置业公司精细化管理手册.docx

项目精细化管理办法中铁大桥局集团武汉置业发展有限公司2014年12月目 录第一章 总 则2第二章 投资决策管理4第三章 组织管理7第四章 后台管控11第五章 项目规划及定位15第六章 报批报建及开工准备18第七章 工程建设管理23第八章 营销管理35第九章 成本管理40第十章 设计管理46第十一章 招标管理53第十二章 合格供应商管理56第十三章 合同管理58第十四章 财务管理63第十五章 客户关系管理69第十六章 考核与激励管理73第十七章 审计监督与检查管理74第十八章 项目收尾和后评价管理77第十九章 党群工作和文化建设78第二十章 综合管理82附件87中铁大桥局集团武汉置业发展有限公司项目精细化管理办法（试行）第一章 总 则第一条 为规范中铁大桥局集团武汉置业发展有限公司（以下简称公司）房地产项目管理行为，健全项目管理体系，提高项目管理水平和盈利能力，根据中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）、中铁大桥局集团有限公司（以下简称集团公司）精细化管理精神，结合房地产项目开发特点及置业公司管理实际情况，制订中铁大桥局集团武汉置业发展有限公司项目精细化管理办法（以下简称管理办法）。第二条 本管理办法适用于公司所属房地产开发项目。公司制定的项目管理手册、实施细则，作为执行本办法的配套文件。第三条 公司项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则。第四条 标准化、精细化突出体现在项目管理层级化、投资决策科学化、规划设计系统化、成本管理动态化、营销策划精准化、客户服务人性化、方案评审制度化、管理流程标准化、工作标准手册化、管理责任矩阵化、督导检查常态化、绩效考核有效化、管理手段信息化等“13化”管理内容。第五条 项目管理集约化突出体现在“12大集中”管控，包括：投资决策集中管理、规划定位集中管理、工程设计集中管理、开发计划集中管理、营销策略集中管理、招标采购集中管理、目标成本集中管控、资金集中管理、合同集中管理、客服标准集中管理、阶段性成果集中评审、督导检查集中进行。“十二大”集中管控内容明确置业公司本部对项目经营管理关键点的控制力，实现项目管理由前台管理向后台管控转变，保证项目运行质量。第六条 公司按照“一个品牌、两级管理、三次开发、四大保障体系”的运营管理模式对开发项目实施分级管理。公司作为项目管理主责层，主要负责制定项目精细化管理相关办法，指导、检查和考核项目精细化管理各项工作，各项目公司（含项目部，下同）是项目管理的执行层，应按照公司项目精细化管理各项办法做好项目经营管理各项工作。公司内控审计部（运营管理部）是项目精细化管理的牵头部门。 第二章 投资决策管理第七条 公司项目投资决策坚持“科学决策”的原则，根据公司发展战略和房地产市场发展规律，严格按照集团公司相关规定，跟踪、确定房地产投资项目。 第八条 公司项目投资决策由公司本部组织实施，公司经营开发部为主责部门。第九条 项目投资管理职能公司各职能部门和项目公司在项目投资管理中的职责划分参见表1表1：投资决策各部门工作责任矩阵序号工作职能必要工作事项经营开发部产品设计部景观装饰部造价合约部计划财务部工程技术部法律事务室办公室项目公司1土地信息获知土地市场信息收集土地信息推介2投资机会研判土地规划条件摸底市场调查初步产品建议初步经济分析初步可行性评审3项目投资论证市场调查定位策划概念性规划方案开发周期及计划资金计划和筹措方案工程建设成本测算经济指标测算综合评审形成可研报告3项目投资决策公司总经理办公会议评审公司董事会决策上报集团公司、中国中铁立项审批4土地获取参加竞拍/收购、取得土地5项目投资交底项目前期工作交底注：“”为主责部门 ，“”为辅责部门，下同第十条 土地信息获知经营开发部通过公开的市场信息和政府相关部门推介信息等方式，收集整理相关土地信息，跟踪每月土地招拍挂相关情况，编制土地市场月报及时上报公司。第十一条 投资机会研判1土地规划条件摸底经营开发部针对重点跟踪项目开展各方沟通和实地勘察工作，预测土地初步规划设计条件。