【三级课件】招聘与配置.ppt

第二章 招聘与配置,企业人力资源管理师（三级）, 唐文锋,历年真题,一、人力资源规划 2007年5月 关于设计工作说明书的设计题 22分 2007年11月 关于劳动定员计算题 15分 2008年5月关于工作岗位分析程序中准备阶段的内容简答题 10分 2008年5月关于人工成本测算的计算题 20分 2008年11月 关于说明工作岗位调查设计方案的构成 15分 2009年5月 关于工作岗位分析 2009年11月劳动定员方面的计算题（核定用人数量的方法） 2010年5月 岗位规范的主要内容 2010年11月 岗位说明书的设计,二、招聘配置,2007年5月 关于员工配置中匈牙利法应用的计算题 20分 2008年5月 关于情景模拟法中无领导小组讨论应用方法的简答题 10分 2009年5月 简要说明劳务外派工作的基本程序 2008年11月 参加人才市场召开的招聘会要做哪些准备，在审查申请表的时候应该注意哪些问题 2009年11月 校园招聘应该应该注意的问题及用工单位和大学生签订合同应该注意的事项 2010年5月 员工录用决策的补偿式方法 2010年11月 人员配置的基本原则,招聘活动的实施 招聘活动的评估 人力资源的有效配置 劳务外派与引进,第一节 员工招聘活动的实施,第一单元 招聘渠道的选择和人员招募的方法 一、内部招聘的特点（y） 准确性高 适应性快 激励性强 费用较低 抑制创新 产生矛盾 二、外部招聘的特点（y） 新思维 一流人才 形象 难度大 进入角色慢 成本大 风险大 影响积极性,能力要求招聘渠道选择 一、选择招聘渠道的步骤（x） 1、分析单位招聘要求； 2、分析招聘人员特点； 3、确定适合招聘来源，是内还是外，是学校还是社会； 4、选择合适招聘方法，是广告、上门招聘还是中介。 5、选择适应的媒体信息发布； 6、收集应聘者资料。,二、参加招聘会的主要程序（y）,特点： 效率高、选择余地大 多用于招聘一般人员 主要程序： 准备展位（选择有吸引力） 准备资料和设备（申请表、视频设备） 招聘人员准备（思想+外表 准备） 与承办、协作方沟通联系（企业的要求+参会要求） 招聘会的宣传工作（发布信息） 招聘会后的工作（快速整理简历、联系应聘者）,内部招聘的方法（p62） (1)推荐法：优点：比较了解被推荐人情况，有一定可靠性。 劣势：比较主观，容易受个人因素影响。 (2)布告法：优点：使全体了解，透明、公平、广泛性， 用于非管理人员招聘，适合普通人员； 劣势：花费时间长，长时间岗位空缺影响运营， 盲目变换工作丧失原有工作机会。 (3)档案法：利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。,外部招聘的方法（x） 发布广告(媒体选择、内容设计)：特点：发布迅速、宣传广泛。 “如果你有智慧，请拿出智慧；如果你没有智慧，请拿出汗水；如果你既没有智慧也没有汗水，请别来应聘。 ” “高薪诚聘高手”“高手诚聘高手” 借助中介： a人才交流中心：针对性强、费用低，但对计算机、通讯、高级人才的招聘不理想； b招聘洽谈会：选择余地大，但高级人才难； c.猎头公司：费用高(被招人年薪的2535)，但高素质人才的招聘成功率高。 上门招聘法：大学生招聘(招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室)。 熟人推荐：特点：情况了解、成本低、效率高，但容易形成小团体。,简答题：员工招聘渠道有哪些？简述各种员工招聘渠道的特点。,渠道： 内部招募：（一）推荐法；（二）布告法；（三）档案法。 外部招募：（一）发布广告； （二）借助中介； 1、人才交流中心； 2、招聘洽谈会；3、猎头公司。 （三）校园招聘； （四）网络招聘（p65 优点）； （五）熟人推荐。 特点： 内部招募：1、准确性高；2、适应较快；3、激励性强；4、费用较低；5、在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；6、容易抑制创新。 外部招募：1、带来新思想和新方法；2、有利于招聘一流人才；3、树立形象的作用；4、筛选难度大，时间长；5、进入角色慢；6、招募成本大；7、决策风险大；8、影响内部员工的积极性。,校园招聘应注意的问题 p65（已考）,了解大学生的就业政策 学生容易“一女多嫁” 学生对工作的估计（社会化程度不够） 关注学生感兴趣的问题，并做准备,二、采用招聘洽谈会方式时应该关注的问题 1、了解招聘会的档次； 2、了解招聘会面对的对象； 3、了解招聘会的组织者； 4、注意招聘会信息宣传内容。