由公司上市引发的若干思考-终-建工财会论.doc

由公司上市引发的若干思考编者按：斗转星移、日月如梭，忙忙碌碌的2007年已经过去，留下的是疲倦身躯，带来的是再次对企业管理的深入思考。企业发展靠什么？如何促进企业管理上台阶？带着思考，带着疑虑，深夜执笔，简单梳理了杂乱的思绪。企业管理是多层面、全方位的，各项管理行为即相辅相成、相互促进，又此长彼消、相互制约。笔者随想而发，单项拔出，未及熟虑，简要整理如下。一、 内部控制是永恒主题。内部控制是保障企业按照既定方向发展的根本措施。无论小企业，还是国际化大公司，均离不开内部控制。小型民营企业以追求利润最大化为目标，看似简单的粗放管理，其实抓住了收入成本、资金流等关键环节的控制。作为国有大、中型企业，有着庞大的组织管理机构，生产经营范围遍布全国，乃至全球，若想实现共同目标，做到有效运转，内部控制工作的重要性越发突出。美国内部控制理论经历了内部牵制、内部控制系统、内部控制结构、内部控制整体框架和风险管理整体框架等五个发展阶段。前三个阶段，定位在“方法和措施”、“政策和牵制”层面，其实质是静态的。内部控制整体框架，使之形成与管理过程相融合、不断发现问题和解决问题的动态过程。风险管理整体框架则把内部控制扩展到了风险控制，突出了内部控制的关键是风险管理。我国对内部控制的定位基本上停留在内部控制结构阶段，且在实务操作中则被更多的限定在会计控制的范畴，也就是强调内部控制系统概念中的会计控制部分。要实现内部控制动态化，提高到风险控制层次，我们还有很长的路要走，首先要抓紧完善内部控制制度，健全内部控制体系，做到有制度、制度合理，有执行、执行有效，有监督、监督到位，将内部控制模式化，日常化，习惯化，形成优秀企业管理文化。内部控制的制定是千头万绪的工作，不但要有各管理系统制度的建立，业务流程的优化，岗位工作的细化，更重要的是各管理系统间的协调、接轨，只有形成统一的整体，才能正常运转，真正发挥部门间内部牵制的作用。通过纵向上下级、横向部门间的网格化制约，才能有效避免内部管理漏洞和管理信息失真。内部控制的执行是难点。随着岗位的细化，内部控制的发挥，工作量将有所提高，行为受到约束，就容易使部分员工产生执行的逆反心理，这时需要：1、积极引导，树立正确的管理理念，通过薪酬待遇的调控，进行激励促进。2、强化培训，做到熟悉规则，掌握技能。3、加强监督控制，对内部控制执行情况进行检查、考核、评估。4、加强信息化建设，建立与内部控制配套的、全面的信息化系统，提高信息共享度、利用率，减少重复工作，降低工作量。二、 规范管理是方向。依法治企，规范管理是优秀企业的共同点。特别是上市公司，所有经营管理行为需对外公开，接受股东和公众的监督，依法治企，规范管理不仅是企业信誉问题，而且是生死存亡的大事，涉及企业全方位的管理行为。下面列举三个方面。一是内部管理如何与法律法规有效结合。法律法规是市场中任何一个主体的行为规则，我国地域辽阔，各省市政策存在诸多不同之处，地区间受利益的驱使，也有许多非常规性约束，我们需要对于我们所处的任何一个地区的法律政策做到熟练掌握，规避风险，策划创利方案。例如，目前许多地区，特别是华南地区，承揽建筑工程必须要在当地成立分公司，且这种势头在全国有增长之势。分公司作为企业一级管理机构，理应健全人事管理、计划统计、生产管理、财务管理、税务管理等，但大量分公司的出现，加大了管理成本。如果内部管理与工商备案机构不一致，则接受地方监管存在问题；如果完全一致，内部管理成本加大，而且频繁拆分机构，操作难度大。这就需要研究确定一种方案，既要符合地方监管需求，又能提高管理效率。二是预算管理越来越重要。