包括用地面积、用地性质、容积率、建筑密度、限高等。2项目预可研市场调查经营开发部对项目所属区域市场行情与动态进行初步摸底。3产品初步建议经营开发部根据初步市调情况和项目周边竞争态势，提出初步产品建议。4初步规划概念方案产品设计部根据预测规划条件和初步产品建议，拟定概念性规划方案。5项目预可行性研究报告经营开发部根据市场调查数据，结合概念规划方案，起草项目预可行性研究报告。6会议评审经营开发部提交项目预可行性研究报告，总经理办公会评审决策。第十二条 项目投资论证1市场调查经营开发部牵头对项目概况、土地市场、房地产市场、建设条件（市政、地质、水文、规划指标等）、政府收费、税务制度、融资环境等进行调查，按专业分工出具项目调查报告。属于收购项目的，还需展开法律尽职调查和财务尽职调查。2项目可行性研究经营开发部组织进行项目可行性研究工作。负责市场调研、开发模式研究、项目定位、开发计划以及项目经济测算等，起草项目可行性研究报告。产品设计部负责制定项目概念规划方案，预测初步技术指标。造价合约部负责项目工程建设成本测算工作。计划财务部负责项目资金筹措计划和财务指标测算等工作。法律事务室负责评估项目投资法律风险。3项目综合评审公司总经理办公会评审项目可行性研究报告，经公司董事会批准后，上报集团公司。4立项申请经集团公司、股份公司审议批准后，公司成立项目工作组开展后续工作。第十三条 土地获取经营开发部负责组织土地竞买和成交确认等工作。第十四条 项目投资交底土地获取后，经营开发部组织各部门向项目公司进行前期工作交底。包括土地基本情况、项目定位、概念性规划方案、成本测算和投资收益指标等。第三章 组织管理第十五条 项目管理机构及职责项目公司机构图如下：公司本部 项目公司党支部书记项目公司总经理经营部务部策划主管造价工程师工程部综合部务部财务部客服主管会计出纳后勤服务员文员销售主管园林工程师水电工程师土建工程师 8第十六条 公司及项目公司项目管理职能 公司及项目公司项目管理职能参见表2。表2 项目主要管理职能责任矩阵序号工作职能必要工作事项公 司项目公司办公室人力资源部工程技术部景观装饰部经营开发部客户服务部计划财务部产品设计部造价合约部法律事务室内控审计部党群工作部综合部经营部工程部财务部1投资决策管理土地信息获取投资机会研判项目可行性研究土地获取项目投资交底2组织管理项目管理机构及职责项目公司定员定岗项目年度经营目标责任书项目管理报告3项目规划及定位项目前期策划项目定位规划方案4报批报建及开工准备开工准备项目公司注册土地证办理建设用地规划许可证建设工程规划许可证施工许可证项目开发策划书5工程建设安全管理质量管理进度管理监理工作管理工程验收管理工程维修管理景观及装饰工程竣工验收6营销工作项目总体营销工作方案营销节点管理项目重大营销活动价格管理7成本管理成本标准体系可研投资估算目标成本编制目标成本动态管控责任成本监控及预警签证管理验工计价结算办理8设计管理设计任务书设计过程控制设计变更控制9招投标招标资格预审招标文件开标评标10供应商管理供应商选择供应商评审供应商退出11合同管理合同文本合同评审合同履行12财务管理全面预算管理资金管理银行按揭管理税务管理经济活动分析13客服管理客服管理物业管理金桥会管理14考核与激励项目班子考核项目一般员工考核15审计监督与检查内部审计效能监察16收尾管理终结预评估后评价17党群工作党群工作18文化建设文化建设19综合管理办公用品管理印章管理档案资料管理车辆管理第十七条 项目公司岗位及定员1公司人力资源部根据项目开发不同阶段需要配置项目公司所需人员，人员配备坚持一专多能，一岗多责，动态管理，确保精干高效。2项目公司人员配置详见下表：序号项目班子及部门设置岗位设置人员配置（人）备 注1领导班子总经理1党支部书记1副总经理（总工程师）1根据管理需要配置党支部副书记1根据管理需要配置2综合部部长1文员1后勤管理1项目公司可外聘，但需报公司批准备案司机1-2项目公司可外聘，但需报公司批准备案厨师1-2项目公司聘用，报公司批准备案3财务部部长1为公司委派财务主管出纳14经营部部长1营销主管1销售主管1客服主管15工程部部长1副部长1-2根据管理需要配置土建工程师3-4园林工程师1或装饰工程师造价工程师1水电工程师1-2合计20-28第十八条 项目岗位责任书项目公司成立后，人力资源部制定项目岗位责任书。