《绩效管理手册》word版 (2).doc

绩效管理手册1.总则1.1绩效管理的目的1.2绩效管理的作用1.3绩效管理体系构成1.4绩效考评周期1.5绩效管理职责1.6绩效管理原则2.公司及部门绩效考核内容2.1绩效考核责任者2.2关键绩效指标（KPI）2.2.1KPI指标建立方法2.2.2各级KPI考核指标制订流程2.2.3KPI分解过程注意事项2.2.4KPI评价标准2.2.5公司KPI业绩指标评价流程2.2.6部门KPI业绩指标评价流程2.3基础项目指标（CPI）2.3.1CPI考核指标的建立2.3.2部门CPI业绩指标评价流程2.4 公司及部门绩效考核得分计算2.4.1公司绩效考核得分2.4.2部门绩效考核得分2.4.3部门绩效考核结果的调控2.5 部门绩效考核资格的认定2.6公布绩效结果3员工绩效考核内容3.1各级人员业绩评价方式3.2月度考核3.2.1月度考核内容3.2.2月度考核程序3.3季度考核3.4年度考核3.5 各级人员绩效考核资格的认定4.绩效分析改进5.绩效结果的应用6.绩效考评申诉7.流程图8.附表1. 总则 1.1. 绩效管理的目的通过绩效管理持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保结算公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。1.2. 绩效管理的作用绩效管理使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率和工作质量。1.3. 绩效管理体系构成公司的绩效管理包括公司战略地图的建立、绩效指标的分解、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用等六个方面。1.4. 绩效考评周期根据公司经营管理的特点，绩效管理的周期以季度考核为主。1.5. 绩效管理职责1.5.1. 总经理室负责各项指标的审批和下达；1.5.2. 企业管理部负责根据公司战略确定年度的战略地图并组织相关部门进行关键绩效指标（KPI）分解、规划、更改的管理以及KPI词典的建立和发布；1.5.3. 行政部负责基础项目指标（CPI）的建立、优化及专查工作；管理流程的建立与优化；1.5.4. 财务部负责对各项收入和费用进行核算统计，及时反映财务性指标执行情况；1.5.5. 人力资源部负责本规范的修改、绩效分析改进以及绩效结果的运用。1.6. 绩效管理的原则1.6.1. 稳定的原则：公司在确定了KPI和CPI指标库后，在一年四个季度内，绩效考核指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化。1.6.2. 公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的。1.6.3. 客观性原则：要做到“用事实说话”，对被考者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。1.6.4. 参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。1.6.5. 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。1.6.6. 过程原则：行政部对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。1.6.7. 申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的KPI因为其他部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在该项工作完成前5-10天内提起申诉。1.6.8. 激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得。1.6.9. KPI结果导向原则：坚持成果主义的宗旨，只对部门KPI的完成结果进行评价，不评价过程。2. 部门绩效考核内容2.1. 绩效考核的责任者企业管理部负责各部门季度考核量表的审核；行政部负责KPI运行过程的信息收集、季度KPI考核量表的可信度审核；专查组负责不定期对各部门CPI进行考核。2.2. 关键绩效指标（KPI指标）关键业绩指标（以下简称KPI指标），指影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它体现对公司各层次的动态工作任务要求。