招聘与选拔培训.ppt

招聘 与选拔,人力资源部,第一讲 员工招聘概述 第二讲 员工招聘的主要操作环节 第三讲 选拔录用 第四讲 招聘评估,目录,第一讲 员工招聘概述,1、员工招聘的前提与内容,招聘前提：工作分析与人力资源规划 内 容：招募、选拔、录用、评价 招募：吸引候选人来应聘。包括：招聘计划的制定和审核、招聘策略的选择、招聘信息的发布、应聘者申请。 选拔：从人事匹配的角度挑选最佳人选。包括：资格审查、初选、笔试、面试、体检等环节。 录用：员工的初始安置、试用、正式录用。 评估：对招聘活动的效益与录用人员质量的评估。,人力资 源规划,工作 分析,招聘 策略,招聘 计划,发布招 聘消息,应聘者 申请,安排,体检、资 料核实,甄选,笔试 面试,初选,预审、电 话访谈,试用,正式 录用,评估,招募,选拔,录用,评估,2、员工招聘的意义,1、人员招聘是企业组织工作的基石 2、招聘决定了企业能否吸纳到合适的人才 3、招聘可以帮助企业提高成本效率 4、招聘工作在一定程度上保证员工队伍的稳定 5、招聘工作帮助公司创建一只文化上更加多样化的队 伍，从而保持组织活力 6、招聘工作也是一项树立企业形象的对外公关活动,3、员工招聘的原则,1、符合国家法律法规原则 2、公开、竞争原则 3、双向选择原则 4、效率优先原则 5、目的明确原则 6、人事匹配原则,4、影响员工招聘的因素,外部影响因素 国家的法律法规 外部劳动力市场 竞争对手,内部影响因素 企业自身的形象 企业的招聘预算 企业的政策,5、员工招聘的流程,招聘前应考虑的备选方案,短期行动方案 应急工（兼职工、临时工）临时雇佣 临时安排现有员工（优化组合） 加班加点 从外单位借调,长期行动方案 培训以提高技能和工作效率 找回被辞退的员工 转包生产合同,6、招聘中不同部门的职责划分,第二讲 员工招聘的主要环节,1、制定招聘计划,招聘需求分析：根据人力资源规划书。 招聘基准：依据工作说明书。 必备条件:最低限度的资格要求（门槛） 择优条件:带有倾向性的资格要求 招聘的经费预算： 人工费用。公司招聘人员的工资、福利、差旅费、生活补助以及加班费等。 业务费用。包括通讯费、专业咨询与服务费、广告费、资料费以及办公用品费等。 其他费用。包括设备折旧费、水电费以及物业管理费等。,（1）招聘需求分析,某人力资源总监在一家大型企业某大区负责3000多人的人力资源管理，干得顺风顺水，跳槽到一家小型企业，只负责300多人的人力资源管理却手足无措。原因何在？ 原因分析：大企业人力资源工作最需要具有执行政策的能力、协调关系的能力、平衡把握的能力，而小企业最需要的是根据业务调整及时判断、迅速决断 的能力。两个企业的人力资源 总监都要具备人力资源专业知识， 但对人的素质要求截然不同。,【案例分析】,招聘需求分析,招聘需求分析招聘的岗位、岗位要求及人数 招聘需求分析是指企业在招聘员工时所需要的人才类型的综合分析，它是一项系统而专业的工作。一般情况下可以在人力资源规划书中体现。 1、岗位信息的采集、搜集、招聘人数 现有的岗位说明书、组织架构、团队结构、用人机制等资料是岗位信息的重要来源，实地考察、任职者访谈、绩优者分析等是采集搜集岗位信息的有效方法。 岗位核定编制。,人力资源需求申请表,招聘需求分析员工离职率,离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。 （某一时期）员工离职率计算方法： 员工离职率=离职人数/(期初人数+录用人数)*100% =离职人数/(期末人数+离职人数)*100%,员工离职原因分析,招聘需求分析,2、岗位信息的整理提炼 所有与岗位相关的信息可以被整合成四个方面： 岗位职责要求：岗位的关键产出是什么？岗位对人的行为要求是什么？这些要求哪些是对人的，哪些是对事的？ 工作环境特点：是否要求承担较大的工作压力？工作节奏快慢如何？岗位在公司中的地位如何？任职人所在团队氛围如何？ 公司文化要求：公司倡导什么样的价值观？公司体现什么样的精神风貌？公司需要体现什么样的工作风格？ 公司发展需要：公司未来的业务方向是什么？在可预见的未来，业务发展对人的要求将发生什么样的变化？,招聘需求分析,3、汇总岗位的用人要求 从“知识、技能、经验”、“能力”、“动机/价值观”三个维度，对上述信息加以汇总，形成岗位用人要求。,招聘需求分析,4、有效招聘要素的选择 培养成本：某项考察点在短期内进行培养的难易程度。易于培养的，作为考察的次要标准或不予考察；不易培养的，则作为主要考察点。 