,人员选拔的方法与运用 （一）选拔方法常见的种类和特点 笔试；面试；情景模拟；心理测试； （二）根据岗位和才能要求选择对应的方法 经营管理能力：情景模拟中的文件筐方法； 人际关系能力：情景模拟中的无领导小组讨论等； 智力状况：笔试方法等； 工作动机：心理测试、情景模拟、面试等； 心理素质：投射测验等； 工作经验：资历审核、行为描述法； 身体素质：体检。,常用选择方法及其特点,汉高祖刘邦曾经问臣下自己之所以得天下的原因，回答各有不同。高祖听后说：“公知其一，未知其二。夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房（张良）。镇国家，抚百姓，给馈饟，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。” -摘自（史记高祖本纪第八）,能力要求 初步筛选技巧 一、筛选简历的方法（x） (1)分析简历结构； (2)注意看客观内容； (3)判别是否符合职位技术和经验要求； (4)审查是否符合逻辑性； (5)对简历整体印象。,我们如何筛选简历,1、有工作经历的人员 我们招聘过来，可能很短的时间就要放到某一个岗位上担当职务。看他们对企业文化的认同度、技能、理念三个点，在简历的不同位置。 第一点，我们可以先看工作经历与岗位的匹配性。他过去的经历是不是与当时要招聘的岗位的工作性质相同，那么第一关相同时，我们就有再向下面看的必要。 第二点，看应聘人员的理念。理念的内容，一般性在自我评价栏内，概括了应聘人员的思想。 第三点，再进行询问的方法面试 。,2、无工作经验的人,（1）、学生是一张白纸 （2）、只有看潜能力 （3）、学校 专业 外表的穿装 询问,1、判断应聘者态度，字迹是否清楚； 2、关注与职业相关的问题，背景材料可信度； 3、注明可疑之处，在面试时询问； 4、坚持面广原则，让更多人参加面试。,二、筛选申请表的方法 （x）,三、笔试的方法（x） 1、笔试适应内容：基础知识和素质能力(一般知识和能力、专业知识和能力)。 2、笔试优缺点： 优：增加招聘的信度与效度，花费时间少，效率高，心理压力小，比较客观； 缺：不能全面考察应聘者态度、品德修养以及管理能力、口头表达能力、操作能力，需要采用其他方法进行补充。 案例：广州本田的笔试,1、命题是否适当：既能考核文化程度，又能体现应聘职位的工作特点和特殊要求。 2、确定评阅计分规则，分值要合理。 3、阅卷及成绩复核，客观、公平、不徇私情。,提高笔试效率应注意的问题,第三单元 面试的组织与实施,一、面试的内涵（x） 二、面试的发展（z） 三、面试的目标（y）,招聘人员应具备的条件,1具有知识气质。人才招人才易，非人才招人才难。 2. 整洁的衣着和得体的举止。 3良好的语言表达能力。 4. 会“察言观色”，识别人才。 5具有“亲和力”。 6业务内行。招聘者不用说应熟悉企业的历史、现状和发展目标，对应聘职位任职条件、工作内容、职务升迁等要心中有底。一问三不知，无疑等于把人才拒之门外。 7良好的eq。对应聘者的咨询要有耐心和细心；对优秀人才的动员，不怕挫折，只要他没离开摊位，就要争取到底。对于一个尚未下定决心的人，耐心往往是促使他作出决定的重要因素。,8高效。招聘工作千头万绪，需要招聘人员工作高效、决策果断。 9有强烈的责任心。招聘人员对企业和应聘者都要负责。企业是创造财富、实现利润最大化的经济实体，要的是能为企业发展添砖加瓦的人才，并非什么人都进，因此，招聘人员必须把好这个关口。其次，对不适合企业的应聘者，应明确予以答复，避免不必要地浪费其时间精力和钱财。 10服务意识。人力资源部门在企业内部为员工、部门服务，在招聘现场应为应聘者服务。倒水、让座、提供各种方便、对应聘者的咨询表示感谢，于招聘人员只是举手之劳，但会给应聘者留下良好的印象。尽管许多人可能不会成为公司员工，但通过他们嘴上的传播，谁能说得清哪一天会因此引来企急需的高级人才呢？,能力要求 一、面试的基本程序（x） （一）面试前的准备阶段; 了解应聘者的资料（确定面试的目的、选择面试考官、设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点等） （二）面试开始阶段； 消除应聘者的紧张情绪，从预料的问题开始发问，创造和谐的面谈气氛，有利于客观的了解。 （三）正式面试阶段； 根据简历或申请表发现的问题，先易后难提出，并做好记录。,（四）结束面试阶段； 询问应聘者是否有补充、修正的问题、有分歧的问题不必急于下结论，可安排第二次面试，整理好面试记录。 （五）面试评价阶段； 面试结束后，应根据面试记录表对应聘者进行评估。 1、评语式评估；是对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能放映出每一个应聘者的特征。 2、评分式评估;是对每个应聘者相同的方面进行比较,弥补了评语式评估不能横向比较的缺点。