电大论文终稿--企业集团全面预算管理.doc

企业集团全面预算管理 内容提要：本文通过对我国企业集团全面预算管理中存在的问题进行分析，总结了企业集团实行预算管理的流程和注意事项，以促使企业集团不断提高经济效益。在日趋激烈的国际国内竞争环境中，如何提高管理水平以更好地应对市场竞争，已成为当前企业集团管理亟待解决的问题。而解决这一问题的有效途径之一就是实施全面预算管理。全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，作为一种有效的管理手段，值得我们学习和借鉴。关键词：企业集团；全面预算管理；问题；有效措施全面预算管理是现代企业进行有效管理的主要措施之一，它可以提升企业的管理水平，有效解决信息不对称、内部协调合作、资源优化配置等问题。所谓全面预算管理是指企业在战略规划的框架内，以中期经营目标为导向，以事务职能的划分为基础，通过内部资源的配置及绩效考核，最终实现企业战略目标的项系统工程。一、企业集团全面预算管理的意义 （一）企业集团全面预算管理的概念全面预算管理( OBM , Overall Budget Management) 是按照企业集团制定的发展目标，层层分解、下达于企业集团内部的母公司与子公司，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套完整的科学的数据处理系统并自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。实施全面预算管理是防范风险、评价企业经营业绩、实现企业目标的重要手段。对企业集团而言，预算控制具有重要意义：一是有助于集团对成员企业的控制；二是有助于集团战略目标的实现； 三是有助于协调成员企业间的利益关系；四是有助于对成员企业经营业绩的评价；五是有助于提高经营效率。全面预算管理不是为了预算而预算，它来源于企业集团资源计划，又高于计划。实际是企业集团战略目标在经营业务、资本运作、财务筹划等方面的细化和体现。不同的企业集团经营战略目标，必然体现了不同的全面预算管理的重点和方向上的不同。全面预算并无通用模板，它一定是体现了具体企业集团的战略目标，在战略目标和具体经营活动之间，搭建桥梁和路线图。由此看出，全面预算管理要求实施企业集团能正确把握自己的战略目标，创造性地运用全面预算管理方法。 （二）企业集团全面预算管理的流程 1、全面预算管理的编制方法预算管理是现代规范化企业集团流行的管理方式之一。企业集团总部通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算，明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团总部的财务目标，对分支机构和子公司进行有效控制。全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划、细心组织，根据企业集团的方针、目标，往年实现利润情况及自身情况，以“先急后缓,统筹兼顾,量入为出”为原则，采取自上而下，自下而上，上下结合的程序进行编制。上下结合式的预算编制方法是目前企业集团中运行效果最好，也是运用最多的方法。由于集团企业内部之间由多个具有独立法人资格的企业组成，各独立企业集团应当独立地编制其全面预算。因此，集团企业全面预算是由各子孙公司相对独立的全面预算组成的一个预算系统，母公司的全面预算是所有子孙公司独立的全面预算的整合；反过来，各子孙公司的全面预算也是集团整体全面预算的分解。这里的整合不是简单的相加，这里的分解也不是简单的分拆。这就需要一方面通过上下结合达到预算意识的沟通和集团预算目标的完全执行；另一方面通过上下结合避免了单纯自上而下的沟通不力和自下而上的管理松弛等不足。预算目标必须按照预算责任网络系统对各预算单位和归口部门依其职责范围、企业的预算总体目标进行层层分解。预算目标不仅仅包括效益指标(费用和利润)还要考虑规模指标(如市场占有率等) 。对于具体指标的选择，一般是根据企业集团自身生产经营特点加以确定，并没有统一的模式。但指标额的确定最好采用零基预算的编制方法。2、企业集团全面预算管理的预算内容 业务预算是反映预算期内企业集团可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动) 的预算。一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业集团可根据实际情况具体编制。各子公司和职能部门按照董事会批准的年度目标、管理制度，分别编制相应的业务计划，如经营计划、生产计划、组织管理计划等，并据以估算相应的业务收入和支出预算。同时，各职能部门按其管理职责，对各业务支出计划中的费用项目进行分类，形成归属该职能部门管理的各项费用预算。