年度预算是企业战略的具体落实，是年度企业的具体工作目标，有助于企业内部的沟通和协调，可以反映企业的执行力，所以预算管理已经成为现代企业的一种先进管理机制。作为上市公司，预算管理也已成为衡量一个公司内部管理成熟性的标志之一。预算管理，有三个特点，“全员”、“全额”、“全程”，即全员参与的，包括财务预算、业务预算和资本预算在内的、全程化的管理。因此预算执行中应把握好以下几点：1、预算编制应以业务预算为起点。2、预算编制应以实现企业战略目标为着眼点和落脚点。3、预算目标的导向性，要求预算目标科学、合理。4、预算、核算与考核同步协调，使预算有落实，使考核有基础。5、建立预警机制，使预算充分发挥事前、事中的控制作用。三是统一项目责任承包考核规则。项目是企业创造资金、控制成本的责任主体需要做到责权利结合，统一考核规则，促进公平竞争，调动主观能动性，充分挖掘项目管理的潜力。关键是处理好疏和堵的问题，集分包管理、物资管理、机械管理和其他费用管理为一体的项目管理软件，一旦成功运转，能够全面反映项目的成本发生、资金流动明细内容，可以通过其监控，做好堵的工作。通过加快责任承包改革步伐，制定责任承包制度，各分子公司统一执行，可以做到项目管理责任明确，竞争公平，奖罚到位，引导项目管理走向投资者和管理者的双赢。三、 提升执行力是目标执行力是企业战略目标的重要组成部分，就是把想法变成行动，把行动变成结果。企业执行力较弱的原因往往是：有了想法没有行动，有了行动看不到预期的结果。我们经常发现有的员工自以为是，在执行中修改、偏离公司的决策，虽然在行动上有不俗的表现，结果却不尽人意。执行力是全员的事情，必须建立“上下同欲者胜” 的理念，培养团队成员“合心、合力、合拍”的协作精神。首先，建立一套强化执行力的培训机制，明确目标。为什么执行力不强或执行力不到位？很多时候是执行人员不知道如何去执行，不清楚执行到什么标准。往往以为已经执行到位，而实际相去甚远。所以，应该对执行人员进行执行前培训，让执行人员明白自己要做什么，该做什么，做到什么程度。这样才能目标一致，执行到位，各尽其责。 其次，要对执行人员的执行结果检查、评估。当执行人员明白了如何去执行，清楚执行目标后，然后去执行。但是，是否执行到位？是否与执行目标一致？就要有检查、监督。不但要对执行结果检查，而且要对执行过程进行监督。这样就能在执行过程中发现执行是否正确，目标是否一致。及时发现偏差并给予纠正，从而使执行人员及时改正。 再次，整体执行力的提高要营造一个良好的工作氛围，建立一个良好的沟通环境。整体执行力提高的核心是有效的沟通。如果每个人的执行力都很强，但不能有效沟通，其结果往往适得其反，执行结果很差。所以，整体执行力的提高，有效沟通是基础。只有形成良好的工作氛围，执行人员才能有效沟通，这样才能提高整体执行力。最后，我们要提高对执行力的重视程度。要相信，没有执行力再好的愿景也无法实现，再好的战略也无法落实，再好的内部控制也形同虚设。责任明确，问责有力，执行力才能提高。四、 管理创新是理念创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。它包括：引入一种新产品，引入一种新的生产方法，开辟一个新的市场，获得原材料或半成品的一种新的供应来源。为了提高企业核心竞争力，我们需要各个方面的创新，不但需要工程施工的技术创新，而且需要组织管理模式的优化和管理流程再造的创新。所有有助于企业创造利润，提高竞争力，挖掘潜在市场盈利机会的行为，都属于创新的范围，均需要深入思考，不断创新。首先要树立创新的观念。创新活动是一个累积性的过程，通常总是从模仿创新开始，然后再