,二、面试的环境布置（x） 1、物理环境 2、位置安排 3、颜色 三、面试的方法（x） 1、初步面试与诊断面试（从面试所达到的效果来看） 2、结构化面试和非结构化面试,姓名 申请职位 一、工作兴趣 您认为工作(职位)包含什么？ 为什么要申请这一工作？ 您对薪资的要求是多少？ 二、当前工作状况 您现在工作吗？ 是 否。否，您不工作多久了？为什么选择在家？ 您什么时候能和我们一起工作呢？,结构化面试指导表一,举例,三、工作经历 当前的工作单位是从何时开始的，单位地址在哪里？ 您的职责是什么？ 您当前的主管(或最后)的姓名？联系电话？ 对那份工作您喜欢什么？最不喜欢什么？ 您认为您最有成就感的一项工作是什么？ 四、教育背景 您都接受过什么教育和培训？ 接受过哪些帮助您所申请工作的教育和培训？,结构化面试指导表二,五、业余活动 业余时间您的爱好？能谈谈为什么您喜欢xx活动吗？ 六、主试者的特别问题 七、个人问题 您能适应公司经常出差的要求吗？ 您怎样看待加班(包括周末加班问题) 您的优点是什么？缺点是什么？ 八、回答求职者的提问 准确诚实回答有关影响求职者对工作兴趣的信息 九、主试者的印象及评价，设计专门的面试报告表格,结构化面试指导表三,四、面试技巧 （一）面试问题设计技巧（x） 根据工作说明书和应聘者个人的资料，准备一些用来判断应聘者是否具备岗位要求的问题。,二、面试的提问技巧（x） (1)开放式(无限式、有限式)：在面试开始时运用，消除心理压力； (2)封闭式：比开放式深入、直接； (3)清单式(条目式、条款式)：获取应聘者选择可能性和决策方面能力；,(4)假设式：探求应聘者态度或观点； (5)重复式：检验获得信息准确性； (6)确认式：鼓励与面试官交流、表示关心； (7)举例式(描述提问)：是面试的核心技巧。,三、面试应注意的事项 (1)避免提出引导性问题，以免让其了解你的倾向； (2)有意提问一些矛盾问题； (3)了解应聘者求职动机； (4)所提问题要直截了当，不要轻易打断话； (5)要观察非语言行为。,从一次面试中谈面试技巧,小a到一家大型集团公司应聘招聘主管一职，下面是主考官和小a的一段对话，并根据对话分析面谈技巧。面试一般分为关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段等五个阶段。,一、关系建立阶段,目的是创造自然、轻松、友好的氛围；一般采用简短回答的封闭式问题，约占面试过程的2%。 主考官：你是看到广告还是朋友推荐来的？ 小a：我一直敬仰贵公司，这次是从广告上看到而来的。 分析：这是封闭性问题。它要求应聘者用非常简单的语言，对有限可选的几个答案做出选择。封闭性问题主要用来引出后面的探索性问题，以得出更多的信息。,二、导入阶段,这一阶段主要问一些应聘者有所准备、比较熟悉的题目，最好方式是开放性问题。约占面试的8%。 主考官：请你介绍一下你的经历，好吗？ 小a：“” 分析：这是一个开放性问题。它让应聘者在回答中提供较多信息的面试问题，这种题目不是让应聘者简单地回答“是”或“否”，而是要求应聘者用相对较多的语言做出回答。在它的基础上可构建许多行为性问题，而行为性问题能够让我们得到对应聘者进行判断的重要证据。,三、核心阶段,这一阶段主要收集关于应聘者核心胜任能力（岗位胜任特征、素质模型）的信息。 主考官：请问当你与用人部门的主管对某一职位的用人要求有不同意见时，你是怎样处理的？（开放性问题） 小a：我想我会尽量与用人部门的主管沟通，把我的想法和理由告诉他，并且询问他的想法和理由，双方来求同存异，争取达成一致意见。 主考官：那么你能不能举出一个你所遇到的实例？ 小a：好吧。有一次保安部门有一个保安人员的职位空缺，用人部门的经理要求找到的人必须身高在1米8以上，体重在80公斤以上。 分析：这是一个行为性问题。它要求针对过去曾经发生的关键事件提问，根据应聘者的回答，探测应聘者对事件的行为、心理反应（行为样本），从而判断应聘者与关键胜任能力（素质模型）拟合程度。,主考官：为什么？ 小a：因为他认为身材强壮的保安人员对坏人具有威慑力。 分析：这是一个探索性问题。它通常是在主考官希望进一步挖掘某些信息时使用，一般是在其他类型的问题后做继续追问。,主考官：那后来怎么样了呢？（探索性问题） 小a：我向那个部门经理解释这并不是必要的条件。因为对于保安人员来说，忠于职守、负责任、反应敏捷、良好的自控能力这些才是最重要的，而身高和体重则不必非得提出那么高的要求。 主考官：那么你是怎么做的呢？（探索性问题 小a：我对他说，如果你能够拿出一些统计数据表明保安人员的身高和体重确实可以阻止坏人的犯罪企图，那么我就接受这条要求，否则的话，提出这种要求就是没有道理的。 主考官：那接下去情况怎么样了？