职掌评价颁发仪式讲话.doc

职掌评价颁发仪式讲话今天我们在季调会上举行职掌评价颁发仪式。可以说，职掌评价的颁发是阳光集团在企业管理上一次具有重大意义的举措。为把集团战略目标和影响生产经营各个环节的价值链指标，层层贯彻落实到每一个员工的岗位工作中去，为便于科学公平地考核奖惩员工的岗位业绩，构建起阳光集团“人人有事干、事事有人管、项项有标准、件件有落实”的良好管理氛围，从去年12月份开始，在各单位、各部室的配合下，在经理办、监察审计部的认真编审下，历时半年时间，公司职掌评价今天正式予以颁发。借这次大会，我着重就职掌评价颁发的重要意义和职掌评价具体实施办法讲以下两点： 第一，要站在阳光长远发展的角度，充分认识和理解实施职掌评价的重要意义。 阳光从2000年开始大规模扩张以来，企业的发展日新月异，发展步伐年年加快，在短短五年间：企业的总资产从2000年的3个亿达到目前的近30个亿；企业纳税从2000年的两三千万达到目前的三个亿；企业员工从2000年的三五百人扩充到目前的3500多人。可以毫不夸奖地说，阳光的项目建设、硬件发展五年间翻了十倍。针对集团快速扩张的实际，此间，我们从企业的管理实际出发，先后规范了企业法人治理结构，通过设立、合并机关管理职能部室，通过统一岗位工资标准，通过扎实推进现场管理，先后出台了一系列符合阳光企业实际的、顺应阳光发展要求的管理举措和制度法典：管理规章作为企业的第一部“大法”，先后经过2002、2004、2006年的三次修订，今年1月份我们正式出台了管理规章正本。可以说这本书凝结着阳光所有管理者的心血和汗水。在2003年，还出台了四一管理模式和工作职掌，2005年在全公司推行了产品链条市场化薪酬机制和“2010竞争激励法”。这些重大管理举措的出台和不断创新，为阳光的稳定扩张、健康发展起到了积极的推进作用。五年的管理实践已经充分表明：“切合企业实际的办法才是好办法”。当然在管理过程中，我们大多管理者都经历了从不理解到理解再到100行动落实的这样一个过程。要发展就必须要有过程，管理也是一样。阳光集团到目前为止，已经发展成为全省乃至全国焦化行业的“排头兵”，已经发展成为全国独立焦化的“龙头企业”。可以说，阳光焦化集团目前在焦化行业中已经成为一个响当当的“品牌”。如何巩固我们企业的管理成果，更好地发挥企业管理的功能和作用，从阳光集团长远的发展来看，作为管理者，我们必须要有超前的“管理意识”，必须要创造出具有阳光特色的一系列“管理模式”。 在年初的员工代表大会上，公司提出了“强化管理规章、职掌评价、事故预案、岗位规程四本书的贯彻落实力度，初步构建起阳光的制度文化”的管理举措。管理规章是重点解决和规范公司各种管理业务如何运作、如何办事的程序。而职掌评价就是重点解决如何评价考核每一名员工、每一个单位、部室的岗位业绩，就是将价值链指标、工作职掌、四一管理模式和“2010竞争激励法”四合为一，重点通过考核评价，将价值链指标细化、量化到3500名员工身上，从而提升全员工作绩效。如果说管理规章是集团的“大法”、“宪法”的话，那职掌评价就是公司考核、评价每位员工的权威性“考核法典”，是“以人为本管理思想”的具体实践。它涉及到全公司285个岗位（其中机关部室115个岗位、直属单位170个岗位），其中部室领导共有63项价值链指标；直属单位车间主任以上领导共有253项价值链指标。通过对这316项价值链指标进行层层细化、量化和分解，又划分成部室管理人员410个价值链条和750余个职掌指标，车间主任以下员工980个价值链指标和1500余个职掌指标。3500名员工，可以说人人头上都至少有4到5个价值链指标，有8到15个职掌指标。价值链指标是保障公司生产运营和经营管理的核心指标、主体指标和关键指标，它是职掌评价作为考核员工的主体指标，属得分指标；职掌事项是为更好地完成价值链指标的辅助考核指标，属扣分指标。 职掌评价既是一本公司全体员工的岗位说明书，又是一本评价奖惩员工工作绩效的考核工具书，还是一本将价值链条管理融入岗位目标的责任量化书。它是现代企业管理思想与阳光集团管理实践相结合的宝贵“产物”，是公司管理层多年经验结晶和实践总结。 21世纪，随着信息、技术的不断合作共享，以及国际化进程的加快，市场经济必将逐步进入“商品微利”时代，所有企业都将面临严峻挑战，如何提升阳光集团的核心竞争力，就必须在提高企业管理运营水平的基础上做文章。 价值链管理是当前国际企业管理的重要方向，也是国内企业富有潜力的应用领域，职掌评价的核心和重点就是突出“价值链条”管理和指标考核。那什么是价值，什么是价值链？学过经济学的都知道，价值就是商品的一种属性,其价值大小取决于生产这件商品所需的社会必要劳动时间的多少。说简单点它就是生产商品所耗费人类劳动，产品的价值量等于在生产该产品所耗费的社会劳动时间。