资本预算反映集团企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。具体表明企业集团投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和现金流。资本预算应当力求和企业集团的战略以及长期计划紧密联系在一起。财务预算企业集团财务预算应当围绕企业集团的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映。主要包括四方面内容：一是现金预算，反映计划期内预计的集团内企业现金收支的详细情况；二是利润表预算，综合反映企业集团在计划期间生产经营的财务情况并作为预计企业集团经营活动最终成果的重要依据，是企业集团财务预算的重点；三是预计资产负债表，反映集团企业在计划期末要实现的资产质量状态；四是现金流量预算，根据利润预算、投资预算及有关资料编制，反映企业集团在计划期内的现金流，对各业务支出计划中的费用项目进行分类，形成归属该职能部门管理的各项费用预算。全面预算的内容编制，是全面预算管理的重中之重。财政部的规范意见中给出了相关参考原则，比如上下结合原则、市场标杆原则等。在实际编制中，还是要深刻考察企业集团自身所处行业竞争特点、企业集团自身治理结构情况、不同企业集团的管控模式下，企业集团经营发展的不同阶段下，全面预算的内容编制也有截然不同的差异和侧重，这是全面预算管理在内容编制方面必须要考虑的因素。 3、预算管理的执行全面预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，能实现总部对分支机构及子公司整个生产经营活动的动态管理，可操作性较强。在实际经营管理过程中，企业集团应经常采用这种方式来实现对分支机构及子公司的财务集中控制管理。在预算执行过程中常常会发生各种各样的情况，导致预算与实际情况之间会有一定差异。为了保证预算制度的有效实施，及时调整偏差，确保预算目标实现，集团总部与分支机构及子公司之间要建立信息反馈系统，对预算执行的情况进行跟踪监控。预算控制是全面预算管理的核心阶段，对实际发生值与预算控制计划之间差异的管理权限一定要由集团总部掌握。在实际操作中，应当达到以下要求：预算值与实际值之间的差异在一定范围内的由集团总部总经理处置，对超出预算既定范围的突发事件或非常事件，由分支机构或子公司上报原预算审批机构处置。在审批之前，按原预算执行，预算执行完毕后，一般还要进行预算分析，以检查预算执行情况。 （三）企业集团推行全面管理的意义 1、有助于完善国有企业集团法人治理结构。现阶段我国企业集团治理结构中普遍存在两权分离、委托人与代理人财务管理目标不一致和信息不对称、股权集中的过度干预和董事会约束力弱化等治理结构问题，解决这些问题的有效途径就是实行全面预算管理。集团总部通过全面预算管理制定一定时期的经营目标、财务目标，可以有效地避免所有权对经营权的过度干预、分散“内部人”的职权，从而有助于实现企业集团管理的正规化、制度化，减少代理成本，提高代理效率，调动经营者的积极性，促进企业集团经济行为的长期化。 2、有助于促使国有企业集团经营决策科学化、提高日常经营管理水平。企业集团通过预算将企业的总体战略目标进行分门别类、有层次地分解到各职能部门，并延伸细化到每一位员工，使全体员工(包括高层领导者)都明确战略目标所提出的主要设想和意图，了解把握本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，促使员工想方设法从各自的角度为完成企业集团的目标利润而努力工作，从而增强企业的凝聚力。全面预算的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。通过全面预算，可以使各级各部门都能了解到本部门在全局中所处的地位和作用，分析自身业务活动与各自奋斗目标的差距，从而达到经济活动的协调一致。3、是企业集团财务治理结构的必然选择。企业集团通过全面预算管理对财权进行安排可以约束其经营行为，建立有效的财务治理结构。具体而言:一方面通过扩大企业集团财务治理范围，优化财权配置，提高企业集团的财务治理效率;另一方面由于全面预算管理需要满足各预算表之间的平衡关系，这样就可以降低预算的随意性，同时也可以为经营者进行利润调整增加障碍，从而确保企业集团会计信息的真实性。二、目前企业集团全面预算管理存在的主要问题 （一）为预算而预算企业集团实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段之一，它不是衡量管理水平高低的标准。预算管理的核心在于对企业集团未来的行动进行事先安排和计划，对企业集团的母公司、子公司的各种资源进行分配、考核和控制，使企业集团按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。