毕业论文范文——企业人才流失问题分析与对策研究

本科毕业论文（设计）题 目 某 某 企 业 人 才 流 失 问 题 分 析 与 对 策 研 究学院 商学 院 专业 人力资源管理 班级 学号 姓名 指导教师 摘要：人才作为一个“资源”，本身具有流 动性，同时还受到企 业方面以及自身个性特征的共同影响。本文重点分析了企业人才流失的原因以及探讨解决 人才流失的有效措施。文章阐述了企业人才队伍的构成及流失现状，提出人才流 失给企业造成经营和管理的困难；通过分析该企业的薪酬体系、员工职业生涯规 划以及员工的个性特征，找出企业人才流失的原因；根据原因，通过制定改善企 业的薪酬体系计划、重视员工的职业生涯规划、完善企业文化以及建立离职危机 预警机制等五种有效措施，加强对企业人才队伍的科学管理，并希望本文的一些 思想措施对别的企业单位有一定的借鉴意义。关键词： 人才；流失；对策A b str a ct：Tal ent as a resource, Their l iquid, but al so by enterprises and their joi nt i mpact of personal i ty characteri sti cs. This pa per focuses on the business reasons for brai n drai n a nd to ex pl ore effecti ve measures to sol ve the brai n drai n. Paper人 力 资 源 管 理 专 业 2 0 1 1 届 本 科 毕 业 论 文 ( 设 计 )descri bes the composi ti on of corporate personnel a nd the l oss of the present si tua ti onof brai n drai n to the enterpri se caused di ffi cul ti es i n the operati on and manag ement; by anal y zi ng the compa ny s pa y s y stem, ca reer pl anni ng a nd empl oy ee personal i ty chara cteristi cs, to identi fy the rea sons for brai n drai n enterpri ses; a ccordi ng to rea son, throug h the dev el opment of the pa y s y stem to i mprove the busi ness pl an, pa y attenti on to empl oy ee career pl a nni ng , and i mprove corporate cul ture and the establ i shment of cri si s earl y w a rni ng mechani sm, l eavi ng fi v e effecti ve measures, streng then the core personnel of the sci enti fi c ma na g ement, a nd hope that some of the i deas of this paper measures enterprises hav e some other reference.K ey W or d s: Tal ent; Loss; S ol uti ons目录一、引言 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 二、 文献回顾 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1（一） 关于人才流失基本理论研究 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1（二） 关于人才流失预警机制研究 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1（三） 关于人才流失防范对策研究 