经营计划预算管理流程最佳做法及诊断.ppt

机密 经营计划/预算管理流程最佳 做法及诊断 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。 最终阶段汇报会 2003年5月8日 内容 经营计划/预算管理的最佳作法 对经营计划/预算管理流程评估 缩短差距的工作计划 2 经营计划/预算流程的目的及原则 目的 将战略规划的第一年目标转 化为一个详细的经营计划以 及相应的财务预算计划，作 为公司最高领导和各业务单 位领导之间的“业绩合同”。 这个合同同时被用作业务单 位领导之责任及权力的依据 公司领导通过对各业务单位 经营/预算计划的严格质询和 考核，指导各业务单位的经 营运作 原则 经营计划的目标来自于战略规划的 第一年目标，财务预算起点于经营 计划之目标 公司总部制定业绩的期望指标，并 由总裁和高层领导通过对各专业公 司、业务单元经营计划的严格挑战 及质询保证业绩期望指标尽量得以 实现 经营/预算计划提供明确的经营及 财务业绩目标，以作为业务单位负 责人业绩考核的依据 季度业绩考核包括对业务单位负责 人的质询，并以解决问题为根本出 发点，而不是解释问题 资料来源: 麦肯锡分析3 战略规划与经营计划具有区别 战略规划经营计划 理念 时间层面 计划目标 内容 财务观点 “规划未来” 今后 35 年 (在 1020 年愿 景中) 战略目标（长期及规划期内） 3 至 5 年财务目标 确定何处改变、何时改变以及 如何改变的选择，优化成本结 构，实现持续高回报，创造卓 越价值 定义新的增长机遇 定义战略举措，将之与运营计 划联系起来 重点放在价值创造上（长期及 规划期以外） 财务预测能测试战略是否具备 灵活性及财务的稳健性 “业绩合同” 明年 战略计划的第 1 年目标，可以根据 最新获得的信息加以调整 强调运营参数 从战略举措着手 确定执行这些举措的详细行动步骤 、所需资源和负责人员 运营计划内容是实际实施的方法和 业绩参照物 重点在业绩的衡量和管控 第 1 年财务预测作为未来财年省级 输电企业管理层和高层管理间“业 绩合同” 的一项内容 资料来源: 麦肯锡分析4 经营计划和预算紧密联系又有所侧重 预算 详细预算 资源需求 经营计划 行动计划（ 负责人、时 间表） 完成目标的 重要举措 经营目标 输入 战略举措 经验和教训 影响业务的 关键因素 + + 输出 管理合同：明确 本部和业务单位 的业绩指标和目 标设定 管理日程：管理 重点的确定 资源优化：确保 经营计划和资源 分配与战略意向 的协调统一 资料来源: 麦肯锡分析5 经营计划和财务预算是协调公司本部、业务单位和 个人目标的关键管理流程 经营计划和财务预算 流程 通过以下方法实施长 期战略 应对短期和策略问题 有效分配资源 订立本年业绩合同 公司本部 业务单位 个人 活动目的 重新审议业务单位战略，按需 要进行修改 对资源分配事项进行优先排序 确保计划留出足够的灵活空间 授权业务单位经理执行计划， 明确执行效果的责任 确定当年可以衡量的目标 确定实现总体计划目标所需的 主要举措 确保实现个别目标所需的充足 资源 按需要修改业务单位战略 确定当年的主要行动和举措 确定当年的业绩合同 确保足够的财务和人力资源， 以实现目标 向个别经理授权，明确执行效 果的责任 授权业务单位 业务单位对于最终 经营成果负责 提供执行经营计划 的资源 对于最终经营结果 和资源的高效使用 作出承诺 将个人目标与执行 结果挂钩 资料来源: 麦肯锡分析6 经营计划和预算流程 组织架构人员素质与技能 具备经营计划、预算和业绩管理 三大主要功能，其职能和角色定 义清晰、明确 三大功能达到密切配合，共同配 合推动流程的顺利执行 对于流程涉及的各个单位具有明 晰的职责规划 对于三大不同功能相应 配备不同技能的人员 组织驱动因素 经营计划和预算流程的最佳做法 6 6 7 7 业绩管理 8 8 对于个人的清晰的职责定位和 关键业绩指标的考核 总公司下达初 步的期望业绩 指标 各业务单位制 定经营计划及 预算 质询/协商/修正各 业务单位的经营 计划及预算 批准各业务单位 的经营计划及预 算 季度/年度经营 业绩考核及半 年度经营计划/ 预算修订 战略规 划制订 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 通过系统的期望值指标分 解和积极目标设定会的沟 通形式，达成共识 总部期望值根据不同业务 和部门的性质有区分地分 解成为各个关键业绩指标 ，且设定目标水平具备挑 战性 具备清晰的经营计划和预 算政策、流程规定，在组 织上下得到充分的理解 清晰设定战略规划和经营 计划、经营计划和预算之 间的联系 经营计划和预算的 制订成为整体过程 ，不但具有详尽的 经营举措，还有充 分的经济和财务分 析 总部计划和财务部 门成为流程的高效 组织者，提供充分 的技术指导和畅通 的沟通渠道 开展高效、严谨的 质询会议，使得自 上而下的目标设定 和自下而上的可行 性分析得到充分的 沟通 质询建立在正确的 、有效的并且假设 共享的分析基础上 关键业绩指标成为 