人群区分度：某项考察点在应聘者群体中的差异度和区分度。区分度小的，作为次要标准或不予考察；区分度大的，则作为主要考察点。 环境约束度：某项考察点因环境因素对职责发挥的影响程度。环境约束度高的，作为次要标准或不予考察；约束度低的，则作为主要考察点。 可衡量度：某项考察点能用现有方式进行衡量的程度。不能或不易衡量的，作为次要标准或不予考察；易于衡量的，则作为主要考察点。,（2）招聘基准,必备条件:最低限度的资格要求 择优条件:带有倾向性的资格要求 基本要求 工作经验、学历、专业 岗位技能 从业资格证、行业经验 基本素质 基本能力、iq、eq,招聘基准,人力资源专员招聘之岗位要求 大专以上学历，人力资源管理及相关专业 有从事13年的人力资源管理工作经验，具备1年以上制造类企业人力资源管理工作经验 熟悉人力资源管理六大模块理论知识，并有自己独到的见解；擅长员工招聘与配置、培训与开发中任一模块 有良好的组织协调能力、沟通能力、工作计划能力，抗压能力强，适应制造类企业上班环境 持有人力资源管理资格证书者优先,【案例】,招聘基准,前台接待招聘之岗位要求 中专及以上学历，限女性 一年以上前台、服务台工作经验，熟练使用相关办公软件及设备；有四星级以上酒店服务台工作经验者优先 能进行一般英语对话者优先 很好的服务意识，有一定沟通能力，细致、耐心 形象出众,（3）招聘经费预算,2、选择招聘策略,招聘策略：为实现招聘计划而采取的具体策略。 招聘的时间：什么时间去寻找求职者 招聘的规模：寻找多少数量的求职者 招聘的地点：到哪里去寻找求职者 招聘的渠道：怎样寻找求职者,（1）招聘的时间,招聘时间是一个提前预测量，必须考虑到： 职位空缺可能出现的时间 招聘及培训工作将持续的时间 招聘时间=用人时间培训周期招聘周期,招聘周期表,（2）招聘的规模,招聘的规模,使用这一模型确定的招聘规模，取决于两个因素：一是企业招聘录用的阶段，阶段越多，招聘的规模相应地就越大；二是各个阶段通过的比例，这一比例的确定需要参考企业以往的历史数据和同类企业的经验，每一阶段的比例越高，招聘的规模就越大。,（3）招聘的地点,招聘地点一般要考虑： 企业的位置 节约开支 空缺职位类型 劳动力市场的状况等,招聘地点选择表,（4）招聘的渠道,企业的招聘工作是长期、复合的行为，需要广开渠道而不能固守单一的通路。,招聘渠道选择表,内部招聘,内部招聘对于企业的管理岗位是最重要的来源。在美国，有90%的管理岗位是由内部招聘来填补的。内部招聘有几个重要的渠道，包括提拔晋升、岗位公告、岗位投标、技能清单法、岗位轮换（调换）和雇员自荐等等。 职位公告（job posting）是一种向员工通报现有工作空缺的方法 职位投标（job bidding）是一种允许那些自认为具备所需资格的员工申请公告中工作的技术,内部招聘,内部招聘的原则 公开、公平、公正，尊重内部员工 任人唯贤 有利于调动大部分员工的积极性 有利于提高生产率 另外，员工职务有可能变高，有可能变低 如果是调动，尽可能事前征得被调用者的同意 换岗后更有利于工作 总之，是用人之所长 需要耐心和精力，如投标不成功，必须向投标者解释原因，这样才能增加可信度 特定情况下，还需要做好部门之间的协调工作,外部招聘,外部招聘的发生条件 补充组织中所需要的初级岗位 获取现有员工不具备的技术 获得能够提供新思想的并具有不同背景的员工 组织迅速发展时期，需要大量员工,外部招聘渠道 职业介绍所 猎头公司 校园招聘 媒体广告 专业协会 熟人介绍 主动求职,外部招聘几种常见方法比较,发布招聘信息,招聘人员需要准备包括招聘信息在内的相关材料。 设计的招聘信息要鼓励那些具有所要求的能力和兴趣的应聘人员愉快而主动的申请到企业来完成特定的工作。 把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者,招聘广告 招聘简章 公司宣传册 公司内部工作榜单 公司内部刊物 公司录像宣传片 晋升方式,招聘简章的内容,招聘简章的内容示例,xxxx公司招聘启示 公司简介：xx，因公司发展，现面向社会招聘以下人员 岗位名称： 岗位描述： 应聘条件：薪资待遇： 有意者请投递简历，或直接携带个人有效证件到公司面试，欢迎来电咨询。 面试地址： 面试时间： 乘车路线： 联系电话： 联系人,接受招聘申请,接受个人简历吗？还是填写申请表？