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 三、A 公司人才流失现状及其影响 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2（一）人员状况 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21、公司基本概况 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22、人才的定义 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33、员工数量结构 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34、员工学历结构 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45、员工年龄结构 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46、员工职位结构 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5（二）A 公司人才流失对公司的影响 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61、高素质人才流失率居高不下 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62、带来公司技术和经验以及客户的大量流失 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73、企业经营成本的迅速增长 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84、员工工作积极性普遍低落 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85、正常工作常受干扰 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 四、 A 公司人才流失原因分析 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8（一） 忽视员工的个性化需求 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9（二） 薪酬福利待遇缺乏竞争性 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9（三） 职业发展渠道不畅 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10（四） 企业环境建设滞后 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 五、降低 A 公司人才流失率的对策思考 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11（一） 确立员工的主人翁地位 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11（二） 建立公正合理的薪酬分配制度 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11（三） 重视对员工的职业生涯规划 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12人 力 资 源 管 理 专 业 2 0 1 1 届 本 科 毕 业 论 文 ( 设 计 )（四） 营造良好工作氛围 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13（五） 建立离职危机预警机制 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 六、总结 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 参考文献 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 致谢 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17一、引 言企业生存和发展的关键是人才。人才的竞争成为了企业与企业之间、国与国 直接竞争的焦点。人力资源是第一资源，人才的流失是企业资源最严重的损失， 这 种 损 失 有 时 是 难 以 估 量 的 。 一 个 关 键 人 才 的流 失 将 影 响 和 带 动 大 批人 员 的 流 失，给企业带来无法估量的损失。现代企业已经认识到了人才的重要性，然而在日常的管理中，还是有很多人 才流失的情况，尤其是一些高素质人才的流失，给企业的发展带来了严重的影响。 如何留住人才，提高人力资源的利用率，已经成为现代企业管理的当务之急。因 此本文将以浙江诸暨红星公司为例（以下简称 A 公司），结合 A 公司人才流失的 情况，从 A 公司人才队伍建设存在的问题、流失原因以及解决对策等方面探讨企 业对人才的科学管理。二、文 献回顾我国的人才市场建设，主要的问题在于我国的人才市场建设起步晚，设施不 完善，与国际人才市场有着很大的差距。不同的学者也提出了不同的建设方案， 从总体上讲，我们需要从根本上建立起全新的人才市场体系，强化人才市场的公 益化服务职能，加快构建和完善以公益性为主导的人才市场体系。（一）关于人 才流失基本理论研 究随着信息时代的来临，竞争变得日益激烈，企业想要在竞争中取胜，必须加 强人力资本的管理。目前企业的人力资本流失问题变得越来越严重，影响到企业 的生存与发展，因此人力资本的准确定价对企业是至关重要的。基于马尔可夫链的企业人力资本定价模型，对人力资本的价值进行评价。一 些经济问题可以被近似地看成一个马尔可夫链。准确地评价人力资本的价值，才 有助于企业管理者搞好企业的员工培训，提高人力资本增值能力，以提升企业竞 争力，确保企业战略目标的实现 1 。（二）关于人 才流失预警机制研 究对于人才的争夺越来越激烈，企业应建立完善的预警机制，防范人才的流失。 企业只有做好了完善的准备，才能减少人才流失所带来的损失。1 王锡忠，刘景广，董玉红.基于马尔可夫链的企业人力资本定价模型 J .合作经济与科技.2 00 8 （8 ）9围绕企业的核心人才，在分析了企业核心员工流失的现状和原因的基础上，指出了应对企业核心人才流失的策略企业HR危机管理，即通过建立一套针对 企业核心人才流失的预警机制和危机处理机制，以减缓企业核心人才流失为企业 带来的负面影响 1 。“将员 工值 得雇佣 的模式 ”转 变为“ 组织 值得加 入的 模式” 是未 来组织 战略 成功的关键之一。该模型为员工提供充分的发展空间，视员工为合作伙伴，拥有 值得员工尊敬和拥护的领导，支持工作和家庭的合一，倡导积极的组织文化，提 供优厚公平的报酬和福利 2 。（三）关于人 才流失防范对策研 究人才的流失对一个企业来说，是一项巨大的损失，所以企业都各自采取措施 来防范人才的流失。总体来说，企业留住人才的主要方法有几个方面：（1）良好 的工资待遇；（2）良好的工作环境；（3）良好的发展空间；（4）优秀的领导者。 留住人才，防止人才流失是每一个企业都面临的一个重大问题。解决人才流 失问题可以从以下几方面入手：严格招聘制度规范招聘程序；构建跳槽壁垒，降 低人才跳槽损失；公正评价，任人唯能；当家作主参与管理；建立企业大家庭 3 。三、A公 司人才流失现状 及其影响（一） 人员状况1、公司基本概况A 公司是一家房地产有限公司，成立于 2003 年，至今已发展了八个年头。 八年来，A 公司及其所属的企业群体，怀着对社会、对历史、对消费者的责任感， 以人文主义理想为指导，为我们营造了一些列环境优美的住房。随着中国加入 WTO和国内房产市场形势的变化，A 公司面临着新的竞争和挑 战。全体员工将一如既往地坚持“真诚、善意、精致、完美”的企业理念，为历史和我们居住的城市留下最优秀的产品，全面迎接新世纪的居住文明。1 牛芳明.论企业核心人才的流失与HR 的危机管理 J .现代商贸工业.2 00 8 (9 )2 刘雪梅，石韦.“有价值组织”理论及模型述评 J .科技管理研究.2 0 10 （6 ）：P1 64 -16 63 王建忠.