上下级部门之间的 关键沟通语言 业务单位对于修正 过后的计划和预算 成为真正的“拥有者 ”，对于产生的“业 绩合同”负有全面的 责任 预算限额转化为关 键业绩指标，并层 层分解，落实到个 人 业务单位具有全面 、均衡的关键业绩 指标体系，并且目 标设置兼具挑战性 和可行性 确保完善的业绩管 理体系，使得完成 能力与激励机制挂 钩 具备定期的正式的 考核会，能及时跟 踪执行情况，并在 差异过大进行干预 资料来源: 麦肯锡分析7 经营计划和财务预算流程的主要业务活动及最终 成果 流程的 阶段目标 从上到下的起草经营 计划 业务单位领导制订其 业务单位的经营计划 ，并提出实现目标的 举措 在草拟计划的过程中 ，业务单位与职能部 门之间进行密切地沟 通 跨业务举措的预算被 纳入业务单位的经营 计划 财务部经理领导编订 公司的预算计划综合 草案 初步拟定业务单位的 经营计划/预算 起草总公司整体经营 计划 争取达到经营/预算的 最高质量 总经理通过总经理办 公会对职能部门、业 务单位领导提供指导 财务部门和高层管理 人员随时提供指导 公司领导通过公司质 询会对下属业务的经 营计划展开质询 业务单位领导和职能 部门领导负责修订计 划，包括对目标提出 质疑、明确指出有待 弥补的差距 修改后的业务单位经 营计划/预算 完成经营计划/预算定 稿以供业绩评估使用 产生总公司与业务领 导之间的业绩合同 业务单位负责人落实 行动倡议以实现修订 的预算 分管副总批准下属企 业的经营/预算计划 由财务部发行最终审 批后的预算指标，作 为业绩评估的基准 财务部将数据录入相 关信息技术系统 总经理最后审批总体 经营/预算计划 完成业务单位经营计 划/预算的定稿 综合之后的公司总体 经营计划/预算 主要活动 主要成果 总公司下达初步 的期望业绩指标 各业务单位制定经 营计划及预算 质询/协商/修正各业 务单位的经营计划及 预算 批准各业务单位的 经营计划及预算 季度/年度经营业绩 考核及半年度经营 计划/预算修订 9月10月11月12月季度/半年/年度 将远景、战略目标明 确到业务单位的经营/ 预算指标 根据总公司战略规划 提出总体经营业绩期 望指标和财务目标 总公司领导批准初步 拟定的关键业绩指标 ，例如收入目标、成 本目标 规划部门负责并发起 经营计划流程；财务 部协助分解、设定各 业务的期望经营业绩 指标 财务部下达年度预算 编制纲要和相关表格 业务单位明确上层下 达的指标目标 保证经营计划/预算的正 确实施 修整经营计划/预算； 每季度进行各业务单位 逐一考核 在实际业绩和计划差异 过大时进行干预 审批各业务单位的修整 要求 评估业务成果，在获得 批准后重新确定预算投 入 由财务部/规划发展部负 责修整下一季度的经营/ 预算目标，以反映实际 结果 修整后的经营/预算计划 实现经营/预算计划的滚 动制定 战略规划制订 及经营计划准 备 制订5年战略规划 ，形成战略举措 业务单位准备经 营计划 公司经过上下反 复过程形成战略 举措并落实到各 个业务单位 业务单位收集数 据、展开高层领 导讨论为即将来 临的年度计划和 预算制订准备 完成战略规划并 落实到业务单位 进行经营计划的 准备工作到位 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 资料来源: 麦肯锡分析8 通过协调多个部门的运作，完成公司的统一经营 规划 总经理/ 决策层 公司职能部门 规划部门 财务部门 业务单位 下级分 属单位 资料来源：小组分析 根据总公司战略规划 制定全公司经营业绩 期望指标和财务目标 总公司下达初步的 期望业绩指标 各业务单位制定经营 计划及预算 质询/协商/修正各业务 单位的经营计划及预算 批准各业务单位的经营 计划及预算 季度/年度经营业绩考 核及半年度经营计划/ 预算修订 9月10月11月12月 对各业务单位的经 营计划/预算逐一质 询 每季度进行各业务单 位逐一考核；在实际 业绩和计划差异过大 时进行干预；审批各 业务单位的调整要求 规划部门在财务部门 的协助下分解、初步 设定各业务的期望经 营业绩指标，财务部 下达年度预算编制纲 要和相关表格 各部门提供必要的 技术协助及指导， 各职能部门起草部 门的预算方案 初审并汇总业务 单位经营计划/预 算；发现潜在问 题及缺口，提出 初步调整建议 参与质询会，向总 经理提供分析及技 术支持；向事业部 领导提供对业务单 位经营/预算规划 的分析 每月就各业务单位完 成情况进行跟踪；对 明显的业绩差异提出 预警；审查各业务单 位的经营计划/预算调 整要求 直接领导经营计划/ 预算制定工作 呈报公司初审本 业务单位计划 质询分属单位的经 营/预算计划 ；陈述业务单位经 营计划，接受公司 质询 参与考核会汇报本业 务单位的业绩表现； 审批下属分属单位的 修改申请；提出业务 单位的修改申请 在业务单位领导下，起草本分属单 位的经营/预算计划，并与公司规划 部和财务部门沟通 提交本分属单位的 经营/预算计划，参 与质询会 为考核会准备材料； 提出经营计划/预算调 整要求 如有必要进一步质询/ 