,接受招聘申请职位申请表,接受招聘申请个人简历,第三讲 选拔录用,1、选拔遵循的标准,1、效度：测试与绩效的相关性 2、信度：测试本身的稳定性和一致性,2、简历分析,拿到一份简历应该看什么？ 总体外观：整洁？规范？认真？行文？语法？文字错误？ 生涯结构：时间连贯一致性？间断？重叠？ 工作变动：频率？动机？ 工作经验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是参与/建议/熟悉？ 教育培训：教育水准？专业证书？相关性？ 参加组织：专业机构？ 证 明 人：推荐函？证明人？ 薪酬要求：,3、电话访谈,电话访谈主要解决两个问题： 确认应聘者的应聘材料和简历中的信息，初步了解应聘者的职业兴趣是否与应聘的职位相符 确定与应聘者正式面试的时间和地点 在电话访谈中，可以侧重了解以下的一些问题： 是从什么渠道了解到公司的?又是如何得知职位空缺信息的? 应聘的原因是什么? 现在所做的主要是什么工作? 为什么离开现有的雇主? 最感兴趣的是什么工作? 对自己所应聘的工作是如何理解的? 对公司有什么期望?,3、电话访谈,一个电话访谈一般持续10到15分钟左右。在电话访谈结束时，面试者应该对以下问题形成判断： 应聘者是否正确领会了所应聘的工作内容? 应聘者的职业兴趣是否与应聘的工作相吻合? 应聘者所提的问题是否切中要领? 应聘者表现出对所应聘的工作具有强烈的兴趣吗? 应聘者是否满足对该职位的最基本的任职资格要求? 应聘者所说的与简历和应聘材料中的信息是否相一致? 您是否决定对其进行正式的面试?,注意：电话访谈是为了筛选掉明显不符合要求的应聘者，而并非选拔出胜任的应聘者！,4、专业笔试,笔试是一种与面试对应的测试，是考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。,5、面试面试的种类和含义,面试是一种在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。,面试种类和含义,根据面试的结构化(标准化)程度，面试可以分为结构化面试、半结构化面试和非结构化面试等三种。 所谓结构化面试，是指面试题目、面试实施程序、面试评价、考官构成等方面都有统一明确的规范进行的面试 半结构化面试，是指只对面试的部分因素有统一要求的面试，如规定有统一的程序和评价标准，但面试题目可以根据面试对象而随意变化 非结构化面试，是对与面试有关的因素不作任何限定的面试，也就是通常没有任何规范的随意性面试,（1）结构化面试,机构化面试也称为标准化面，其所谓结构化，包括三个方面的含义： 一是面试过程把握(面试程序)的结构化。在面试的起始阶段、核心阶段、收尾阶段，面试官要做些什么、注意些什么、要达到什么目的，事前都会相应策划。 面试试题的结构化。 面试结果评价方式结构化。,结构化面试显著特征,、根据工作分析的结构设计面试问题 、向所有的应聘者提出同一类型的问题 、采用系统化的评分程序 结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关，客观地收集并评价候选人的信息，尽量避免了由于各种评价误差 结构化面试有较高的有效性，同时成本也较低 结构化面试易于为人们所接受 结构化面试需要在面试前事先进行工作分析，建立题库，设计评分程序等，这也是其与传统面试的根本区别，同时也使结构化面试工作显得更有条理，更有准备,结构化面试注意事项,结构化面试前的准备时间比传统面试要长，有许多工作需要筹备 考试场地的布置安排。 面试前，材料要准备充分。 面试时间的合理确定。 面试人员的协作分工。 结构化面试过程中，有效信息的获取、传递 面试成绩的评定及统计 对面试人员进行必要的培训 结构化面试的效果评估及改进,结构化面试测评要素,一般能力 逻辑思维能力、语言表达能力 领导能力 计划能力、决策能力、组织协调能力、人际沟通能力、创新能力、应变能力、选拔职位需要的特殊能力 个性特征 1、分析应聘岗位对应聘者的素质要求 2、确定录用标准，设计面试问题 3、合理安排问题的顺序，确定由谁提问 4、明确评分标准和评分人，设计规范的评分卷,结构化面试优点,内容确定、形式固定、便于考官面谈时操作； 面谈测评项目、参考话题、测评标准及实施程序等，都是事先经过科学分析确定的，能保证整个面试有较高的效度和信度； 对于有多个考生竞争的场合，这种面试更易做到公平、统一；更主要的是这种面试要点突出，形式规范，紧凑，高效，能更加简洁地实现目标。 