么存在 满足客户的需要 公司的使命 盈利,现代企业面临的挑战,顾客的忠诚度和保持 顾客对周期时间的要求越来越短 不断下降的价格的压力: 低成本 更低的资本投入 产能的提升,六西格玛改善增值过程的质量,精益六西格玛能带来什么,overall yield vs. sigma (distribution shifted 1.5s),精益减少非增加价值步骤骤,精益六西格玛同时改善质量，速度与成本,精益六西格玛改善过程,define,measure,analyze,improve,control,从业务和客户的角度定义机会,寻找对流程表现有最大影响的关键因素 (关键l xs) 并确定根本原因,理解流程及其表现,为关键 x制定改善方案,实施改善方案和控制计划,关键要素 机会识别和项目选择 项目支持 关卡评审,定义,项目章程,项目识别和选择,澄清范围,客户之声和企业之声,关卡,define,measure,analyze,improve,control,战略 客户 财务 流程,利益相关者分析,沟通计划,将voc转化为需求,团队启动,supplier,inputs,process,outputs,customer,i,p,o,input,output,实施测量,process,based on process and y=f(x),抽样策略和数据收集计划,过程能力,关卡,验证测量系统,测量阶段,价值流图,西格玛质量水平,define,measure,analyze,improve,control,增值分析,c&e 矩阵,根本原因分析,数据分析,关卡,xs,优先化关键 xs以及根本原因,回归,分析阶段,识别 & 完成快速定位,确定关键 xs,define,measure,analyze,improve,control,改进阶段,产生方案,流程图,实施计划,试行,风险评估,失效模式及效果分析 (fmea),启动,减少方案,创意产生技术,精益最佳实践,关卡,选择方案,模拟,doe,优化方案,define,measure,analyze,improve,control,控制,持续的测量,文件化/sops,控制图,关卡,流程控制计划,outputs,process,inputs,沟通计划,项目故事板,交接,define,measure,analyze,improve,control,精益六西格玛是,是一种经营理念和哲学 一个系统地解决问题的方法论 用数据来衡量和解决问题 用项目管理的方式，利用团队的力量来解决问题 需要组织结构作为保障,精益六西格玛的核心原则,流程是波动的 波动是可以测量和控制的 由顾客决定流程是否增加价值 将流程按是否增值进行分类 消除非增值流程，减少不增值但必须的流程,基于统计学的解决问题的工具,抽样计划 msa 假设检验 回归分析 方差分析 流程能力分析 doe 控制图,精益六西格玛工具,卡诺分析 普通拉动系统 补充拉动系统 pec 约束理论 其他,voc和ccr,哪些是“顾客之声”? “顾客之声” (voc) 是以客户的实际语言表达的顾客需要和愿望 可能是非常具体的 “我想要3天内送达” 可能是模糊的 “我想要再快点” ccr-客户的关键需求,把voc转化为 ccrs ,好的客户需求,是特定的,可以衡量的(而且测量的方法 也是具体的) 是直接和客户及服务的特性相关的 是不可替代的,不对一个特定的方法和技术有所偏颇 是完整的,不是模棱两可的 描述了是什么, 而不是如何,ccr的选择方法,关键购买因素分析,卡诺分析,卡诺模型总结,卡诺模型的运用,来确认顾客说出来的需求确实是关键顾客需求,这些关键需 求将影响顾客的满意度和决定顾客是否购买这个产品或 服务 确定是否有一些潜在的需求还没有被顾客明确的说出来 测试出各市场、研发团队设想的区别 确认以前提供的产品和服务是否在过去或现在仍然被顾 客认为有价值,这需要复杂的市场调查和数据分析手段的配合。,“推” 和“拉”,由预测或计划驱动-未雨绸缪,由消耗驱动-不见兔子不撒鹰,小小定律,流程交付时间(plt) 从一个产品进入到流程到完成这个产品 在制品(wip) 在过程边界内的产品 产出速度(单位时间生产量) 在一个定义好的时间内一个过程的产出,小小定律,little*定律是任何流程最根本的关系:.,* john d.c. little博士, mit市场营销学荣誉教授,这就类似于“f = ma” (力= 质量x 加速度) (牛顿第二定律) 用于计算库存、人力、文件工作、项目的大小 任何流程!,plt的计算,普通拉动系统,交付时间, 单位时间生产量和产能,降低交付时间可以间接的影响单位时间产出率,通过: 增加直接和间接的员工的生产力 更少的寻找东西,更少的移动,减少散布的零部件和更大的零件的批量 降低废品,返工和丢失的零部件 丢失和破损的部件 快速发觉坏的产品 增加安全度(降低事故率) 更少的混乱度,减少跌倒等事故 只有通过产出过程的增加,生产能力才能被增加,而且仅当你改善瓶颈工序的效率时,产能才会增加 降低瓶颈工序的任务时间 多次降低wip (如交付时间), 将通过”间接”的好处来辅 助降低瓶颈工序的任务时间,普通拉动系统的意义,库存策略和补充拉动系统,库存策略 在哪里设立库存 设立多少库存 补充拉动系统 拉动系统在流程中建立了具有策略性的缓冲库存 通过缓冲库存使供应流程不与消耗流程联接 库存补充由消耗触发，而不是由需求推动 采购拉动系统和制造拉动系统,在哪里建库存,组装,制造,采购,客户看得见全部流程时间 -备货制造时间，总体的制造与组装时间 -快速反应 较少的风险 -存货通常具有灵活性 典型行业-餐厅,客户看不见流程步骤 -大批量，稳定的订单 -市场需求 高销毁风险 典型行业-服装,客户看得见所有的周期时间 -小批量，客户订单 -快速较慢 最少的风险 -存货通常为具体的订单准备 典型行业-贸易公司,客户看得见全部组装时间 -储存可互换的部件 -通过大批量的备件 中等销毁的风险 典型行业-戴尔公司,建多少库存,补充拉动系统 需要考虑的因素 需求 流程周期 循环时间 安全库存 手头存货 在单数量,安全库存的设置,ss 是为对应以下情况设置的产品需求: 过程变化 需求变化 交付周期变化 质量问题,安全库存的计算,制造拉动系统的计算公式,pce 是一个流程相对效率的测量指标. 它代表产品增 值所耗时间占产品在整个流程中所耗时间的百分比. 计算如下: pce 是任何流程的绩效指标.,流程周期效率(pce),流程周期效率,增值时间-从客户的角度,计算pec的工具-价值流图,如何提高pec,消除非增值时间 减少企业非增值时间 方法 减少浪费 流程平衡 ie工程,七种浪费, 运输 库存 动作 等待(停滞时间) 过度生产 流程过度复杂 返工/缺陷,约束理论-toc,toc的基本思想 企业的目标是在当前和以后为企业获得更多的利润 一切妨