岗位责任书内容包括：部门目标（职能管理目标、职业水准目标、提供服务目标）、岗位职责简述、部门基本职能要求（包括组织实施能力、产品交付能力、指导培训能力等）、部门岗位资格要求（学历要求、专业背景要求、知识技能要求、思想素质要求）、实现目标的基本路线、产品列表等。第十九条 项目年度经营目标责任书每年初，公司根据年度经营目标及项目开发计划, 明确项目年度经营管理目标及考核标准，与项目公司签订项目公司年度经营目标责任书。第二十条 项目管理报告项目公司根据项目实施的具体情况，按照公司项目精细化管理要求编制周、月、季、年度项目管理报告，并按时上报公司。公司各部门对项目管理报告进行分析上报分管领导，并及时向项目公司反馈。第四章 后台管控第二十一条 建立完善后台管控体系 公司通过制订开发项目各管理系统管理手册、业务标准等，明确各项业务工作标准、明晰管理和作业流程、统一输出格式，规范项目各项管理行为。以项目营销、成本控制、品牌效应为着力点；通过“十三化”管理内容，为项目公司提供强有力的后台支持、服务及督导功能。第二十二条 关键要素资源后台集中管控公司将“十二大集中”管控纳入后台控制的工作重点，通过项目开发计划管理、关键节点控制、阶段性成果评审以及信息化管理手段，加强审查、审批，预算、流程控制力度，提高执行力，确保和督促项目管理目标实现。第二十三条 项目开发计划管理1以公司发展战略和年度经营计划为基础，项目公司制定项目总体运营计划和年度开发计划。公司各部门根据项目开发计划，分解形成部门年度工作计划。项目开发计划及部门工作计划需报公司评审确定。 2项目开发计划实施分级管理。项目开发计划按照层级分为三级，一级计划节点是对项目整体进度影响最重要的节点，包括项目策划、规划设计、开工建设、开盘销售、验收入伙等重要节点。二级计划节点是指项目开发的具体执行计划，包括项目收地、设计、开发报建、工程建设、招投标、营销销售、竣工入伙等项目运营过程中的主要工作。三级计划是对二级计划的细化，主要用于指导员工的工作。 编号分级相关阐述制定人审核审批1项目一级计划 公司层面对各项目的管控计划职能部门公司分管领导公司总经理2项目二级计划 一级计划分解到各职能部门和项目公司所负责的项目计划职能部门、项目公司公司分管领导公司总经理3项目三级计划 二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划项目公司部门、员工项目公司总经理、职能部门负责人公司分管领导3项目公司每周上报项目工作简报，编制并上报月度项目运营报告。公司每月召开月度生产经营例会，总结回顾上月工作计划完成情况，分析存在的问题，制定应对措施，部署下月工作计划。4项目和本部部门计划完成情况作为项目、部门和员工季度、年度绩效考核的依据。 第二十四条 项目关键节点控制 公司本部对项目19项关键节点进行重点管控，并由各相关部门负责检查督促和跟踪，并及时报公司管理层决策,保证项目开发计划的落实。关键节点控制责任矩阵序号项目管控关键节点经营开发部内控审计部产品设计部造价合约部工程技术部景观装饰部客户服务部计划财务部法律事务室项目公司1项目立项2获取土地3项目定位和产品定位4规划及建筑方案设计5建设用地规划许可证获取6建设工程规划许可证获取7建筑工程施工许可证获取8项目工程开工9营销中心完工开放10基础完成11主体结构达到预售条件12预售许可证获取13开盘14主体结构工程完成15市政配套综合管网完成16园林景观完成17竣工备案18交房19收尾管理第二十五条 阶段性成果评审为充分发挥公司集约化管理的作用，保证项目各阶段运营水平，公司实施项目阶段性成果评审制度。公司职能部门负责组织项目31项重要阶段性成果的评审，公司管理层根据评审意见及时决策。 