在比较重要的面试场合，如录用公务员，选拔管理人员、领导人员等，常采用结构化面谈。,（2）非结构化面试,非结构化面试就是没有既定的模式、框架和程序，主考官可以“随意”向被测者提出问题，而对被测者来说也无固定答题标准的面试形式。 主考官提问问题的内容和顺序都取决于其本身的兴趣和现场应试者的回答。这种方法给谈话双方已充分的自由，主考官可以针对被测者的特点进行有区别的提问。 虽非结构化面试形式给面试考官以自由发挥的空间，但这种形式也有一些问题，它易受主考官主观因素的影响，面试结果无法量化以及无法同其他被测者的评价结果进行横向比较等。一般来说，现在的企业大都采用结构化和非结构化相结合的方式，为企业的人力资源的多方位开发和管理形成良性循环。 一般来说非结构化面试中采用案例分析、脑筋急转弯、情景模拟等方式。,非结构化面试,缺点 主观性强 主试官经验不足 容易跑题 避免 掌握非结构化面试的技巧 建立科学的非结构化面试成绩的评价系统,面试的过程,一次好的面试=面试前的准备+在面试中不断地问行为表现的问题+非语言信息的收集+认真倾听、准确记录+评估,（1）面试前的准备,回顾工作说明书 确定面谈的时间和地点 确定面试的目标与维度 设计结构化面试题目 阅读应聘材料和简历，列出面谈中所需了解的问题 电话访谈 准备需要提供给应聘者的资料 制定面试所需要的各种表格 面试场地的布置,（2）如何提问题,这些问题有效吗？ 1 “您有什么缺点？” 2 “您的榜样是谁？” 3 “您是否有管理工人的经验？有几年？” 4 “你理想的工作是什么？” 5 “为什么我们要聘用你？”,如何提问,多问过去，少问将来 star行为面试法,过去的行为是未来行为的最好预言。 dr. pierre mornell 莫奈尔,star,s是situation，就是情景。 t是target，目标，你要干什么，当时你为了干什么。 a是action，行动，你为了干什么，采取了哪些行动。 r是result，就是结果，你干了这个事，最后的结果怎么样。,如何提问,问与过去行为有关的问题 提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答,与行为无关的问法 你对有何看法？ 如果你会怎样做？ 。如果是你，你也许会怎样做？,与行为有关的问法 举一个当你的例子。 讲述一下你的具体例子。 你有过的经历？讲述一下这样的经历。,如何提问,其他的问题方式 假设式问题（身临其境） 探索式问题（穷追猛打，步步紧逼） 开放式问题（轻松氛围） 封闭式问题（专题深谈） 压迫式问题（兵不厌诈） 应变（智力）式问题（暗藏玄机）,提问时应注意的问题,情况调查员式 你在大学的成绩如何?学过哪些课程? 因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等 治疗专家式 你对这件事怎么看?/你的感觉是? 因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强; 理论专家式 怎么样?/为什么? 因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关的; 算命先生式 如果你会怎样? 因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断(而非个人能力的 真实信息)的影响。 推销员式 诸如“你不认为 ?”之类的问题 因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与应聘者的动机、能力相关的信息反映出来。,（3）非语言信息,如何判断候选人答案的真实性 沟通课上都会提起这样的比例,美国心理学家艾伯特梅特比安,非语言信息,观察技巧 面部表情传播出情绪的性质和本质，身体动作暗示情绪的程度 面部（头部）动作易伪装，而下半身（全身）的动作较不易隐藏 应聘者最重要的身势语出现在你的问题发出之后的1/10秒内。 应聘者在面试过程中一些突然的非言语信息变化将会提供值得思考的信息。 分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同 观察语言和非语言部分的不一致,非语言信息,非言语信息的含义,（4）认真倾听、准确记录,1、倾听时全神贯注,最重要的面试技巧是倾听！,认真倾听、准确记录,2、准确记录,在面试记录表上直接做记录。 用简短的话把他回答的那个案例、故事记下来（star）。 