2.2.1. KPI指标建立方法2.2.1.1. KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与公司战略目标导向和支撑的关系。2.2.1.2. 在制订KPI指标时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的部门KPI值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人。2.2.1.3. KPI在制订过程中，为便于过程监控和季度业绩评价，部分KPI应在形成的同时制订季度指标值。2.2.2. 各级KPI考核指标制订过程2.2.2.1. 公司级KPI制定流程2.2.2.1.1 每年12月，总经理室确定下一年度的经营战略，企业管理部根据年度经营战略形成战略地图。2.2.2.1.2 企业管理部按照战略地图和部门职责进行强相关部门分解，寻找战略目标的核心驱动部门。2.2.2.1.3 在每年12月31日之前，企业管理部按照战战略地图和强相关部门分解组织各部门编写KPI分解图、定义表、年度规划识别表，建立年度KPI指标词典初稿。2.2.2.2. 部门KPI考核指标2.2.2.2.1. 部门KPI考核指标的建立流程2.2.2.2.1.1. 每季开始后15个工作日内（第一季度在20个工作日内），各部门负责人根据KPI年度规划识别表建立本部门季度KPI考核量表，经主管副总经理审核同意后交企业管理部审查，并报总经理室批准。2.2.2.2.1.2. 总经理批准后交企业管理部备案，并由企业管理部发各部门作为季度业绩考核指标。2.2.2.2.1.3. 对于在考核期内没有完成的KPI指标，原则上自动作为下一考核周期的考核指标。2.2.2.2.2. 部门KPI考核指标的变更流程2.2.2.2.2.1 各部门如需对指标提出修改要求（包括总经理室直接下达的临时工作任务需增加或变更的KPI指标），可在考核期间内认为必要时填写绩效指标修改申请表并提交主管领导核准后报企业管理部，由企业管理部确认后报总经理室审批。2.2.2.2.2.2 总经理批准后交企业管理部备案，企业管理部对季度考核量表进行变更并知会相关部门。2.2.3. KPI分解过程的注意事项2.2.3.1. 对KPI的作用要作宏观了解，要特别清楚KPI的各种显性要求和隐性要求，切忌一知半解、断章取义。2.2.3.2. 弄清楚每个KPI与部门之间的关系：哪些是强相关，哪些是弱相关，及强弱相关到何种程度。2.2.3.3. 在分解KPI时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的夸大、二是不负责任的推脱、三是无所谓的随意。任何一种做法都将导致KPI的分解不能完全到位。2.2.3.4. 部门负责人是部门承担KPI的第一责任人，在分解KPI时要充分发挥自我思考问题的能力，切忌“等领导分配工作”、“靠领导指示”、“领导怎么说就怎么办”的思想。2.2.3.5. 切忌闭门造车，必须加强横向和纵向沟通。KPI的分解过程是一个“横向分解 + 纵向分解”的过程，KPI的分解关联性强，必须经过反复、多次的沟通。没有良好的沟通根本不可能把KPI分解好，2.2.4. KPI评分标准2.2.4.1. KPI基数是100分，部门实际获得的分数0150分。对于定量评价指标，评分范围为0100分，对于定性评价的指标，评分范围为0120分。2.2.5. 部门KPI业绩指标评价流程2.2.5.1. 自评打分及主管副总经理审核每个季度初的5个工作日，各部门负责人需根据本部门工作实际完成情况填写上一季度的季度KPI考核表（见附表）进行自评，并将自评结果上报所属主管副总经理，主管副总经理审核2个工作日后交行政部。2.2.5.2. 行政部审核行政部对于各部门提交的KPI考核表进行可信度抽查审核确认，并于2个工作日后将汇总的考核资料报总经理。2.2.5.3. 总经理评价总经理通过个别或会议的方式，与各部门负责人进行绩效沟通，沟通时间的一般不少于15分钟。沟通时总经理需指出该部门存在的问题、缺点，并听取部门负责人对本次考核的意见，在达成充分一致后，双方在考核表上签字生效。（必要时，总经理可授权给主管副总经理对各部门进行绩效考核，但最终结果需知会总经理并由总经理做最后确认）。2.3. 基础项目指标（CPI指标）基础项目指标，指影响公司基础管理的一些指标。它体现对公司各层次的履行规定职能与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障。