协商；批准经营计划/ 预算 汇总修正过的 下属企业的经 营计划/预算， 确保公司预算 目标的实现 修正本分属单位的经营 计划和预算 最后确定成 文，下达各 分属单位业 务单位，形 成考核依据 季度/年度 汇总下属分属 单位经营计划 ；呈报总公司 陈述质询 下达 分解指标支持征求 意见 意见 输入 汇总批准 汇报 提交指导 9 高层领导、规划和预算部门及业务单位具有不同的 责任和分工 高级管理层 规划部门 预算部门 业绩管理部门 业务单位 关键职责最终成果 对于业务单位重大经营计划变 更予以审核 独立评估经营计划，确定关键 质询领域 审批最终经营计划和预算 起草经营计划和预算 确定并澄清关键执行领域 执行经营计划和预算 积极参与经营计划的制订过程 ，为流程的牵头者和组织者 提供分析和技术支持，如基本 假设、分析 整合经营计划和财务预算，上 报高级管理层 审批经营计划的重大变 更 批准最终计划和预算 设定公司范围的关键假 设 组织质询会议 流程的顺利完成 业绩合同的监督 经营计划和预算 业绩合同的签订 资料来源: 麦肯锡分析10 总公司下达初步的期望业绩指标 确定总公司的初步业绩 指标 设定业务单位和职能部 门的初步业绩指标 财务预算启动会 上级单位 总经理/决策层 规划部门与财务部门 业务单位/职能部 门负责人 阶段性成果总公司下一年度的初步业绩 指标 业务单位和职能部门下一年度的 初步业绩指标 年度预算手册和提出的要求 下达战略目标 下达总公司下一年度的初 步业绩指标 主持会议 向业务单位和职能部门负 责人传达初步的期望业绩 指标 把总公司的指标分解为业 务单位的业绩指标和职能 部门的预算指标 制订并分发年度预算手册( 包括成本分配方式)以及对 业务单位和职能部门的要 求 向公司高级管理层提供支持 向业务单位和职能部门传达 工作安排和需要提交的数据 财务预算的工作安排 需要提交的数据清单 参加会议，就目标达成 理解和公识 为第 二步 提供 输入 设定业务单位和职能部 门的期望业绩指标 制订总公司的业绩指标 1 1 资料来源: 麦肯锡分析11 总经理 业务单位 领导 分属单 位领导 工作组单 位领导 团队领导 规划和财 务部门 提出年度目标期望水平 规划和财务部门作为顾问充分 利用 质询有关目标的假设 与部门领导就挑战目标达成共 识 在目标设定流程中投入较长时 间 为各个上级提供业务展望 交流总经理的期望目标， 并将其转化为一套关键业 绩指标目标 在初步差距和可行性分析 的基础上设定挑战目标 如果意见不一应提供清楚 的理由 请求上级支持实现设定的 目标 与各个上级就挑战目标达 成共识l 向总经理提供有关公司总 体业绩展望的意见（如： 宏观经济、内部业绩） 就将期望目标水平转化为 关键业绩指标目标向部门 领导及其下属单元提供意 见 控制、提供和证实财务信 息 管理整个目标设定流程 目标设定需要经过层层分解和沟通在组织上下达 成共识 资料来源: 麦肯锡分析12 在高层目标设定会后，业务单位领导通过互动模 式向分属单位的关键业绩指标下达期望水平 涉及单位的角色 业务单位领 导 下属单位领 导 规划和预算 管理部门 将总经理的期望目 标转化为关键业绩 指标水平，使业务 单位领导了解其目 标水平 就将期望目标转 化为关键业绩指 标水平向部门和 业务单位领导提 供意见 交流业务单位 关键 业绩指标目标和总 经理的期望目标， 向分属单位领导提 供转化所得的分属 单位的关键业绩指 标目标 互动模式 部门领导 “总经理希望本年利 润上升值20%。为 此我认为您的业务 单位今年应实现 XXX。“ 业务单位领导规划和预算 管理部门 ”我明白了。我会 想方设法达到这 一水平，我要和 我的分属单位领 导就此交换意见 “ ”总经理希望利润上升 20%，这意味着您的 部门今年关键业绩指 标1应达到XXX水平， 如果我们将这应用于 每个业务单位，也就 是” 最终成果 部门 关键业绩 指标 1 . . . 关键业绩 指标 n 业务单位 关键业绩指 标 1 . . . 关键业绩指 标 n 目标说明 XXX . . . XXX XXX . . . XXX XXX 基于期望目标的 关键业绩指标 目标 举例 资料来源: 麦肯锡分析13 各业务单位制定经营计划及财务预算 制定经营计划 制定人事计划制定资本支出计划 制定成本和费用计 划 起草财务预算和主 要工作的计划 业务单位/职能部 门负责人批准各自 的计划 业务单位规 划、预算分 析员汇总各部门人 事要求 汇总各部门资 本支出要求 根据各部门工 作计划制定成 本和开支计划 汇总部门计划， 起草业务单位财 务预算 协助业务单位领导 修改计划 向财务部提交经批 准的计划 职能部门负责人制定人事计划制定资本支出 计划 制定下一年度预 算和工作计划 业务单位财务 预算和部门工 作计划的草案 向财务部提交下一年 度的预算和工作计划 业务单位经营 计划 业务单位/职能 部门的人事计 划 业务单位/职能 部门的资本支 出计划 业务单位/职能 部门的成本和 开支计划 业务单位财务 预算和工作计 划 职能部门预算 和工作计划 推动计划进程；为各部门提供技术支持；从公司财务部获得历史数据和其它帮助 