（探索性问题） 小a：接下去那位部门经理收回了他的意见，到现在为止，那个职位还处于空缺的状态。 主考官：那么你和那位部门经理这次意见不一致是否影响了你们之间的关系？（封闭式问题） 小a：没有,四、确认阶段,主考官进一步对核心阶段所获得的对应聘者关键胜任的判断进行确认。约占面试过程的5%。这一阶段最好用开放性问题。 主考官：“刚才我们已经讨论了一个具体的实例，那么现在你能不能谈谈招聘的程序是怎样的？” 小a：“”,五、结束阶段,结束阶段是主考官检查自己是否遗漏了关于那些关键胜任能力的问题并加以追问的最后机会，约占面试过程的5%。可以适当采用一些基于关键胜任能力的行为性问题或开放性问题。 主考官： “你能再举一些例子证明你在招聘方面的专业技能吗？”（探索性问题） 小a：“” 一次良好的面试不但要有相当的准备工作，而且在面试过程要充分发挥面试的技巧，一次成功的面试不但是对应聘者的考验，更是对主考官如何选择合适的人到合适的岗位的能力考验。,第四单元 其他选拔方法,一、能力测试（x）：(什么样职业适合某人)：普通能力倾向测试(思维、记忆、语言等)；特殊职业能力测试；心理运动机能测试(心理运动能力：反应时间；四肢协调；身体能力：爆发力平衡性)。 二、人格测试（y）：对重要工作岗位需进行人格测试。 三、兴趣测试（y）：(现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型),1、适合服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员； 2、目的：主要是测试能力； 3、主要形式：语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试； 4、优点：从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者；测试重点为工作能力，可节省大量培训上岗费用。缺点：组织较为复杂且费时费财。,一、情境模拟测试法特点（x）：,二、情境模拟测试的两种常用方法 1、公文处理模拟法(公文筐测试)(发公文、介绍背景要求处理、处理结果测评)，是考察技能的有效方法。 2、无领导小组讨论法，考察综合能力。,什么叫做公文筐测试？这种测试方法在操作上应该注意什么问题？,答： 公文筐测试(in-basket test)，也叫公文处理。这是被多年实践充实完善并被证明是很有效的管理干部测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及做出决策等工作活动的集中和抽象。测试在模拟的情境中进行。 该情境模拟的是一个公司在日常实际中可能发生的或者是经常发生的情境，比如面临下级的请示、客户的投诉、同级部门的协助请求、外部供应商提供产品信息等。提供给应试者的公文有：下级的请示、工作联系单、备忘录、电话录音等，除此之外还有一些背景知识 公司基本情况、市场信息、外部各种环境等。把这些公文等资料放在一个公文筐中，公文筐测试之名就是由此而来。 通过测试指导语的说明，让应试者以管理者的身份假想自己正处于某个情境 常常是模拟出一定的危急情况下，完成各种公文的处理。主考官通过观察其处理过程对其个人自信心、企业领导能力、计划能力、书面表达能力、敢担风险倾向能力、信息敏感性等实际能力做出判断与评价。,a 考生参与有效发言的次数 b 考生是否有随时消除紧张气氛、说服别人、调解争议，并且创造一个使不爱讲话的人也想发言的能力，并使众人的意见达到一致。 c 考生能不能提出自己的见解和方案，同时敢于发表不同意见，并支持肯定他人的意见，在坚持自己正确意见的基础上，根据别人的意见发表自己的观点。 d 考生能够倾听别人的意见，并且相互尊重，在被人发言时不强行插嘴。 e 考生语言表达、分析问题、概括或者归纳总结不同方面意见的能力。 f 考生反应的灵敏性、概括的正确性和发言的主动性。,无领导小组讨论的评价标准,三、心理测试的方法(对智力水平、个性方面测量。对能力特征、发展潜力评定),第五单元 员工录用相关事宜 一、录用的策略 （x） (1)多重淘汰式：每次淘汰若干低分者，最后按面试或测验实际分数录用。 (2)补偿式：利用权重比例录用人选。 (3)结合式：有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的。,二、录用决策的标准 以人为标准； 以职位为标准； 双向选择为标准。 三、录用决策应注意的事项 1、全面衡量方法； 2、尽量减少作出录用决策的人员，选择直接负责考察应聘者工作表现的人作为考官； 3、不能求全责备。,案例：丰田公司的全面招聘体系,丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工，为此公司做出了极大的努力。