要让候选人知道你在做记录，但是不应让他看到你写的是什么。 不要犹豫不定，左涂右改。 面试后在下一位进来前整理记录。,（5）评估,面试评价表,评估,2、评估中的十大误区,投射效应 反弹效应 首因效应 晕轮效应 体态效应,近因效应 类比效应 诱导效应 关系效应 压力效应,评估,人力资源测评方法的时间趋向,6、心理测试,心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。 智力测试 能力测试 人格测试 职业兴趣测试,心理测试为什么要进行心理测试,假设一：个体的行为表现，都是个体的心理素质在特定环境下的特定表征 假设二：个人的心理素质是相对稳定（不是绝对）的，各个个体不尽相同，它可以综合不同环境下的刺激，使个体在不同的刺激下作出一致的反应,（1）智力测试,智力是指人认识世界并运用知识解决实际问题的起基础作用或保障作用的能力总和，包括观察能力、记忆能力、注意能力、思维能力、学习能力、适应新环境能力等各个方面。 智商的计量 心理年龄 比率智商 离差智商,智力测试测试方法,测试比奈西蒙量表（bs量表） 斯坦福比奈量表 特曼墨利量表（lm量表） 韦氏量表（简写为wais） 瑞文推理测验,智力测试方法比奈 西蒙量表,编制人：比奈 西蒙 编制年：1905 中文版：吴天敏 1982 题目数：51 适用范围：2-18岁,中国比奈测验的内容,中国比奈测验的内容,比奈西蒙常见类型的题目举例,27.数字技巧.要求被试者填出空缺的数字,使数字矩阵中每一行与每一列的和都相等。 * 7 * * * 3 9 6 4 * * * * * * 0 8 5,比奈西蒙常见类型的题目举例,29.心算(三).共3个项目,其中第2题为:有一个人每小时能走8里半路,现在他走的这条路是25里半,请问他得走几小时呢? 38.语句重组(一).要求被试者将句子中颠倒的的词整理好,使之成为通顺的一句话。6个项目: (1)我早农村去到晨。 (2)的谁也不他朋友是。 (3)帮助同互相学应该。 (4)的中秋跳月晚上舞在下。 (5)人的大种田数是中国多。 (6)时候吃感觉的别好饿吃饭特。,比奈西蒙施测步骤、测验的记分,1.让被试填简历,签上主试的姓名。 2.查开始的试题。 3.熟读指导语。 4.连续5题不通过停止测验.,1.通过1题记分1分。 2.补加分数 3.根据实足年龄和总分, 查到智商,比奈西蒙结果解释,平均数 100 非常优秀 140 优秀 120-139 中上 110-119 中等 90-109 中下 80-89 边缘状态 70-79 智力缺陷 69,（2）能力测试,测定从事某种特殊工作所具备的某种潜在能力，预测其在某职业领域内成功和适应的可能性，判断适合何种工作 什么样的职业适合某人；为胜任某职位，什么样的人最合适,（3）人格测试,人格是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和，它是一个人能否施展才能，有效完成工作的基础。人格可以包括性格、情绪、气质、兴趣、态度、价值观等等。 人格测试又称性格测试、个性测试，考察应聘者是否具有胜任工作所需的人格特征的过程。,人格测试“自陈式”的测验量表,是一种主要的人格测试的方法。向被试者提出一组有关个人行为、态度方面的问题，被试者根据自己的实际情况回答，测试者将被试者的回答和标准进行比较，从而判断他们的性格。 卡特尔十六种人格因素测验（16pf） 爱德华个人爱好测验（epps） 青年人格问卷（cpi） 艾森克人格问卷（epq） 明尼苏达多相人格测验（mmpi） 大五人格测试（neo pi-r） ,卡特尔十六种人格因素测验,卡特尔16种人格因素测验是美国心理学家卡特尔经过多年的研究，运用一系列严密的科学手段研制出的16pf量表。他把人类行为的1800种描述称为人格的表面特质，并将这种描述通过因素分析的统计合并成16种因素，称这16种因素为根源特质。他认为只有根源特质才是人类的潜在的、稳定的人格特征，是人格测验应把握的实质。这16种特性因素在任何一个人生身上组合，就构成了其不同于其他人的独特人格。,卡特尔十六种人格因素测验,其中16种人格因素有： 乐群性、聪慧性、稳定性、恃墙性 兴奋性、有恒性、敢为性、敏感性 怀疑性、幻想性、世故性、忧虑性 实验性、独立性、自律性、紧张性,16pf人格测验在人事管理中应用比较广泛，它能够预测应试者的工作稳定性、工作效率和压力承受能力等,人格测试投射的方式,向被试者提供一些刺激物或设置一些刺激情景，让他们在不受限制的条件下自由地做出反应，测试者通过分析反应的结果，从而判断被试者的性格。 