论企业人才流失的防范 J . 商场现代化.2007 （12 ）：P3 23董事长总 经理财 务部策 划部 销 售部 综 管部工 程部 审 计部 人 事部图 1 A 公 司 人 员 组 织 结 构 图2、人才的定义人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡 献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。在本文中，对人才主要定义为 在公司里各个岗位上各司其职的劳动者。3、员工数量结构截止 2010 年 1 2 月 ，A 公司在岗人数为 7 9 人，为便于对人员数 量的具体分 析，本部分按岗位职能，将公司个岗位人员划分为财务类、策划类、销售类、管 理类、工程类、预算类及技术类等七个岗位序列。其中，管理类包括人力行政中 心、总经招标办，销售类包括销售部和客服部。具体人数数据如下表 1。表 1A 公 司 人 员 类 别 数 据 表（ 单 位 ： 人 ）类 别财 务 类策 划 类销 售 类管 理 类工 程 类预 算 类技 术 类人 数61 11 42 41 266图 2A 公 司 人 员 数 量 图从表 1 中我们可以看出，工程类人数在公司的总人数中所占比例为 0. 15，技术类所占比例为 0. 08，这个比例在整个行业中应该处于一种中等偏低的水平。4、员工学历结构 人员素质可以从人员具备的能力、知识结构及工作态度等三个方面进行评价。A 公司的员工绩效考核体系尚未建立，员工能力及工作态度两个指标的评价 缺少客观依据。因此，在此对人员素质的分析仅从学历上分析。人员学历结构如 下表 2。表 2A 公 司 员 工 学 历 人 数 统 计 表（ 单 位 ： 人 ）学 历高 中 以 下高 中大 专本 科本 科 以 上人 数173 92 75图 3 A 公 司 人 员 学 历 统 计 图从表 2 的数据中进行分析，我们可以看到本科人数在公司的总人数中所占比 例为 0. 34，本科以上所占比例为 0. 06，这个数据相对于同行竞争者，也缺乏一 定的优势。5、员工年龄结构 从某种程度上讲，员工的年龄和工作经验成正比例关系。通过对 A 公司员工年龄分布的分析，可初步得出具备丰富工作经验的员工所占的比例。具体数据如 下表 3。表 3A 公 司 员 工 年 龄 分 段 人 数 统 计 表（ 单 位 ： 人 ）年 龄 段2 5 岁 以 下2 6 3 0 岁3 1 3 5 岁3 6 4 0 岁4 1 岁 以 上人 数3 01 51 81 15图 4 A 公 司 员 工 年 龄 结 构 图根据表 3 的数据进行分析，我们可以发现 3640 岁的人数在公司的总人数 中所占比例为 0. 14, 41 岁以上所占比例为 0. 06，该数据表明在 A 公司里，缺少 有经验的员工。6、员工职位结构 根据管理幅度原理，管理职位与非管理职位应有适当的比例。在此通过对两者结构的分析，可以显示公司目前管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。公 司目前的职位结构为员工级、主管级、经理级、总监级、总监级以上等五个职位 等级，具体数据如下表 4。表 4A 公 司 员 工 个 职 位 等 级 人 员 统 计 表（ 单 位 ： 人 ）职 位 等 级员 工 级主 管 级经 理 级总 监 级总 监 以 上人 数6 24922图 5 A 公 司 职 位 结 构 图根据表 4 中的数据，我们发现员工级在公司的总人数中占了很大的比例，达到了 0. 8，这就意味着其他职级的人数所占比例相对偏少了，不利于公司的可持续发展。（二） A公 司 人才流失对公 司的影响1、高素质人才流失率居高不下 经过几年的发展，A 公司在人员数量和人员配置上得到了进一步的提高。但是，对员工的素质要求也进一步提高。为了公司的可持续发展，公司要注重高素 质人才的引进和培养。在公司刚成立的时候，公司里的高级工程师仅有两三人， 技师也不是很多。发展到目前，公司的高级工程师保持在 20 人左右，技师也得 到了一定的发展。然而，在高素质人才的队伍得到强大的同时，企业对人才的保 留却做得不到位，每个月都有高素质人才离职的行为。为保持基本的工程师队伍， 公司就不得不招新的工程师进来，所以公司就一直处于一种不断招人不断走人的 恶性循环中，人才流失状况较严重，具体情况如下表。