丰田公司全面招聘体系大体上可以分成六大阶段，前五个阶段招聘大约要持续56天。,第一阶段 丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构，进行初步的甄选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料，同时了解丰田公司的全面招聘体系，随后填写工作申请表。1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解，初步感受工作岗位的要求，同时也是应聘人员自我评估和选择的过程，许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。 第二阶段 评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试，评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员，更加需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过12阶段的应聘者的有关资料转入丰田公司。,第三阶段，丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个4小时的小组讨论，讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估，比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组，讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实际问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。 同样在第三阶段应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中，应聘人员需要组成项目小组，负担起计划和管理的职能，比如如何生产一种零配件，人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用。,第四阶段 应聘人员需要参加一个1小时的集体面试，分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就，这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好，他们以什么为荣，什么样的事业才能使应聘员工兴奋，更好地做出工作岗位安排和职业生涯规划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。 通过以上四个阶段，员工基本上被丰田公司录用。 第五阶段 对应聘人员进行一个24小时的全面身体检查。了解员工的身体一般状况和特别情况，如酗酒、药物过敏等问题。 第六阶段 新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估，新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训,日本花王公司的招聘程序,1需要填补或额外增聘人手，部门主管需先填写员工招聘表格提交人力资源部经理。 2获得董事总经理的批准后，人力资源部将开始招聘。 3求职者需填写职位申请表格，并根据要求提供有关文件及个人资料。 4人力资源部员工会主持第一次面试。某类职位的求职者需接受笔试、工作倾向测试等。花王公司不做iq测试。挑选的准则是求职者的态度、性格、语言能力、教育背景、工作经验、支持、接受的培训等。最后，根据所有资料综合衡量，决定是否给予第二次面试机会。 5第二次面试。不同职位由不同人士主持。例如，一般员工由人力资源经理负责，个别部门员工由部门主管负责。主管级或以上的员工由副总经理负责。经理级或以上的员工由董事总经理负责。 6通过第二次面试仍未能做出最后决定，求职者必须接受第三次面试。 7公司要求拟雇用的员工接受指定的身体检查。如求职者拒绝接受，将不符合雇用的资格。如身体检查结果符合工作要求，可获得雇用。 8获聘后，员工需签署“查核工作证明授权书“，容许公司向其前任雇主查询及校对个人资料。,人员选择时应注意的问题,简历不能代表本人 工作经历比学历更重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解组织 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注经历坎坷或能力超强的应聘者 慎重作出取舍决定 面试考官要注意自身形象,第二节 招聘活动的评估 一、成本效益评估（x） 是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。 