投射测验的方式能够有效地防止自陈测验方式中被试易于产生的掩饰、撒谎、社会称许性等防卫心理的影响。但投射测验结果的客观性却受到了影响，同时，投射测验的实施对主试的素质、经验和技术都有很高的要求。 如罗夏墨渍测验、房树人测试。,罗夏墨渍测验,以各种不同形状的图形，对各种不同受试者测试，最后选定具有代表性的十张，作为模棱两可刺激情境的测验题目之用。不同的受试者，面对墨迹图形时，必定会表现出不同的反应。,罗夏墨渍测验部分设计标准,你看到了什么？ 可能是什么？ 这使你想到了什么？ 你是怎么看到这些的？ 大多数人看到的和你想的不一样，要不在看看？,罗夏墨渍测验提问分析,回答结果可以从以下几个方面进行分析： 一、 回答部位不同： 1、根据整个图形回答。 2、回答所依据的是图形中常见的细节。 3、回答所依据的是图形中不常见的细节。 4、回答所依据的是图形中的白色空间。 二、决定因素： 根据图形的形状作出回答 受试者认为图形中有运动特征而作出的回答 ,罗夏墨渍测验结果分析,被试者反应过快，可能是躁狂症 反应过慢，则可能是抑郁症 若慢得很多，此人容易生病（隐匿性抑郁） 非常慢则要防他自杀了 运动反应多，有创造力，情感稳定，内向 彩色反应多，感情丰富多变，灵巧机敏 回答总数多但质量差为躁狂症 总数多质量也高，多为内向者 回答总数少质量却高，多为抑郁症者 总数少，质量又差多提示有脑器质疾病如脑瘤，或属智力痴呆者。,罗夏墨渍测验典型案例,有一被试者屡次将图片看成死动物或解剖，如死熊、死蝙蝠、狗皮、人血、颅骨等，不久这个人自杀了。 另一个人患了焦虚症，但找不到病因，难以治疗，作了罗夏测验，他竟多次看到了性器官，或有性意味，如大腿、胸脯，原来是性的方面有了问题，找到病因，就容易治疗了。,（4）气质测评,气质是个体中与神经过程的特性相联系的行为特征，是个体心理活动和外显动作中表现的某些关于强度、灵活性、稳定性与敏捷性等方面的心理特征的综合。 巴甫洛夫：人的神经活动有兴奋与抑制两种过程，分为三种特征“活动强度、均衡性与灵活性”。,希波克拉特气质类型,气质测评注意,不同年龄阶段的人的气质存在着很大的差异 个体大部分为两种或更多种气质的混合类型,（5）价值观测评斯普兰格六类型,职业兴趣测试,了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项测试。将个人兴趣与那些在某项工作中较成功的员工的兴趣进行比较，表明一个人最感兴趣的并最可能从中得到满足的工作是什么。 兴趣测验通常列出众多的兴趣选择项，涉及运动、音乐、艺术、文学、科学、社会服务、计算、书写等领域，对每一领域设计相应的题目，根据被试者对各种兴趣项目的“是”或“否”选择，或依据受试者排列出的兴趣序列，可以对其是否适合某一职业或某一种工作做出判断。 用途 员工的生涯规划 人员选择,职业兴趣测试,霍兰德（holland） 自1953年编制了职业偏好量表（vocational preference inventory，vpi）,在此基础上发展了自我指导探索（self-directed search，sds）（1969），并提出了“人格特质与工作环境相匹配”的理论（1970）。 1969年，roe提出了职业兴趣和职业选择结构的八分仪模型。在这个模型中，八种职业类型根据彼此之间相似性的大小被分配在一个圆中。 后来，有人把holland和roe的理论共同整合了起来。,对心理测试的评价,优点 深入地了解应聘者的能力和兴趣 更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个性特征 测试具有一定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用。 