表 5A 企 业 近 六 个 月 人 才 流 失 总 数 表（ 单 位 ： 人 ）时 间人 才 流 失 总 数人 才 基 数流 失 率2 0 0 9 年 1 1 1 2 月92 00 . 4 52 0 1 0 年 1 4 月1 02 60 . 3 8（注 ： 数 据 来 源 于 A 公 司 2 0 1 0 年 年 度 统 计 表 ）4 0 %3 0 %3 0 %3 6 %2 8 %2 0 %1 0 %2 0 %1 3 %1 6 %流 失 率0 %2 0 0 9 . 1 1 2 0 0 9 . 1 2 2 0 1 0 . 12 0 1 0 . 2 2 0 1 0 . 3 2 0 1 0 . 4图 6 A 公 司 近 6 个 月 人 才 流 失 图从表 5 中我们可以看到，从 2009 年发展到 2010 年，人才的流失率虽有所降 低，但流失率还是偏高的。结合图 6 的近 6 个月人才流失图，我们可以具体看到 每个月的流失率，流失率波动幅度较大，其中波动最大的是 2010 年 1 月到 2 月 之间，这主要是受春节的影响。从总体上讲，人才流失率偏高，波动居高不下。表 6A 公 司 人 才 流 失 明 细 表（ 单 位 ： 人 ）学 历流 失 人 数人 才 基 数流 失 率高 中 以 下010高 中170 . 1 4大 专53 90 . 1 3本 科82 70 . 3本 科 以 上250 . 4（ 注 ： 数 据 来 源 于 A 公 司 2 0 1 0 年 年 度 统 计 表 ）仔细分析表中数据，我们可以发现，本科及本科以上的流失比例明显大于前 面三者，给公司的运行带来了严重的影响。表 7A 公 司 人 才 流 失 明 细 表（ 单 位 ： 人 ）职 位流 失 人 数人 才 基 数流 失 率员 工 级86 20 . 1 3主 管 级140 . 2 5经 理 级390 . 3 3总 监 级120 . 5总 监 以 上120 . 5（ 注 ： 数 据 来 源 于 A 公 司 2 0 1 0 年 年 度 统 计 表 ）由上表分析可以得知，在 A 公司，经理级以及以上的人才流失率偏高，但一 个企业的生死存亡，主要取决于管理级的决策。根据目前公司的现状，公司的高人才流失率对公司的可持续发展造成了一定 的影响。当有员工离职时，我们必须重新招人来填补这个空缺，但人才的招聘是 需要时间的，即使能找到人才，但对工作的适应还是需要一段时间的，所以这中 间会有很多工作衔接不上，给公司的运行增加了压力。同时有一些工作也分摊到 了其他部门其他员工的身上，增加了其他员工的工作压力，可能提高员工的不满 意情绪，也萌发离职的想法。在组织管理上，人员的高流入和高流出，频繁变动， 缺乏稳定性，增加了管理的难度，也增加了管理的成本。2、带来公司技术和经验以及客户的大量流失 人 才 频 繁 的 流 失 ， 会 带 走 企 业 的 商 业 与 技 术 的 机 密 以 及 对 公 司 很 重 要 的 客户。而这些是公司平常需要花费很大的人力、物力、财力以及时间才能拥有的。因为高素质人才的流失，会使这些机密外泄，对公司和客户都带来严重的损失， 公 司 还 有 可 能 会 失 去 一 些 重 要 的 客 户 。 如 果 这些 高 素 质 人 才 流 入 竞 争对 手 的 公 司，也会给企业带来严重影响，使企业在竞争中处于劣势。3、企业经营成本的迅速增长 人才流失所造成的损失会直接反映到企业的经营成本上，使企业的经营成本上升。随着员工的离职，势必会产生职位的空缺，为保证企业的正常运行，企业 必须重新招人以填补空缺。在招聘过程中，发布招聘信息，安排人员面试要花费 一部分招聘成本；当新员工入职后，还要对其进行入职培训；新员工对工作的熟 悉也需要一个过程，增加了时间的成本。总之，人才的流失，不仅影响了公司的 流失率，同时，招聘成本、培训成本等使企业的经营成本上升。4、员工工作积极性普遍低落 一个企业，如果人才流失过多，人员经常变动，不能保持一个稳定的员工队伍，从而会使其他在岗的员工认为企业没有能力吸引并留住人才，并感到在这个 企业呆着没有发展前途，从而对他们的工作情绪以及工作态度造成消极影响。特 别是当在岗员工看到离职员工取得更好的发展或取得更大的收益时，他们心里也 会产生一种离职的念头，工作积极性就会受到影响。