阶段性成果 制定人事计划业务单位各 部门 制定资本支出 计划 为规划、财务分析 员提供部门工作计 划 财务部 财务部 提交下一年度的 部门工作计划 总公司规划、 财务部 业务单位负 责人 决定运营收入目标 质询和批准运营计划 审核业务单位财务 预算和初步的部门 工作计划 质询和批准业务单 位财务规划和部门 工作计划 提供历史数据；为业务单位和职能部门提供技术咨询和必要的支持 2 2 资料来源: 麦肯锡分析14 详细描述提高生产效率的举措如何能够完成总公司下达的期望目标: 目前由于配电公司过高的投资和运营成本，并未能实现公司成为高 效、低成本配电运营商的目标 利用政府在其中的股份，重新协商购电合同；将购电价格降低3 投资与设备的更换和技改，从而减少维护费用和停机时间; 一次性投 资和技改费用控制在最多5百万美元; 维护成本降低10 成立攻关小组开展密切的小组合作负责任务的实施和最终成果的实 现;通过员工的积极的降本措施来降低维护费用达10 售电量由于经济增长原因，增长10 对于第一年现金流，损益和资产负债的预期（详细的，并经过更新的 ），对于第二年也具备大致测算，并且是整合和了相关业务单位的预 期 经营举措 大幅提高配电公司的生产效率 输配电公司举例经营计划是细化战略举措的行动计划 战略规划所制 订的战略举措 在确保服务质量满足国家规定的情况下，成为一流的低成本的配电 运营企业 财务预算 理由 购电成本: 运营维护成本: 人员: 收入: 资料来源: 麦肯锡分析15 业务单位制订经营计划/预算应该包括六大部分 主要内容 1. 业务单位战略规划及第一年目标概述 战略规划第一年目标 经营计划及预算前提假设 2. 主要经营业绩指标及计划，如 年度及月度售电计划 3. 为达到战略目标以及主要经营业绩指标 的主要经营举措、时间表、责任人及资 源需求，如 通过营运对标，成为领先的低成本资 产运营者 4. 现计划和公司目标要求之间的差异及填 补缺口之具体举措 5. 影响经营计划目标完成的主 要风险，发生可能性，影 响程度和防范举措 6. 详细的财务预算计划 损益表 资产负债表 现金流量表 费用预算 投资及投资收益预算 固定资产预算 贷款规模预算 资料来源: 麦肯锡分析16 1.业务单位战略规划及第一年目标概述 某区域供电局战略 业绩目标 首要目标 大幅提高所属配电业务的效率 第二目标 应对行业开放，提高营销效能 第三目标 在服务质量（供电可靠性等） 方面确保有卓有成效的领先地 位 平均客户现金成本 技术损失 非技术损失 SAIDI SAIFI 平均电价 平均线路公里数现金成本 超过60天应收电热费比例 平均每兆瓦时息税折旧前经营利润 平均每兆瓦时的运营维护费用 配电业务举例 资料来源: 麦肯锡分析17 业绩目标对于制订经营计划至关重要 对基本的财务资料有 效补充 许多关键业绩指标将从企业的财务系统中的更为详细的现有数据中 提取。基本数据仍然有用，但是关键业绩指标可以被看作是基本数 据的一个不同“侧面”的结果。然而，关键业绩指标可能会与某些现有 的管理信息系统数据重复 财务及非财务指标 除了普通的财务衡量指标(例如，资产回报、收入增长)之外，关键业 绩指标一般应包括某些有形的或者经营的业绩(例如，新机会业务获 得成功率等) 包括外部指标 关键业绩指标经常包括能够表明在达到竞争或市场目标方面取得的 进展的衡量指标(例如，市场份额、竞争对手的价格对比、竞争对手 业绩基准) 易懂而有意义 许多关键业绩指标均是表明变量之间有意义的关系的比率。任何关 键业绩指标均应有明确的“意义” 不必彻底而全面 关键业绩指标不必衡量一切方面；目标是要侧重于重要方面。虽然 总经理渴望找到“神奇的衡量指标”，但是关键业绩指标未必能够被有 效地缩减至3或4个数字 有时是临时的 可以临时引入一个关键业绩指标，专门地、特别详细地监测当前的 重点领域。当该领域不再是重点时，这一关键业绩指标便可被取消 资料来源: 麦肯锡分析18 2.主要经营业绩指标及计划 平均客户的现金成 本 关键业绩指标年度指标经营举措日程预期效果一致同意的实现 目标的关键障碍 售电业务举例 售电利润 营运对标和关 键降本举措 X 元2004年1月 降低平均客户现 金成本的20 发现的关键的降 本措施 X 亿 降低购电成本2004年1-10月 降低购电成本1000 万 与发电厂的谈判 资料来源: 麦肯锡分析19 资料来源: 麦肯锡分析 降低平均客 户现金成本 降低电网规划 现金成本 重新设计规划标准: 改变规划的跨度（年） 放松变压器负载极限 改进规划原则和流程 根据“热区”优先排序电网规划 放松可靠性标准 重新设计规划流程 对于分属区域标准化规划流程和原则，并开 展内部比较 整合项目设计职能 逐步培训规划人员的多种技能 降低运营维护 现金成本 降低营销活动 现金成本 降低支持活动 现金成本 关键经营举措分解的关键业绩指标 3. 