阶段性成果评审责任矩阵序号阶段定义工作分类阶段性成果名称经营开发部产品设计部造价合约部工程技术部景观装饰部客户服务部计划财务部法律事务室项目公司1土地阶段营销类项目可行性研究2概念设计阶段营销类项目定位和产品定位3工程类项目概念设计方案4方案设计阶段工程类项目规划及建筑方案5项目基础处理方案6项目景观概念设计7施工图设计阶段营销类售楼处和样板房的选址、定位及开放计划8营销模式及代理公司的选择9项目营销策略总体方案10项目销售指标11工程类项目初步设计12景观方案设计13项目目标成本14施工准备阶段营销类项目前期营销宣传方案15项目精装修方案售房合同16交房标准17工程类招投标方案18施工单位、监理单位筛选和评估报告19施工单位、监理单位招标合同20关键工序施工组织设计21市政配套综合管网设计22物业公司招标及选择23施工阶段营销类项目阶段性营销策略方案24项目开盘方案25房屋价格表及付款方式26工程类项目重大设计变更27项目重大签证28项目交房阶段营销类业主交房方案29商业移交方案30工程类资产管理方案31项目收尾阶段项目总结说明:各阶段成果方案一般由项目公司提交，职能部门初审后报分管领导审阅，职能部门报公司主要领导同意后组织公司评审会议。第五章 项目规划及定位第二十六条 项目前期策划1项目定位策划报告经营开发部负责编写项目定位策划报告，内容包括（但不限于）：项目开发背景、政策环境、开发计划、销售目标等，并报公司总经理办公会审批；如项目已招标确定营销策划公司，则由营销策划公司编写项目定位策划报告，经营开发部审核后，提交公司总经理办公会审批。2项目定位策划报告主要内容2.1市场定位根据市场调查与类比项目分析，研究、论证项目能够实现的市场地位。2.2产品定位根据区域市场与同类项目产品的研究结论，依据可行性研究报告中概念性规划设计方案，详细提出项目产品主要定位与细节建议，包括建筑风格、园林景观、产品组合配比、产品功能细分、户型建议、项目特色等内容。2.3客群定位根据市场客户研究与问卷调查报告结论，结合产品定位，提出项目指向的市场客群，细分客群圈层，剖析项目客群来源与特点。2.4形象定位根据产品与客群定位，精准定义项目市场形象，包括案名、定位语、主推广语等主题形象，并围绕主题形象展开初步VI系统。2.5总体营销策略根据产品组合、客群定位、主题形象等，制定项目总体营销策略与推广思路，拟定项目推售与关键节点计划。包括开盘前蓄客方案、关键节点活动策划、形象推广策略、推广媒体建议、推广计划排期、整体营销费用预算等。2.6价格定位根据市场调查报告，以市场类比法，客观的进行权重打分。结合营销策略与开发计划，提供项目价格定位建议，并测算项目整体收益。第二十七条 项目规划方案1.概念规划设计方案确定后，由产品设计部依据深化定位报告、用地规划条件、初步成本建议、初步勘察报告等，编制方案设计任务书，提交设计单位，形成初步设计成果。2.规划方案设计过程中，对项目总体规划、户型方案、立面效果三个节点进行重点控制。各个节点的初步设计成果，由产品设计部、经营开发部进行初审后，上报公司设计评审会。同时，在设计过程中，应熟悉掌握政府强制性控制标准，并加大与政府职能部门的沟通，了解地方政府惯性要求或弹性控制标准。3.整体方案设计完成后，召开公司方案评审会。相应的调整意见由产品设计部督促设计单位修改，编制报建文本，向相关政府部门申请报批工作。第二十八条 项目规划及产品定位工作的责任矩阵参照下表：序号工作职能具体工作事项造价合约部计划财务部经营开发部产品设计部法律事务室工程技术部景观装饰部项目公司1营销策划公司招标发布招标书2定位报告强排方案地块规划指标项目概念性设计方案市场定位项目定位客户定位产品定位价格定位资金计划与利润目标项目分期开发策略及节点安排3确定营销策划公司定标签订营销策划代理合同4项目规划设计编制方案设计任务书总体规划初审户型方案初审立面方案初审督促设计单位修改编制方案报建文本第六章 报批报建及开工准备第二十九条 项目前期报批报建管理1基本流程房地产前期报批报建基本流程参照下图：取得规划条件招标、拍卖、挂牌土地出让合同缴纳土地出让金及契税发改委立项用地规划许可证消防部门协审建筑工程设计方案审查人防部门协审环评方案报建水土保持方案报建建筑工程规划许可证国有土地使用权证交通影响评价其他部门协审施工图设计地震安全性评价施工图审查招标审查备案监理招投标施工招投标消防报建人防报建质量、安全监督手续防雷报建施工许可证规划验线及0.00检验注：各地区实际情况与图中所列的报批报建内容及先后程序会略有差异。