即使是那些没想过要离职的 员工也会受到影响，造成人心浮动，大大降低了工作的士气，不利于企业的发展。5、正常工作常受干扰 一个企业里的工作都是有一定的关联性的，当大量的员工离职时，企业各项工作的衔接必然会受到影响。等找到新员工代替时，新员工对工作有一个适应的 过程，不能及时上手，从而使工作停滞不前，影响了同一工作的连续性。四、A公司人才流失原因分析在知识经济时代，对高素质人才的需求是十分强烈的，然而对已拥有的人才， 还是出现不断的流失的情况，但其流失并不是必然的，而是有其原因的。人才的 流失一方面受到员工个人的影响，但更多受到企业方面的影响，例如工作环境、 工资福利、发展空间等。企业只有找到问题的症结所在，才能对症下药，采取有 效的措施，留住人才。根据综述分析，A 公司人才流失的原因主要有以下几个方 面：（ 一）忽视员 工的个性化需求个人追求物质利益，寻求自我价值的实现和个性特点、能力与专长等都是影 响人才流失的因素。现在，越来越多的人注重自身价值的实现，不愿意因为工作 而牺牲自身的追求，当企业不能提供满足自身价值实现的条件时，他将选择离开。 员工个人原因而导致辞职也正是优秀员工离职的主导原因。优秀的人才往往个性 突出，注重个人兴趣、工作的认同感和成就感，物质因素反而退居其次，对以上 任一方面不满，或不认同企业的管理方式他都可能去其他公司。A 公司作为一家房地产公司，拥有一批高素质的高级工程师和设计师，加上 现在房地产的火热发展，对工程师的需求也是很强烈的。所以，对这类人来说， 并不怕会找不到工作，当他们发觉在该企业不能发挥自己个性，或是企业所提供 的不能满足自身价值的实现时，就会离职。（二）薪酬福 利待遇缺乏竞争性追求一定程度的物质需求是每个人的愿望，在相同的时间，付出相同的劳动， 大家都希望能够得到更多的回报。因此，有的企业就不惜利用高薪聘请优秀人才。 然 而 还 是 有 很 多 企 业 在 人 才 使 用 上 持 功 利 态 度 ， 不 是 追 求 人 才 使 用 的 绩 效 最 大 化，而是片面追求人才成本最小化，过份的在降低人才使用成本上下功夫。把人 才视为管理和使用的对象，而没有意识到人才自身的个人价值实现需求、发展需 求和受重视受尊重的需求。因此当一个人觉得自己收入不能体现自身价值时，选 择高薪企业是自然而然的。A 公司的薪酬体系是由基本工资和奖金两部分组成，由于公司发展规模不是 很大，资金相对薄弱，所以相对于其他企业而言，整体的薪资水平都不是很高。 所以，公司人才，尤其是高素质的人才很容易被其他公司挖角，造成人才的流失。另一方面，薪酬体系内部缺乏公平性。在 A 公司现行的工资体系中，职位的 薪酬等级划分界限不是很明显，在同一职位等级上，薪酬也存在着一定的差距。 薪酬体系内部的不公平性，会使员工心理产生一种挫败感，会对企业产生一种心 理偏见，觉得企业不肯定自己所付出的劳动，觉得企业偏向某人，产生一种心理 落差，从而会挫败他们的工作积极性，产生离职的念头。（三）职业发 展渠道不畅每个人都有自己的职业生涯规划，如果长期从事一项职业而未有任何发展， 任何人都会失去工作的动力和热情。尤其是优秀人才，经济收入已不是他们重点 考虑的因素，个人发展需求和成就感是他们的主导需求。如果企业没有好的发展 前景，或者他们意识到个人的发展空间受到了限制，他们就会寻找可以充分施展 自己才能的机会。在 A 公司中，一些高素质的人才都担任着一定的任务，对自己所处的小部门 的工作都十分熟悉，同时也拥有一定的权力，管理着本部门的日常活动，保证工 作的顺利完成。他们在不断的工作中，不断学习，并不断充实自己，使自己各个 方面的能力都得到提升。然而，他们能够发挥自己才能的舞台还依然只是那个小 部门。每个人都希望能发挥自己所长，凭借自己的能力，到达自己的职业理想。 企业的管理者虽然看到了他们的才能，并委以重任，一定程度上达到了提高经济 效益以及有效管理的目的，但却没有重视到人才能力提升后所产生的心理变化， 未能给人才提供更好的发展空间，为人才流失埋下了一个隐患。（四）企业环 境建设滞后企业的环境，既包括办公室环境，同时也包括了企业的文化环境。我们无时 无刻都处在一个社会群中，和不同的人打交道。在自己的工作岗位上，有上级还 有同事，要合理处理我们自己的人际关系。如果人际关系不和谐，你进行工作也 将变得索然无味，尤其是和上级之间的关系。上下级关系不佳也将导致人才的流 失。