1、招聘成本 招聘总成本即是人力资源的获取成本，它包括直接成本和间接费用。 招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。如果招聘实际费用少，录用人数多，意味着招聘单位成本低。,2、成本效用评估 是对招聘成本所产生的效果进行的分析。 总成本效用=录用人数招聘总成本 招募成本效用=应聘人数招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用效用录用期间的费用 3、招聘收益一成本比。 它既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。越高，说明招聘工作越有效。 招聘收益成本比=所有新员工对组织创造的总价值招聘总成本,二、数量与质量评估（x） 1、数量评估：分析数量上满足或不满足需要的原因，找出招聘环节的薄弱之处，并改进；同时为人力资源规划的修订提供了依据。 2、质量评估：对员工的工作绩效行为、实际能力、工作潜力的评估，有利于招聘方法的改进，为员工培训、绩效评估提供依据。 (1)、录用比=录用人数应聘人数100 数字越小，说明录用者的素质可能越高。 (2)、招聘完成比=录用人数计划招聘人数100 招聘完成比大于等于100，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务。 (3)、应聘比=应聘人数计划招聘人数100 应聘比说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。,三、信度与效度评估（x） (1)信度评估：指测试结果的可靠性或一致性。可分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。 (2)效度评估：指有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度，效度主要有三种：预测效度、内容效度、同侧效度。,第三节 人力资源的有效配置,做事情仔细,做设计,喜欢钱,做销售,走路喜欢看地下,吃饭还带着计算器,婆婆妈妈的人,屁股坐不住的人,做仓库,做服务,做外勤,做会计,用人用其长,争强好胜的人,突击队队长,喜欢权力,管盖章,人员配置的基本原理 (已考),二、企业劳动分工（y） 一、企业劳动分工的层次：一般分工、特殊分工、个别分工 二、企业劳动分工的形式：职能分工、专业分工、技术分工。 三、企业劳动分工的原则：把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；把不同工艺阶段和工种分开；把准备性工作和执行性工作分开；把基本工作和辅助工作分开；被技术高低不同的工作分开；防止劳动分工过细带来的消极影响。,三、企业劳动协作（y） 一、企业劳动协作的形式： 简单协作和复杂协作。 二、企业内部劳动协作的基本要求 1、尽可能地固定各种协作关系 2、实行经济合同制 3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。,四、工作地的组织（z）,工作地的组织： 要求在合理分工协作的基础上，使工作地范围内的劳动者、劳动工具、劳动对象的关系做到最优结合。 基本要求： （1）、最便于工人操作，节省工作时间，提高工作效率，保证产品质量； （2）、保证最充分利用工作地的装备，尽可能节省生产地面积； （3）、改善工作环境和劳动条件，保证工人安全与健康。,二、员工配置的基本方法（x计算题） 一、以人为标准进行配置 二、以岗位为标准进行配置 三、以双向选择为标准进行配置,能力要求,应聘者,岗位,1、以人为标准进行配置,应聘者,岗位,2、以岗位为标准进行配置,应聘者,岗位,3、以双向选择为标准进行配置,三、员工任务的指派方法 匈牙利法介绍 1、应用匈牙利法的两个约束条件：员工数目与任务数目相等；求解的是最小化问题 2、匈牙利法的推广应用,答：最短工作任务时间为=10+9+6+4+10=39小时,四、加强现场管理的“5s”活动（x） 整理、整顿、清扫、清洁、素养 五、劳动环境优化（y） 1、照明与色彩 2、噪声 3、温度和湿度 4、绿化,第二单元 人力资源的时间配置 一、工作时间组织的内容（y）： 建立工作班制、组织好工作轮班、合理安排工时。 工作班制：单班制和多班制 工作轮班的组织形式：两班制、三班制（间断性三班制和连续性三班制。,二、工作轮班应该注意的问题（y）： 1、选择正确的轮班