企业集团不仅要制定预算管理制度，还要重视预算管理是否有效实施和落实。当前重预算轻控制、重计划轻考核的现象在有些企业集团还是较普遍地存在，预算和计划只是作为年初向董事会、上级主管的例行报告。这同全面预算管理的目标以及将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段相距甚远。 （二）预算编制只是财务部门的工作全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，这也使得很多人认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为财务部门控制资金支出的手段和措施。由于对全面预算管理工作宣传还不是很到位，造成了预算管理被普遍认为是财务部门为了控制资金而推行的一种工作方法。实际上预算管理是一种全面管理行为，应该是全员、全方位和全过程的工作，必须经由集团最高管理层进行组织和指挥。而预算的执行主体是每一个具体的子公司，各项经营业务、投资活动、筹资活动、其他经营管理活动等内容，必须由具体部门提出草案后才可以作为预算内容，所以，全面预算管理绝非是财务部门能够独立完成的。 （三）预算编制基础不科学、方法模式化预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业集团采用什么方法编制预算，对预算目标的实现起着至关重要的影响。我国多数企业集团均采用增量（增量预算法又称调整预算法，是指以基期水平为基础，分析预算期业务量水平及有关影响因素的变动情况，通过调整基期项目及数额，编制相关预算的方法。增量预算方法的前提条件是：（1）现有的业务活动是企业所必需的；（2）原有的各项业务都是合理的）或减量预算编制方法。增量预算方法的缺点是当预算期的情况发生变化，预算数额受到基期不合理因素的干扰，可能导致预算的不准确，不利于调动各部达成预算目标的积极性。这种单一的编制方法, 使得增减的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制不能反映企业当期的发展目标。为了确保预算有助于企业战略的实现，应根据实施预算管理的目标，在编制预算时结合各部门的实际情况，对不同的经济内容采用不同的预算编制方法。 三、加强企业集团全面预算管理的有效措施随着我国国有企业集团改革的不断深入，国有大中型企业集团普遍建立了股份制为主的现代企业集团制度。国有企业集团是通过国有资本产权关系，由众多的企业法人组织共同组成的经济联合体。以笔者所在国有控股集团为例，集团内有全资子公司、控股子公司、参股公司。实施全面预算管理已成为一项系统工程。（一）预算目标要以企业集团的战略目标为导向对于企业集团而言，战略目标因企业集团不同发展阶段，会有以下不同定位:初创期，战略目标以扩展产品系列、开拓市场份额为主的企业集团扩张战略。预算目标也应以企业扩张战略为导向，开展积极型的业务预算和筹资预算战略;在成熟期，集团企业系列完整、各子公司经营业绩稳定，企业集团实施以巩固、防御型战略为主。企业集团战略目标更多投向了保护企业集团的市场地位、保持市场份额、谋求成本领先的优势等等，这时全面预算也应与其适应，转为以可靠稳妥、分险规避型的预算目标;在处于衰退和转型期，集团企业有选择地退出部分市场，或者转型伺机发展新的业务领域，此时的集团企业实施退缩、反应型企业战略，全面预算也应以紧缩预算、保守预算为预算目标和定位。以上分析可以看出，企业集团开展全面预算管理必须首先加强战略研究，预算目标和企业集团战略目标必须相辅相成，协调一致。从而在企业战略层面给予预算管理准确的定位。 （二）预算编制的内容体现企业集团自身经营活动特点全面预算编制的内容，总体分为业务预算、投资与筹资预算、以及财务预算三个大的方面。作为企业集团来说，三个大的方面又可以做以下细化。1、业务预算编制内容:主要有销售预算编制、生产预算编制、制造费用预算、成本预算编制、采购预算编制、期间费用预算编制、税收预算编制、营业外收入预算构成。2、投资、筹资预算编制内容:主要包括固定资产投资预算、权益性投资、筹资预算、债券投资、筹资预算。投资、筹资预算反映集团企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。3、财务预算:是集团全面预算的总预算， 是全面预算的归宿。规范的集团企业财务预算应当包含四方面预算:现金预算、利润表预算、预计资产负债表、现金流量预算、合并财务报表预算。前面已经提到，全面预算目标应以企业集团战略为导向，而在预算编制内容上，依然要体现企业集团自身特点。举例来说，对于一个产品系列相对成熟、市场地位相对稳定的企业集团来说，预算编制的三个子内容中，侧重点和编制原则就有了相应规范。