主要表现有上司领导能力差，工作中不懂得授权，爱指手划脚强加干涉，对 下属的意见和建议不能正确对待，严重挫伤下属的工作积极性；对下属不公正、 不尊重，决策反复无常，又不能以身做责勇于承担，缺乏与下属的良好沟通，将 造成下属的不满；另外上司的性格特点、行为方式、领导风格与下属差异较大， 让人难以接受，都将造成人才的流失。在 A 公司里，有我们常见的连带关系，因为与企业管理者有着亲戚关系或是 其他关系，所以在企业中担任着一定的要职，可他们的能力却远远不能匹配这个 职位。当工作中遇到困难时，根本没有能力去解决，不能以自己的能力去驯服手 下的员工，也不能以德服人，上下级互不尊重。而在下级员工看来，自己能力比 上级强，却还被上级处处压制，也感觉力不从心，萌发离职的念头。17许多企业一味的追求经济效益，而忽视了对员工的照顾和关心。有许多中小企业工作环境简陋，许多设施简单、落后，而且不同企业之间的交流互动活动很 少，不能形成一个良好的工作氛围。尤其是企业不重视人文环境的建设，缺少团 队的凝聚力，不能形成一种关爱和谐的企业人际关系氛围。在 A 公司，办公室的硬件设施还在建设中，工作环境得到进一步的改善。在 人文环境的建设方面，做得很不到位。有时候员工被强制要求加班，经常做到深 夜。在平时休息的时候，公司内也很少搞一些互动活动，比如聚餐、郊游等，使 员工之间缺少交流，更不用说团队的凝聚力了。这些都会使员工缺少一种归感， 也为人才的流失埋下了隐患。五 、降低A公 司人才流失率的 对策思考（一） 确立员工的主人翁 地位对于不 同的员工来讲， 需求是多方 面的。对于层次较 高的员工来 讲( 一般指 企业的 中高级管理人员 ) ，能否满足 他们实现自身价 值的需求， 对稳定他们至关 重要。现在许多企业的老板为了留住人才，都会进行大胆授权，给人才创造施展才 能和价值的环境，同时针对中高级管理人员和核心员工进行配股，让他们成为企 业的股东，使他们把自己的命运与企业的命运紧密联系在一起，从而使他们稳定 下来。在 A 公司里，对那些高素质的人才，我们应该大胆授权，避免他们因为觉得 公司不能体现自身价值而离职。同时，我们还可以采取让他们入股，成为企业的 股东，以此来得到稳定，以主人翁的身份留下来。为了使公司能得到更好的发展， 他们会更好的发挥自己的才能，促进公司的进一步发展，同时也实现了自己的人 生价值。（二）建立公 正合理的薪酬分配 制度首先要建立全面的薪酬体系。全面薪酬体系包括基本工资、绩效工资、激励 性薪酬以及福利等物质酬劳。基本工资报酬低，会导致人才的不满，因而企业应 逐步建立并完善薪酬机制，以调动企业中核心人才的工作积极性。合理的补贴和 福利，能满足人才的精神需要，会显著提高人才的满意度。要合理拉开薪酬差距，保证薪酬有提升的空间。并随着社会的发展，薪酬也应该有也适当的调节。基于 A 公司的实际情况，我们只从基本工资和奖金两个方面进行改善。在基 本工资方面，考虑到 A 公司目前的规模和资金情况，我们应该采用追随市场的决 策，要密切注意市场上薪酬的变化，并作出相应的、适当的调整，使公司的薪酬 水平与市场的薪酬水平基本保持同步。对于 A 公司存在的薪酬内部的不公平性，我们将引进职位管理，将职位管理 与薪酬体系相结合。职位管理系统而科学，包括职系划分、序列划分、层级划分、 岗位名称与任职标准五大部分，是人力资源管理的有效工具。这里为设计薪酬的 内部公平性，仅引入职位管理中的层级划分，层级是责任大小、难易程度相近的 岗位组合。针对 A 公司的现状，首先要对各职位进行层级划分，梳理各职位的位 置，做好科学系统的归类。在对职位划分明确之后，针对各个层级，设计与之相 匹配的薪酬体系，做到薪酬的内部公平性，提高员工的满意度，从而加强对人才 梯队的管理。（三）重视对 员工的职业生涯规 划要给人才提供学习和接受培训的机会，提升人才的层次和人才质量。企业不 仅是企业家的私有财产，更应该是企业全体员工创业的基地。企业要建立一种全 员学习、奖惩分明、和谐合作的良好企业文化氛围。在 A 公司，虽然已经认识到 了人才的重要性，但是对优秀人才的职业技能培训和个人发展上仍有很大的不足 之处。企业对人才的培训，首先要有系统性。培训是一个连续的、不断发展的过程, 具有周期性的特点。