为实现业绩目标需采取的关键性经营举措(1/3) 总体经营目标 $/售电量增长量 $/标准公里 $/用户 $/用户 $/用户 根据“热区”安排预防性维修 通过有针对性的预见性维修减少配电的纠正措施 使用一人的维修队 使用多技能的员工 远程诊断 减少读表频率 重新设计连接的程序 鼓励直接划帐付费 客户服务中心的进一步整合 组织优化 资料来源: 麦肯锡分析20 预算单位预算年份: 对于该财年所计划的经营举措的总结 举措 该模板的目的是对于该年所计划的经营举措及其相对应的责任和所需资源的总结 举例 详细行动计划 负责单位 负责人 目标完成时间所需资源 重新设计规 划标准: 改变规划的跨度（年） 放松变压器负载极限 规划 规划 张经理 王经理 7月 8月100万元 改进规划原 则和流程 根据“热区”优先排序电网规划 放松可靠性标准 规划/生产 规划/生产/ 陈经理 吴经理 6月 9月10万元 重新设计规 划流程 对于分属区域标准化规划流程和原则 ，并开展内部比较 整合项目设计职能 逐步培训规划人员的多种技能 各分属区生 产负责人 规划 人事 4月 6月 100万元 6月 3. 为实现业绩目标需采取的关键性经营举措(2/3) 降低运营维 护现金成本 根据“热区”安排预防性维修 通过有针对性的预见性维修减少配电的 纠正措施 使用一人的维修队 使用多技能的员工 远程诊断 生产 生产 维护 生产/人事 调度/生产 4月 6月 8月 9月 3月 100万元 陈经理 陈经理 吴经理 陈经理 陈经理 吴经理 王经理 张经理 资料来源: 麦肯锡分析21 对于计划经营举措的详细报告 该份模板的目的是对于业务单位所计划的重大经营举措给予详尽描述。重大经营举措包括执行战略的重大改变，高于的资本性投资，和对于高级管理人员的 招聘等 优化资本性支出规划的重大经营举措 背景 给出该经营举措的原因 举例本公司目前的资本性开支花费巨大，并且在未来三年内还将进一步增加以满足地区用电量的高速发展。然而目前公司的规划和评估标准导致资 源的非最优配置，体现中、高压大型项目的排序系统和低压配电项目的投资标准出现改进需要。对于这两个领域的改进将大大节省公司的投资 支出，优化资源的配置。 : 目的和期望结果 提供实施该经营举措的定性的目的和定量的效益测算 举例该经营举措目的是在保证公司资本性投资满足社会用电需求的情况下，节省资本性开支以优化公司资源配置，并减轻公司的资本金压力和还贷 付息负担。该经营举措的实施预期可以节省资本性支出500万，节省利息支出90万。 : 该经营举措与实现战略的关系 解释该经营举措的实施如何支持所规划战略 举例资本性支出的大量节省将帮助成为一流的低成本运营商 : 该经营举措的组成部分 提供该举措所需要的具体行动 举例资本性投资的评估标准 资本性支出的排序标准 配电项目的投资指导手册 : 所涉及的部门和单位 列出实施该经营举措所需要涉及的部门 举例该举措需要规划、财务、生产、调度部门的密切配合 : 项目经理 指定负责该举措施实施的负责人 举例规划部的张经理将全力负责该举措的顺利开展和实施 : 所需资源 详尽说明所需要的财务和人力资源 举例实施该举措需要投资20万元和10人的全职小组工作5个月 : 时间和历程碑 提供举措完成所预期的时间长度和中期的里程碑 举例该举措将于10月份得到充分的实施。其中配电投资指导标准可 能提前于2月份实施 : 3. 为实现业绩目标需采取的关键性经营举措(3/3) 预算单位预算年份: 资料来源: 麦肯锡分析22 4.制定缩小与公司总体业绩目标差距的举措 关键业绩 指标 公司总体 目标 目标差距 消除差距 的举措 时间责任 560元 30万5万 400元 平均客户 现金成本 应收电热 费余额 降低运营维护费 用 建立客户信用档案 8 月 全年 营销部 财务部 生产部 配电业务举例 . . 资料来源: 麦肯锡分析23 5.对经营计划/预算的实施进行风险因素分析 风险因素影响领域 发生的概率/ 可能性 消除/减低影响 的措施 责任 监管机构对于大 客户直购的定义 和允许直购价格 配电业务举例 整体利润 100% 商谈减少大客 户定义范围和 定价降低幅度 总经理 营销 部 购电价大幅增长 运营不稳定带来 罚金超过50的 增加 50借助政府力量 与发电企业签 订风险分担的 供电合同 总经理 规划部 生产部 独立发电厂在供 需紧张形势下提 高售电价 资料来源: 麦肯锡分析24 按项目的财务预算表 6.经营/预算计划主要表格 损益表 01预算 02预计 2003预算 销售收入 - 销售成本 销售毛利 - 经营费用 + 其他利润/收入 - 管理费用 - 财务费用 税前利润 - 所得税 净利润 营业额/收入预算表 01预算 02预计 2003预算经营项目 重要项目营业额、收入预算细表 管理费用预算表 财务费用预算表 资产状况预算表 投资和投资收益预算表 固定资产预算表 资产负债表 现金流量表 资金需求预算表 主要表格辅助表格 举例 资料来源: 麦肯锡分析25 该报告详细说明了年度预算的内容，应与运营计划相吻合 目标章 总结去年盈利性预算，并在上年基础上提高损益账小结 年度预算报告 为总体费用和关键投入成本编制预算，并在过去基础上提高 费用明细 预算详细规定固定和流动资产资产负债表 预算来源和现金使用 现金流 为资本回报关键动因编制预算，并在过去基础上提高 