2责任矩阵前期报批报建具体分工如下表：序号报批报建内容办公室经营开发部产品设计部工程技术部造价合约部景观装饰部计划财务部法律事务室项目公司1项目公司注册及资质等级办理2国有土地使用权证3建筑节能审查4发改委立项5建设项目规划设计条件6建设用地规划许可证7初步设计审查8环评方案报建9新建人防工程审批10建筑节能方案审批11水土保持方案审查12气象防雷方案审查13建设工程抗震设防要求核准14消防部门审批15建设工程规划许可证16施工图审查17人防施工图审18公开招投标备案19人防报建、消防报建、防雷报建20质量安全监督手续21施工许可证22房屋面积预测23物业备案24白蚁防治备案25商品房预售许可证26规划验线及0.0检验27交通影响评价第三十条 项目管理策划书1项目公司成立后，根据公司对项目的总体要求，项目公司总经理主持编制项目管理策划书，其内容包括（但不限于）：项目概况、责任管理目标、开发策略、总体开发周期、营销策略、项目责任成本、成本控制策略、项目组织及人员配置、责任矩阵、现金流分析及资金计划、部门责任书、招投标计划、需单独分包的分部分项工程、进度计划、实施要点、质量安全文明施工管控要点及措施、风险分析及对策。 2项目管理策划书经公司各职能部门初审后，报公司评审，由公司总经理签字生效。3项目管理策划书以年度为调整周期，根据上一年度的完成情况和当年公司下达的年度经营目标责任书对策划书的运行目标进行调整。第三十一条 开工准备1、开工准备管理（基本取得用地到基础开工）主要工作内容包括：现场查勘、收地围蔽、组织详勘、申报临水临电、实施“三通一平”、与政府相关部门对接等。2、项目公司通过现场查勘或向有关部门、单位查询施工现场及毗邻区域内供水、排水、供电、供气、供热、通信、广播电视等地下管线资料，气象和水文观测资料，相邻建筑物和构筑物、地下工程的有关资料，并向土方、桩基、主体等施工单位提供上述资料。3、项目公司应提前了解项目所在地施工证照取得、安全文明施工、工程验收（中间验收）、档案移交、竣工备案等方面的管理规定，采取预防措施，避免影响工期。4.项目公司及时办理工程质量监督手续，避免因先行开工导致后期需进行结构检测等现象，既影响进度、又增加成本。5.及时了解地方政府在供电、供水、供暖、燃气、消防、防雷方案报批（报建）及图纸设计、施工、验收等方面的要求，并及时办理、完善各种相关手续。6.向地方政府积极申请将项目列为政府重点工程，争取在报建手续方面的优惠政策。 7.积极做好与城管部门、交通执法部门、街道委（或镇政府）及公安等部门的对接工作，争取良好的建设环境。第七章 工程建设管理第三十二条 工程技术部（安全监察部）是公司各项目工程建设安全、质量、进度、技术管理的主责部门。项目公司总经理是项目安全、质量、进度管理的第一责任人。第三十三条 技术管理1.施工图审查要点详见工程管理手册第五条。2.设计变更管理详见工程管理手册第3.20条。3施工组织设计审查要点详见工程管理手册第4.2条。4.工程验收管理程序要点详见工程管理手册第3.16条。5.技术文件管理技术文件是项目质量、进度、安全、结算、合同管理及发生合同纠纷时的重要资料，公司各部门、项目公司均应设专人进行管理。5.1技术文件的范围技术文件包括（但不限于）：施工图、招投标文件、设计变更通知单、图纸会审纪要、开工令、监理例会纪要、监理通知单、质量（安全、进度）整改通知单、工程会议纪要、隐蔽验收单、专项工程验收单、竣工验收单、竣工图、备案证及公司工程技术部、项目工程部签发的和工程相关的文件等。5.2技术文件应采用纸质书面形式发放，紧急情况下可采用非纸质文件材料（如电子文件）发放，但事后应补发内容相同的纸质文件，并取得接收单位的签字、盖章。5.3技术文件的签章技术文件必须经相关单位授权人签字、加盖公章及骑缝章后方可生效。5.4技术文件的流转公司及项目公司在发给相关单位的技术文件时，必须由相关单位授权人在我方原件上签字（盖章）、注明接收时间。