企业实施培训时，首先要做好人力资源规划和企业战略规划， 明确企业在不断发展中需要员工具备的知识能力，从而按照知识能力需求结构对 员工进行专业性、系统性培训, 帮助员工不断更新知识结构, 提高自身素质, 既 保证公司发展的需要，也提供员工自我实现的机会。其次，培训要呈现梯队性。 在企业 人才的培训过程 中, 要针对员 工自身特点区别 对待，对不 同层次能力的员 工，培 训不同的内容, 查漏补缺，不 仅强化了核心人 才的知识技 能，同时避免了 培训资源的浪费, 使培训效果达到最大。最后，要注重培训效果反馈。没有培训 效果反馈，公司便无法得知核心人才是否得到了提高，是否具备了公司所要求的 知识技能，以及他们对公司培训方案的态度。通过效果反馈，切切实实的了解培训效果，确保员工技能的提高，为人才提供长足的发展空间。在 A 公司里，人才尤其是高素质人才虽然得到了重用，但公司却没有给他们 进行系统的培训，他们的能力都是在日常的工作中锻炼出来的，缺乏一定的理论 基础。因此，公司应注重培训的作用，使理论知识与实际工作相结合，综合提高 员工个人素质，进而明确员工的职业生涯规划。（四）营造良 好工作氛围环境对员工是否离去相当重要，良好的环境对员工是一种激励因素。在一个 良好的团队氛围中，知识型员工能够发挥最大的作用，往往在合作的过程中，发 挥出意想不到优点。企业管理者和人力资源部门的工作人员要经常关心员工的工 作、学习、生活，帮助员工排忧解难，使员工在轻松、和谐、向上的环境中工作， 增强员工的归宿感。此外，企业要留住人才就必须努力为员工提供成长与发展的 空间。这就要求企业树立长远发展目标，并将发展目标与企业的员工紧密联系， 使员工能够清楚自己所处的位置和了解与企业一起成长发展的机会。企业同时也 要制定详细明确的发展战略、发展规划，为员工创造良好的就业发展环境。在 A 公司里，原本的办公设施比较简单，现在正在建设的过程中，办公室宽 敞明亮，环境舒适，办公用具更新换代，能够使员工在一个安静舒适的环境中工 作。在平时的节假日休息时，多组织一些互动活动，增加员工之间或上下级之间 的沟通，增强彼此的联系。在此同时，上下级关系也得到了进一步的改善。公司 里要遵守公正原则，合理安排人才，不能徇私，要以能力说话，创造一个和谐的 竞争环境，这样也就不会出现下级不服上级管理的现象。在其他方面，我们也可以做出一些很贴心的举动，比如员工家里出现困难时， 企业伸出援手；老板和企业高层主动找员工谈心沟通，会让员工有受到重视的感 觉；员工结婚或家里出现老人病重、去世的情况时，老板或企业高层亲自到场祝 贺或哀悼；员工的家属没有工作时，企业帮助员工给家属安排力所能及的工作等。 都会让员工感激涕零，而企业实际上并没有多付出什么，而收获的往往是员工的 忠心和忠诚。（五）建立离 职危机预警机制企业内员工和个别核心员工的一定流失在现在的市场经济条件下，是非常正 常的，但是如果一旦出现大量流失则会给企业带来沉重打击。这就需要企业的人力资源部门设立员工流失预警机制，设定员工流失的安全系数。企业的人力资源部门日常就要对企业的人力资源状况进行动态分析和管理， 一旦发现员工流失出现超过安全系数、可能和出现员工大量流失的迹象，要马上 做出判断，通报企业高层以采取应对之策，防患于未然。针对 A 公司的现状，现提出危机制定预控的几点策略：( 1) 带走关键技术的 危机。对于新项目的建设和设计，不要过分依赖某一个或少数几个技术人员或工 程师。( 2 ) 带走 客户 与 市场的 危机。 建立 客户 信息数 据库， 实施 客户 关系跟 踪管 理，使 客户为 公司享有 和使用。( 3) 岗 位空缺的危机 。企业的人 力资源部门应该 制定高层领导团队的接班人计划，不至于在企业关键人才流失时企业领导层措手 不及，造成整个企业组织体系的混乱、打乱企业经营计划、工作程序混乱等影响。 ( 4) 带走 一批人才的危 机。选拔、聘 用具有不同背景 的人才，采 取多元化管理， 增强组织文化对人才的吸引力。六、总 结本文在完成过程中，采用了文献检索和实证分析的技术路线，通过公司相关 资料的收集及分析，在研究中发现，人才之所以会离职，原因受多种因素的影响， 既有员工个人的原因，表现为员工因个性化需求无法得到满足而产生的离职，觉 得公司不能提供发挥自身才能的舞台，自身价值得不到体现而产生的离职；又存 在因组织内部机制不完善造成的人才流失，主要表现在企业的薪酬体系设计存在 缺陷以及员工的职业生涯规划的缺失；还存在因企业工作环