弊端 应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题 测试结果不够稳定 如果选出来的所有员工都具备相同的特征，团队成员便没有差异性 应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的影响比个性的影响更强,7、情境模拟测试,1根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力 适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员 测试的能力 语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力 组织能力（协调能力）：会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理：公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处理,a,具体方法,文件筐测试 无领导小组讨论 管理游戏,个人自信心 组织领导能力 计划能力 书写表达能力 决策能力 对风险态度 经营管理能力,主动性 说服力 表达能力 自信程度 承担压力能力 精力 人际交往能力,分析能力 风险态度 决策能力 相关经验,1、情景模拟公文筐处理,评价标准： 文件的处理是否有轻重缓急之分； 请示上级情况 授权下属情况 文件完成情况,公文处理,待处理公文的分类： 已经有正确结论的，并已经处理完毕归档的材料。判断被试处理的有效性。 处理条件已具备，要求被试者在综合分析基础上进行决策。 尚缺少某些条件和信息，看被试者能否提出问题和获得进一步的信息。,文件筐的优点 作为一种情境模拟技术，它模拟的是真实工作情境，测验材料是实际工作的样本。 文件筐中有的公文材料采用手写体、有的函件采用真实公司的信笺书写，这使其具有较好的模拟效果，比传统的认知测验和人格测验更能吸引被试全身心的投入测试。,文件筐的缺点 对不同工作岗位的不可重复性 开发、培训、计分需要大量时间 成本较高,公文处理,一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个应聘者的发言，观察他们如何互相影响，以及每个人的领导能力和沟通技术如何，以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测评方法。 主试观察人还可以每隔一定时间，给讨论小组一些有关议题中的变化信息，迫使其不断改变方案并引起小组争议，增加情景压力 可以用于评价管理者的人际影响力、说服力、语言表达能力、分析问题的能力、概括或总结力、反应的灵敏性等。,2、情景模拟无领导小组讨论,小组讨论,评分标准： 发言次数多少 是否善于提出新的见解和方案 是否敢于发表不同意见 支持或肯定别人的意见 坚持自己的正确意见 是否善于消除紧张气氛 创造一个使不大开口的人也想发言的气氛 语言表达能力、发言主动性、反映灵敏性等,3、情景模拟角色扮演,要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，通常都是具有一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突破性的情形，以此来观察被试者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。 是管理人员素质评价的一个重要方式，主要用来评价一个人的人际关系技巧、情绪的稳定性和控制能力、处理各种问题的技巧和方法等。,4、情景模拟管理游戏,管理游戏测试是一种以游戏为形式、以完成某项“实际工作任务”为基础的面试方法。通过管理游戏测试，可以考察应试者的综合管理能力。管理游戏测试可以是组成集团，或者是组建公司。 组成集团就是让应试者分别持有公司股票，以便能控制公司，最终目的是要把公司合并为集团。要获得成功，公司必须在股票市场对其活动很好地加以组织和安排。通过组成集团的游戏活动，可以考察出应试者在压力情况下的工作能力、领导行为及人际关系敏感性等。,管理游戏,组建公司就是由几名应试者组成一个小型公司，主营范围、经营机制、产品设计生产与营销、人事财务等问题均由小组自定。应试者将互相合作去组建公司，并进一步给公司定位、拟订财务计划、确定投资、安排生产各环节、市场营销、发行股票等。在这个组建公司的游戏活动中主要考察：谁是小组中自然形成的领导人；他的组织能力、经营能力、市场敏锐性、思维的敏捷性及压力条件下的工作能力；当外界经营环境发生变化的时候，这个领导人快速适应新情况的能力等。,8、测评中心,在评价中心里有多种不同的评价方法互相结合在一起，包括测试、情境模拟、面试等； 评价中心是一个程序而不是一种具体方法； 评价中心是一组标准化的测评活动，不是一个单位、也不是一个地方，所有的活动都围绕着被测评者的素质为中心。,评价中心的主要形式,9、证件检验,在武汉举行的“中国武