5.5技术文件公司内部的流转及存档技术文件在公司内部流转时应做好收发记录，并将原件存档保存，一般情况下不得将原件借给外部单位。序号文件名档案室造价合约部产品设计部工程技术部景观装饰部项目公司备注1招投标文件2施工图、设计变更通知单、图纸会审纪要3开工令4监理例会纪要、监理通知单5质量（安全、进度）整改通知单6隐蔽验收单7专项工程验收单、竣工验收单8竣工图9备案证10公司工程技术部、项目工程部签发的和工程相关的文件第三十四条 质量管理1.质量管理的原则1.1工程旁站制对关键工序、特殊工序项目工程部和监理单位要派专人进行旁站监督，并做好记录。1.2样板制对工程量（面积）较大、多次重复以及采用新工艺、新材料、新技术的分项工程，必须先做样板，由项目公司组织所有施工单位、监理，对施工材料、施工工艺、细部观感进行验收验收，合格后方可大面积开始施工。对首次施工的建筑外墙装饰分项工程，还应通知公司相关人员参加验收。1.3严格遵守质量管理手册的规定，对外墙、屋面、卫生间渗漏；墙体开裂、粉刷空鼓；上下水管漏水等质量通病重点防治。2项目公司开工前需做好“六大审查”工作2.1审查施工组织设计，审查要点详见工程管理手册4.3条；2.2 组织图纸会审，审查图纸会审纪要，并报公司产品设计部、工程技术部和造价合约部备案；2.3 审查监理规划、监理实施细则；2.4 审查专项施工方案（如深基坑支护方案，超高、超重、大跨度模板支撑方案，悬挑脚手架设计方案，塔吊、施工电梯基础施工方案等）；2.5 审查施工、监理单位人员持证上岗情况；2.6 审查质量目标保证计划。3施工过程中项目公司前需做的质量管理工作3.1 对每个标段必须确定至少一名责任人，明确质量责任；3.2 项目工程技术部必须对每个单位工程的基础定位放线进行复查，以确保建筑定位准确；3.3 标段责任人必须参加全部分项工程的隐蔽验收，项目工程技术部负责人每周至少抽查一次分项工程隐蔽验收，以检验标段责任人和监理的工作；3.4 项目公司必须对主体结构、水电安装、建筑物装饰、防水等工程主要材料质量进行验收，并填写验收记录；3.5装饰工程样品确认根据设计图纸对材料的要求，项目公司对中标单位提供的园建和水电工程的材料样品进行审核，不合格的样品要求中标单位继续送样，直到全部样品符合要求为止，然后和中标单位签字盖章确认进行封存；3.6在公司景观装饰部指导下，项目公司组织监理、施工单位进行园林景观主要苗木实地考察，按照施工图要求对每一个品种和规格的苗木现场进行标记，然后逐一拍照双方各保存一份，作为苗木进场验收的依据。3.7 项目工程技术部负责人主持并参加所有分部工程的验收。4、公司工程技术部参与外地项目的高层基础（地下室）、高层主体结构、竣工验收，并参与市内项目的所有分部工程验收。各项目公司需提前通知公司工程技术部。5.公司工程技术部每月对市内项目至少进行两次、外地项目至少一次安全、质量、进度检查，并将检查结果汇总编写成工程管理月报，检查中发现的问题以整改通知单的形式发给各项目公司，限期整改。质量检查的主要内容详工程质量管理手册第三篇第二章、工程管理手册3.7条。6.对项目质量问题责任人的责任追究详见置业公司工程质量管理及责任追究办法，对监理、施工单位的处罚详见工程质量管理手册第三篇第三章工程质量问题处罚标准。第三十五条 进度管理1项目公司在接到公司下达的年度经营目标责任书后十日内，项目公司总经理应牵头组织项目各相关部门确定项目管理目标，编制年度进度计划。实施过程中按每月、周编制进度计划，计划应包括对上月、周计划完成情况的总结及本月进度安排、滞后进度纠偏措施等，月度计划应在每月1日、周计划于每周一前报公司。2公司对项目进度实行分级管理公司重点控制开工、桩基完成、土方开挖完成、基础平正负零、达到预售条件、主体结构封顶、外架拆除、配套工程开工、通水通电、竣工验收、交房等时间节点。3公司对项目进度实行红、黄、蓝、绿四色警示管理。月度进度完成计划的70%以下，关键线路进度滞后，非关键线路多点进度滞后（或单位工程施工进度滞后超过30天），直接影响合同工期的项目示为红色警示项目；月度进度完成计划的7