投资资本回报率树 为业务运营业绩编制区别于财务业绩的预算，并在过去基础上 提高 关键业绩指标 提供对项目的财务分析，应与计划中提出的行动计划相吻合资金预算 在根据基准比较、过去年份业绩和问题及希望的挑战目标对预 算和计划进行分析时产生的问题 关键问题小结 发现在关键财务和运营参数中规划的增长来源增长来源 资料来源: 麦肯锡分析26 汇总/质询/讨论/修改业务单位计划 汇总初步的总公司财务规 划 修改业务单位和职能部门 计划 阶段性成果 总经理/决策层审核汇总的财务规划理解业务单位计划中的 假设 质询业务单位的计划 质询职能部门预算 提供改进方向 汇总业务单位和职能部门 的计划 发现问题和差距 向业务单位和职能部门提 供初步调整建议 参加并安排质询会 为公司高级管理层提供 分析和支持 参加并安排质询会 为公司高级管理层提供 分析和支持 规划部 财务部 业务单位负责 人 提出业务单位的计划 ，解释假设和差距 对公司高级管理层的 质询作出反应 考虑财务部的初步调整 建议，研究是否修改计 划 根据各自对服务的需求 对职能部门的计划提出 修改意见 质询职能部门计划 审核并批准经修改的财务 预算 指导业务单位各部门修改 工作计划 业务单位规 划和预算人 员 参加质询会 为业务单位领导提供分 析和支持 考虑财务部的初步调整建 议 在业务单位领导同意的情 况下调整计划 参加质询会 为业务单位领导提供分 析和支持 改进业务单位财务预算 向财务部提交经业务单位 负责人批准的计划 职能部门负 责人 提出各自的计划 对质询做出反应 修改职能部门的计划 向财务部提交经负责人批 准的计划 汇总的初步的总公司财 务预算 业务单位财务预算质询 会程 对计划的修改意见 职能部门计划质询会议 程 对计划的修改意见 经改进的业务单位/职能部 门计划 质询会 业务单位财务规划质询会职能部门计划质询会 财务部 财务部 接受财务部的初步调整 建议 必要时修改总公司的计划 财务部 3 3 资料来源: 麦肯锡分析27 年度预算质询会会议规则 会议规则： 各专业公司的呈报材 料图表一律按要求格 式并不超过10页 质询及对质询的应答 要求以事实及数据为 基础 质询对事，不对人 与会人员对各专业公 司计划及预算有质询 权，总裁对修正要求 有终决权 需提前准备的材料： 材料 财务总监下达会议 议程及规则，材料 要求 财务总监下达公司 总体财务目标期望 值 各专业公司经营/预 算计划(经营/预算 计划内容、经营/预 算计划程序) 提前量 3周 45周 1周 会后后续活动： 财务总监总结、分 发会议关于各专业 公司计划修改的要 求及时间表 总部财务计划部门 跟踪计划的修改， 重新汇总，直至与 公司要求达成一致 资料来源: 麦肯锡分析28 年度预算质询会会议议程及目的 参加人员： 总裁，财务总监，公司战略发 展、规划部门及人力资源部门 负责人，副总裁，及业务单位 总经理(只在质询本业务单位计 划和预算时列席) 时间： 十月底，一天半 会议目的： 对各业务单位的年度经营计划及财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各业 务单位的经营目标有相当的高度且实际可行，并尽量保证公司总体经营目标/财务 目标实现 总裁介绍公司总体财务目标期望 财务总监介绍公司总体财务目标向 各业务单位的初步分解 财务总监宣布会议规则 各专业公司/业务单位呈报专业公 司/业务单位的经营/预算计划，接 受与会人员质询，明确修改方向 财务总监总结发言，明确各专业公 司计划修改完成时间表 总裁宣布闭会 0.5 会议议程： 议题时间(小时) 1 2X5 1 0.5 13小时 资料来源: 麦肯锡分析29 批准各业务单位计划 汇总总公司计划 批准业务单位和职能部 门计划和关键业绩指标 上级公司批准总公司的 计划 业务单位和职能部门制 定内部关键业绩指标 阶段性成果 公司集团 必要时进一 步进行质询 和修改 批准业务单位和职能部 门的计划和关键业绩指 标 同业务单位和职能部门 负责人签定个人业绩合 同 批准总公司计划 规划部 财务部 汇总修改后的业务 单位计划，确保总 公司的财务指标得 到支持 汇总总公司计划并 制定月和季度计划 将计划提交给经理 办公会，请求批准 职能部门 负责人 对进一步质询作出反应 必要时修改计划 最终的业务单位/职 能部门计划和关键 业绩指标 业务单位负责 人 对公司高级管理层的进 一步质询作出反应 批准个人的或者部 门的关键业绩指标 支持业务单位负责人回 复总公司的质询 必要时修改计划 将年度计划拆分为月和 季度计划 在业务单位负责人的领导下 制定个人的或者部门的关键 业绩指标 最终的总公司计 划 汇总的总公司计 划 总经理/决策层 签定个人业 绩合同 签定个人业 绩合同 必要时进一步修改 业务单位计划 个人的和部门的 关键业绩指标 考核流程 将计划定稿，以作 为考核业务单位和 职能部门的依据 签定个人业 绩合同 业务单位规 划和预算 4 4 资料来源: 麦肯锡分析30 会受个人业绩影响的业务业绩的衡量标准 组织认为其员工应该被衡量的任何其他业务业绩 指标（如：息税前收益、市场份额、销售额等） 当每个员工的业绩公布出来后，总数应该相当于 组织的总体业绩目标 对实现业务成果至关重要，但没有在“关键业绩动 因栏目”中涉及，且往往属于员工日常责任以外的 项目（如：新品推出、新公司收购）；每位员工自 我申报，由其经理审批 目标区域后果 关键业绩动因 加权（%） 业务成果 其他因素 特殊项目 能力 个人发展 合作 说明薪酬将如何 受业绩影响 非常重要，因为 它十分明确地指 出了实现个人目 标必须做的事情 关键业绩动因 业务成果 特殊项目 能力个人发展合作 可能需要加入到拥有能力模式， 并且对维持这一模式十分重视的 企业的业绩许诺中。