2.3.1. CPI考核指标的建立2.3.1.1. CPI指标的设立是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利实现。在不同阶段，以及在公司进行战略调整、KPI指标发生变化时，将做出相应调整。CPI主要是根据公司的管理思想、管理原则并参照公司的管理制度、管理流程制订而成的。2.3.1.2. 每年12月，在中心的战略框架和战略目标清晰后，行政部负责组织公司的相关人员对公司的管理现状进行评价和分析，找出管理的薄弱环节，依据公司的制度、流程和各部门的职责制订下一年度各部门的CPI。2.3.2. 部门CPI业绩指标评价流程2.3.2.1. CPI分数管理2.3.2.1.1. 副总经理CPI指标只设通用指标，分数区间为-10-0分；部门CPI指标分通用指标和专用指标两部分，分数区间分别为-10-0分；如果部门当季无KPI指标，CPI调整为100分管理。2.3.2.1.2. CPI通用或专用指标中一项指标减分如已达到-10分，其它指标不再减分。2.3.2.2. 专查工作专查小组成员依据副总经理和各部门CPI指标，每季度进行一次全面检查，检查范围覆盖CPI的所有指标。对指标中明确在月度进行的工作，还将进行不定期的抽查。每季度由行政部将检查结果报总经理审批后转人力资源部作为计算部门绩效成绩的依据。2.3.2.3. 专查组的组成专查组长有行政部长担任，专查组成员由各部门主要骨干组成，名单由各部门推荐，行政部收集整理后报总经理批准。2.3.2.4. 专查组长职责全面负责专查各阶段的工作；制定年度专查工作规划和季度检查计划；编制专查报告。2.3.2.5. 专查组的职责专查组在行政部的领导下，负责不定期对各部门进行CPI的考核。负责CPI指标系统的不断完善和改进。负责对公司及各部门的管理现状进行评价、分析并提出改善意见。2.4. 部门绩效考核得分计算2.4.1. 部门绩效考核得分部门绩效考核按季进行，绩效考核成绩包括KPI考核成绩和CPI考核成绩两部分组成：部门季度绩效管理指标得分KPI考核指标分数+CPI考核指标分数部门年度绩效管理指标得分部门季度管理指标得分/42.4.2. 部门绩效考核结果的调控绩效考核结果的调控是指对于部门考核的最终结果，总经理有权进行调控（不可预测的外部影响导致部门业绩变差或变好），原则上不能超过2个部门。2.5. 部门绩效考核资格的认定。出现以下情况，取消当季考核资格：部门内发生重大及以上事故的；部门季度KPI业绩系数低于0.3的，取消当季考核资格；部门人员严重违反公司制度，给中心造成重大经济损失或恶劣影响的；其他经总经理认定需取消绩效考核资格的。2.6. 公布绩效结果：在季度考核结束后，由人力资源部汇总KPI和CPI的考核分数，进行公布，但公布的范围只限于部门负责人范围。3. 员工绩效考核内容3.1. 各级人员考核方式3.1.1. 副总级的业绩评价：实行季度考核和年度考核，主要与分管部门季度KPI绩效考核以及本岗位的CPI考核挂钩；3.1.2. 部门负责人的业绩评价：实行季度考核和年度考核，以季度部门绩效管理指标考核为主；3.1.3. 员工的业绩评价：实行以月度工作计划完成情况考核为主的评价方式；3.2. 月度考核3.2.1. 月度考核责任者：月度考核由部门负责人进行考核，必要时可授权给副职或科长进行考核，但最终需由部门负责人对所有人员的考核结果做确认。3.2.2. 月度考核内容：月度考核主要是指部门负责人级别以下员工的考核，考核内容包括：3.2.2.1. 从部门绩效指标分解到岗位的以及岗位业绩领域承担的任务，作为预期工作进行考核，每项任务都有明确的目标值、分数权重、考核方法以及计划完成时间等内容；3.2.2.2. 所有预期工作的分数权重之和为100，员工实际获得的分数区间是0150分，每项工作做定性评价时参考评价标准见附表；3.2.2.3. 因各种原因临时增加的非月初计划范围内的任务可作为变更工作任务考核，月末统一调整考核权重。3.2.2.4. 岗位职责所体现在月度的事务性工作，可做为扣分项进行考核。年初，部门负责人可根据部门CPI指标以及岗位职责制定出每个员工的考核内容以及扣分标准并作为员工月度考核的标准。扣分项一般是200分，部门负责人也可自行制定扣分标准。3.2.2.5. 工作难度超过岗位说明书要求或工作强度超过该岗位正常工作量的，可做为加分项进行考核，最高标准为20分（工作难度010分，工作量010分），参考评价标准见附表。3.2.3. 员工月度考核分的计算月度考核分计算公式（每项任务权重考核分）加分扣分奖（惩）分。