在业务预算中:由于市场占有率稳定，销售收入数据较为可靠，使得销售收入预算成为可依赖的基础，也同时保证了财务预算中利润表预算的可靠性，成为了承接的中枢。而此特点下的企业集团现金流入较大，现金流出需要相对较小，有足够的实力进行负债融资，从而实现节税和提高股权资本报酬率。所以此阶段可以实施较激进的融资预算，比如条件成熟的企业集团，可以某子公司的经营为依托，通过财务运作，上市募股。成熟期的企业集团，投资预算主要是解决现有生产能力满足市场的问题，如何满足市场需求、降低成本，并进行产品的深度开发，可以技术改造为重点，开展预算活动。另外，预算内容的编制应采取自上而下、自下而上相结合的方法。先由集团总部提出企业集团总目标和部门分目标，各基层单位以此制订本单位的预算方案，呈报预算委员会，由预算委员会根据各分部门的预算草案编制企业集团的预算方案，然后再反馈到各部门征求意见，最终经企业领导审批后，成为正式预算，由各部门执行。预算编制程序采取这种上下不断沟通的方式，既有利于充分发挥企业员工的主观能动性，也有利于预算目标的落实。 （三）建立科学的全面预算管理机构，从组织上保证预算体系的建立企业集团一般来说，子公司、事业部设置较多，实施全集团的全面预算管理，专门组织机构的设立是非常必要的。作为运行主体，企业集团全面预算管理组织体系应包括预算管理委员会、全面预算日常管理办公室以及各子公司、事业部归口管理部门。预算管理委员会在组织体系中居于核心地位，负责全面预算的组织、领导工作，以预算会议的形式审议各项预算事项。其委员会主任一般由企业集团总经理兼任，各下属成员企业、各事业部门一把手兼任委员。预算日常管理办公室，具体负责日常工作，对集团企业各二级单位预算编制和管理工作进行指导、期间检查，制定管理制度和归口管理办法。归口管理部门为各子公司、事业部专业预算部门，作为基础预算部门，负责本单位预算的编制。科学的预算管理组织体系确保了全面预算管理在集团企业的成功实施。 四、对企业集团全面预算管理要注意的几个问题（一）树立全员参与意识，充分发挥全面预算管理的激励作用企业集团全面预算涉及企业集团生产经营活动的方方面面、各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业集团不同的部门和个人分担的。所以，应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施全面预算管理献计献策。只有企业全体员工积极参与了预算的制定，他们才能够重视，预算才易于被员工接受。此外，在某种程度上，成功地动员企业员工积极参与全面预算管理，也可以减少企业管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响，从而有利于作出改善企业管理的决策。实施激励措施可以满足企业员工的多种需要，引导企业员工积极参与预算编制，主动地控制预算的执行情况。当预算执行出现不利偏差时，能够及时、主动地采取有效措施予以纠正，自觉自愿地完成责任预算中确定的目标，从而有效地激发了员工参与全面预算管理的积极性和主动性，有利于完成集团企业全面预算管理目标。 （二）要深化目标管理，预算目标制定要符合实际全面预算管理的中心是企业的目标管理，企业全面预算管理的目标制定要经得起市场的考验并与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力。预算目标还要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产经营能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。预算目标要成为体系，各子公司、二级单位的目标要相互协调，形成一个有机整体，以便集团企业全面预算的执行与考核。 （三）全面预算管理的制度保障为避免全面预算流于形式，需要企业集团将全面预算管理融入正式企业集团制度。而制度建设的目标，是使得全面预算管理形成有效管理闭环，以期达到全面预算管理成为“全员、全方位、全过程”的管理活动。 （四）加强预算信息反馈，提高预算编制的可靠性在编制预算时，所涉及的变量有时很难确定其数值，就需要对有关变量作一些近似的估计，在实际编制预算时要根据不同的具体情况进行编制。首先，预算的编制应有先进性与现实性。先进的预算有利于调动企业员工生产经营的积极性和实现企业生产经营活动的短期目标。现实性对预算管理也十分重要，如果没有现实性，那么就难以调动人们生产经营活动的积极性和主动性。预算只有同时具备先进性和现实性才具有科学性。其次是预算的可验证性。坚持预算编制的可验证性，不仅可以大大提高预算本身的准确性和可靠性，而且可以增强企业员工的责任感，同时，有利于强化企业集团管理的基础工作，充分发挥企业员工参与管理的过程，增强预算的认可程度，促进整个集团企业管理水平的提高。 （