所谓价值链管理就是将影响公司生产经营效益的各种主体价值指标，包括“供、产、运、销，人、财、物、流”等各个方面的直接或间接的要素指标作为考核、评价员工个人业绩的主体得分指标。同时将关系到价值指标的岗位职掌指标作为辅助考核的扣分指标。各类价值链指标达到了“具体化、可量化、便于考核化”的目标，就是为了通过目标管理、挂钩考核和保证措施、评价依据的落实，从而使生产经营每一个环节、每一个流程都能把成本降下来，实现企业经济效益、社会效益、产值利润最大化，增强集团核心竞争力。 第二、如何考核、落实职掌评价？ 职掌评价就是在公司全体员工中，将各自工作职掌（岗位职责）的内容以价值链条指标和职掌事项两大部分,作为“职掌评价”（2010竞争考核）的标准,采用“班(周)考核、月排队、年挂钩”的竞争管理办法，对排在前20的员工实行精神鼓励和经济奖励，对排在后10的员工实行激励鞭策，从而在全公司形成科学规范、行之有效的管理模式和激励机制。 在考核评价员工以及单位（部室）的职掌工作中要坚持三个原则：一是必须坚持“动态管理”的原则，实行“班(周)考核、月排队、年挂钩”的竞争管理办法。评价要严格逐日进行，每月竞争排队一次，并把此项工作作为年度员工荣誉评定和末位淘汰的重要依据，真正起到“激励先进、鞭策后进”的作用。二是必须坚持“公开、公平、公正”的原则。员工评价考核实行“班后会上讲评、车间上墙公布、月末公司通报”的公开办法，接受员工群众监督。各级评价必须有事实依据，必须有说服力，做到公开、公平、公正。三是必须达到3500名员工，人人头上有指标，人人肩上有任务，人人心中有方向。 全公司的职掌评价分为“四个层次八个系统”，各个层次（系统）均采用不同的评价办法。 第一层次、公司对各直属单位领导班子和各部室领导班子的评价： 对各直属单位领导班子的评价以完成生产经营计划情况作为首要评价依据，在此基础上，加之专业对口部室定期检查和四部室日常检查考核为依据，月末汇总排队的办法。评价内容包括：价值链条、技经指标、设备管理、安全环保、可控费用、规章制度、现场管理、恪尽职守等八部分。 对各部室领导班子的评价以公司生产经营统计月报表及本部门统计报表为依据，采用公司考评组不定期检查、本部室自我评议和公司主管领导评价、直属单位月末对各部室评议打分，月末汇总排队的办法。评价内容包括：价值链条、职掌事项和共性要求三部分。 第二层次、各直属单位、机关各部室对科室、车间的评价： 对各直属单位三科一室采取直属单位日常检查、单位领导周评价、车间月末评议、对口部室日常评价的周评价、月排队办法。评价内容包括：价值链条、职掌评价和共性要求三部分。 对各部室的科室采取部室内和部室间不定期检查、主任评价的周评价、月排队办法。评价内容有共性要求和职掌评价。 对车间领导班子采取直属单位日常检查、单位领导周评价、科室每周评议，月排队办法。评价内容包括：价值链条、技术技能、设备维修、安全环保、规章制度。 第三层次、车间对工段长的评价： 采取车间、厂部日常检查、车间领导日评价的“日评价、月排队”办法。评价内容包括：价值链条、技术技能、设备维修、安全环保、规章制度。 第四层次、对岗位员工的评价： 对一般管理人员的评价采取不定期检查、科长周评价、月末排队的办法。评价内容包括：价值链条、职掌事项和共性要求。对少于6人的科室人员的评价与本科科长（业务主办）挂钩，科室排为前20的，所有人员都属前20；科室排为后10的，所有人员都属后10。 对运行人员和检修人员的评价，结合车间、厂部、公司检查，采取工段长班（日）评价、月末排队的办法。评价内容包括：价值链条、技术技能、设备维护、安全环保、规章制度。 凡是全年累计10个月以上排在单位或系统前20的员工，确定为公司级年度“先进生产(工作)者”,并从中择优评选产生公司级“劳动模范”或上一级“先进生产(工作)者”；同时给予一次性物质奖励。 凡是全年累计8个月以上排在单位或系统前20的员工，确定为分厂级年度“先进生产(工作)者”,并从中择优评选产生公司级“先进生产(工作)者”；同时给予一次性物质奖励。 凡是全年累计6个月以上排在单位或系统前20的员工，确定为车间级年度“先进生产(工作)者”,并从中择优评选产生分厂级“先进生产(工作)者”；同时给予一次性物质奖励。 凡是累计2个月排在单位或系统后10的员工，当月工资下浮30元；凡是累计叁个月排在单位或系统后10的员工，当月工资下浮40元；依此类推。 凡是累计6个月排在单位或系统后10的员工，待岗一个月，待岗期间仍在本岗位工作，月工资为350元。 职掌评价今天正式颁发，标志着阳光集团价值链管理的开始，可以说是阳光管理机制上的又一大创新。各单位、各部室会后，要围绕职掌评价的落实认真扎实地做好以下五