员工月度考核分将作为员工季度绩效奖金发放依据，奖（惩）分标准具体见奖惩工作规范。3.2.4. 月度考核时间：月初5个工作日内完成上月考核及制定本月工作计划。3.2.5. 月度考核流程上报计划领导审核过程记录调整计划自我评价绩效沟通领导评价3.2.5.1. 上报计划员工通过过程管理系统的填写下月的预期工作计划的工作事项，以及每一事项的目标值、考核权重、考核发放、计划完成时间等内容，提交给上级领导。3.2.5.2. 领导审核上级领导通过过程管理系统审核员工上报的月度工作计划内容，经过与员工沟通后双方予以确认。员工对于已经确认接受的任务，将承担相应责任。3.2.5.3. 过程记录员工在工作过程中，应根据已完成或已取得的成效，按有关规定作相应的过程记录。3.2.5.4. 调整计划对于临时性增加分配的任务，员工或其上级领导均有权在过程管理系统中作为工作变更类添加有关事项；月末，考核者统一调整各项考核指标的权重。3.2.5.5. 自我评价员工根据自己的实际工作表现对照月度工作计划进行自我评价，总结自己的优点、缺点和需改进方面。3.2.5.6. 绩效沟通3.2.5.6.1. 绩效沟通作用绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它的主要任务是：改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用强项与改进弱点。明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后承担并更加出色有效的完成工作。同时也是反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标及前瞻，作为日后工作表现的标准。3.2.5.6.2. 绩效沟通方式绩效沟通应由考核人和被考核人单独进行，时间为10分钟左右为宜。3.2.5.6.3. 领导评价领导评价是指经过与被考核者进行绩效沟通后的评价。绩效沟通中可能会发生被考核者不认可自己某些缺点的争执。这要求考核人应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观与广泛地调查，在解决这些争执时，才能作到有理有据。3.3. 季度考核3.3.1. 季度考核评分3.3.1.1. 副总经理的季度考核分分管部门季度绩效考核KPI的平均分岗位CPI考核分3.3.1.2. 部门负责人的季度考核分部门季度绩效考核得分3.3.1.3. 员工的季度考核分3个月月度考核的平均分3.3.1.4. 季度考核分将作为各级人员季度绩效奖金发放的依据。3.3.2. 季度考核流程3.3.2.1. 副总级人员季度考核流程3.3.2.1.1. 自我评价每季度，副总经理需根据分管部门季度KPI指标情况，以及岗位CPI完成情况，进行自我工作评价。3.3.2.1.2. 总经理评价总经理通过个别或会议的方式，与各副总经理进行绩效沟通，并填写副总经理季度考核结果，达成充分一致意见后，双方确认考核结果。3.3.2.2. 部门负责人季度考核流程部门负责人季度考核流程具体见部门业绩评价流程。3.4. 年度考核年度考核分四个季度考核得分的平均分3.5. 各级人员绩效考核资格的认定3.5.1. 副总级高管人员绩效考核资格的认定。出现下列情况，将取消季度绩效考核资格，不计发绩效薪酬：季度分管部门KPI平均业绩低于30分时，取消季度绩效考核资格；本系统出现重（特）大事故次数超过KPI中该项规定值的。副总本人有严重失职行为的。任职时间少于3个月的。直接管理的下属人员出现严重违反中心制度并给中心造成重大经济损失或恶劣影响的。副总在绩效考核中弄虚作假的。其他经总经理认定需取消绩效考核资格的。3.5.2. 部门负责人绩效考核资格的认定。出现以下情况，取消当季考核资格，不计发当季绩效薪酬：部门内发生重大及以上责任事故的；部门季度KPI业绩考核分低于30分的，取消当季考核资格；部门负责人本人因KPI被有效投诉次数超过4次（含4次）以上的；部门人员严重违反中心制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的；任职时间少于1个月的；在绩效考核中考核弄虚作假的；部门负责人本人出现严重失职行为的；其他经总经理认定需取消绩效考核资格的。3.5.3. 员工绩效考核资格的认定。出现下列情况，取消员工的季度考核资格：考核季度内因工作失职，严重影响KPI指标实现的责任人；考核季度违反公司管理制度受到警告以上处罚的员工；考核