但理论上， 关键业绩动因应该替代能力 对组织业绩影响最大的少数技能 未来年份员工打算发展的一两项 主要方法的明确声明。每位员工 须订立自我发展目标，由其经理 审批 能允许员工对业绩产生最大影响 的一两个合作目标；这个区域是 可选项，也可以并入“特殊项目 ”一栏 每位员工须订立自我目标，由其 经理审批 业绩合同不但包括业务经营应该达到的定量成果 ，还包括个人应该达到的定性指标 资料来源: 麦肯锡分析31 月度/季度/年度经营业绩考核及半年修订计划 月度跟踪业务单位 经营情况 公司集团评估公司高级管理 层的业绩 必要时审核/批准调 整后的总公司计划 公司高级管理层 追踪计划实施情况 在出现业绩差距时 要求采取补救措施 评估业务单位/职 能部门业绩 决定年度财务预算是 否需要调整 批准业务单位修改后 的计划 人力资源部 业务单位/职能部 门负责人 汇报业绩 确定有待改进的领 域，制定行动计划 评估部门业绩在得到公司高级管理 层批准时修改业务单 位计划 对业务单位负责人提 供财务报告和分析， 准备考核会 阶段性成果季度业务单位业绩报告 业务单位改进计划 季度总公司业绩报告 业务单位业绩分析报 告 总公司业绩分析报告 在必要时修改业务 单位和总公司计划 规划部 财务部 提供财务季度报告 和分析，供考核会 参考 提供业务单位/职能 部门业绩分析资料 调整总公司计划 汇总调整后的业务单 位计划，保证总公司 的新目标得到足够支 持 提供业务单位部门业 绩分析报告 在必要时调整业务 单位计划 季度召开业务单位 经营考核会 半年考虑是否修订 计划 年终业绩考核会 以业绩评估为依据 进行激励 追踪计划实施情况 在出现业绩差距时 要求采取补救措施 提供财务月报告和 分析 在出现业绩差距时 采取补救措施 为业务单位负责人 提供财务报告和分 析 月度业务单位财务报告 业务单位改进计划 月度总公司业绩报告 批准公司高级管理 层的奖金 决定业务单位/职 能部门负责人的奖 金 计算，分配奖金 向人力资源部提出 奖金建议 业务单位部门奖励方 案 业务单位负责人奖励 方案 职能部门奖励方案 为人力资源部提供财 务数据 业务单位规 划和财务部 5 5 资料来源: 麦肯锡分析32 1. 月度业绩报表 2. 季度经营业绩达成分析 3. 季度经营业绩汇报 详细的经营情况分析 草拟的改进举措 制定下一季的经营计划初稿 附录：上一季的经营计划与 季度经营业绩汇报 4. 行业的背景与近期市场或竞争 的变化(主要适用于对一级公司 的审核) 经营业绩审核会前需要准备四份材料 需提交的材料 财务部 财务部 各业务部门 战略规划部 负责部门 每月初 一、四、七、十月 初，会议前一周 一、四、七、十月 初，会议前三 天 一、四、七、十月 初，会议前三 天 需要的时间提前量 资料来源: 麦肯锡分析33 月度业绩报告内容（按业务分） 内容大类 上月实际与预算比较 当年实际与预算比较 A2 差异分析 每季度进行的年底预测与预算比较 实际和剩余预算 “估计”与预算比较 A3 预测 财务关键业绩指标和比率（如： ROA/ROE、利润率）A4 财务统计 上月实际与预算比较B2 差异分析 A 财务报表分析 损益表 资产负债表 现金流量表 A1 财务报表 运营统计概要以及各业务单位的关键业绩指标 与公司内部所属同类企业相比较运营统计数据和 关键业绩指标 B1 运营统计 B 运营业绩分析 风险概要C1 风险头寸 C 风险分析 报表风险的影响C2 风险分析 资料来源: 麦肯锡分析34 业务单位经营业绩的差异报告举例 满意 达标 不满意 y (x) 业务： 运营单元： 地区： 小组： 业务线： 同类小组： 运营单元： 同类小组： 单位基准实际预算差异 一年前实际预算差异 一年前 实际预测差异一年前 运营业绩 技术损失% 非技术损失% SAIDI小时 SAIFI# 平均费率 美元/MWh 每位客户现金成本 美元/客户 每测线公里现金成本美元/公里英里 百分比A/R60 天% 息税摊销折旧前收益/MWh美元/MWh 定标指标 电力销量MWh 客户# 测线公里测线公里 某业务单位业绩报告 - - 输配电关键业绩指标 本月今年迄今为止年终预测 资料来源: 麦肯锡分析35 经营业绩审核会应当在组织的各个层级开展，致 力于解决问题并共同制订行动计划 注：业绩审核会应该自下而上，从分组到业务单位来寻找未达成业绩目标的问 题根源，并抓住来自基层的机遇 目的进行业绩审核并制订行动计划 与会者总经理, 业务单位负责人, 规划、预算及业绩考核人员 时间季度一次 形式每一位业务单位负责人介绍该单位的业绩达 成情况，并对于其中较差情况开展分析 总经理和其他高级管理人员提出问题，进行 质询 制订解决问题的方案和行动计划 对于行动计划达成共识 输入业绩执行报告 根源分析和初步的解决备选方案 输出具有多个解决方案备选方案的行动计划 会议议程 业务单位负责人介绍业绩 执行情况 总经理和高级管理人员开 展质询 总结解决方案和行动计划 资料来源: 麦肯锡分析36 组织业绩考核结果应当与个人表现挂钩，并体现 在人力资源管理中的奖惩机制 来自PPM的 业绩评级应如 何反映在人力 资源业绩评估 中？ ABC 公司是否 应将关键业绩 指标 细分到单 人层次? (如：小组成员) ABC 公司能否 使用目前技能标 准？ ABC公司是否应 当改变技能评估 流程？ ABC公司是否 应当根据职务 和业务区分权 重？ 应解决的 关键问题 确定清楚的反馈 流程 确定个人业绩等级确定个人技能 确定业绩和技能 的权重 确定个人评估等级 来自业绩管理 的最终评估等级 ABC公司如何才 能将个人评估等 级与新宣布的公 司体系挂钩？ 哪些标准应被 包括在反馈格 式中？ 组织业绩 组织KPI 个人KPI 技 能 业绩 B C D A B C S A B 秘密个人 评估 基本 工资 奖金 反馈 业绩 技能 个人业绩 确定明确的人力资源方向 决定薪酬水平 举例 未来发展 建议 资料来源: 麦肯锡分析37 总经理 办公室 内部财务 审计 董事会 总经理 资金管理和金库 会计和工资 采购控制 税务 内部沟通 公关 企业形象 人员和组织发展 招聘 行业关系 健康与安全 6 - 8 3 - 4 战略规划 监管管理 新业务开发 目标定员* 运营规划 预算 业绩管理 公司总部人员总计 74 108，公司员 工总数1万2万 某欧洲电力企业的计划、预算和业绩考核职能 集中在一个部门 律师 战略、监管和 新业务开发 (SRNBD) 规划和业绩管 理 (PPM) 财务、会计 和采购 (FAP) 人力资源管理 (HRM 应包括： 往年战略的回顾 经验的总结 完成计划年度所需要 的主要行动计划等 具有经营计 划的大致 方针，并在企业上下 得到宣传，但往往形 成对于往年计划的调 整，未能纳入战略因 素 经营计 划政策和规则不完 整、不明确，不能确保企 业各级各层均能明白 1.4 经营计 划 的政策 制定明确的财务预 算政 策、指南并加以标准化; 如包括： 资产负债 表 损益表 现金流量 必要的财务分析（ 如净现值 等） 财务预 算政策在企业 上下得到基本认知， 但是具体政策和审批 标准不是很清楚 财务预 算年度编制纲要不 明确，不能确保企业各级 各层均能明白 1.5 财务预 算 编制政策 最佳做法（3分）平均水平（2分） 较较低水平（1分） 2 2 内部有一系列文件对预算流程作出规定，其中描 述了预算的原则，各归口以及责任部门与预算 办公室之间的流程及责任。同时，文件中也明确 所需要的财务数据。但是，预算的规则较为宽 泛，不能确保企业员工具体了解预算规则和审 批书面标准。例如预算管理办法未能就资本 性支出方面定出关键的书面细则，如编制具体依 据，需提供的分析论证，平衡不同需求的系统方 法，批准的标准和依据 资料来源: 麦肯锡分析52 经营计划和预算流程评估 1.下达政策和初步目标 工作 设计一项高度互动的自 下而上和自上而下的经 营计划和财务预 算流程 ，包括以往业绩、管理 层对未来发展的理解、 资本市场期望和行业趋 势 设计自下而上的经营计 划和预算流程，顾及企 业战略计划、资本市场 期望和行业趋势 制定单独的经营计 划和 预算计划，没有顾及长 期目标，也没有与战略 计划和行业趋势 明确相 关; 采用自上而下的预算 方法，没有听取运营层 的意见 1.7经营计 划和预算流程 将计划和预算视为达成 公司与业务单 位业绩合 同的关键流程，高层经 理负责经营计 划的制订 将计划和预算编制视 为一般管理流程，而 不是执行战略的关键 步骤，由低层部门运 行 将计划和预算视为单纯 的 规划工具，指定低层经理 执行 1.8 经营计 划和 财务预 算的重视 程度 最佳做法（3分）平均水平（2分） 较较低水平（1分） 2 2 清晰经营计 划和预算的 紧密连接：经营计 划建 立在战略规划的基础上 ，并应当成为财务预 算 的起点和基础 财务预 算将经营计 划转 化成为财务语 言和资源 要求，体现在一系列的 财务报 表等 存在经营计 划和预算的 连接。在某些参数上， 经营计 划为财务预 算提 供输入，但并不是所有 的财务预 算都能够找到 经营计 划的依据 可能导致财务预 算的不 准确 经营计 划与财务预 算存 在脱钩，存在时滞或信 息不实 1.6经营计 划和预算的紧 密连接 1 . 5 基层单位的经营计 划和相应预算由不同 部门分管，上报部门也不一样，部门间 的沟通还欠缺 基层单位中层的计划和预算人员沟通欠 缺，导致规划制订时未能对预算政策充 分了解 资料来源: 麦肯锡分析53 经营计划/预算流程评估2.制订 工作 总部计划和预算部门成 为流程的高效组织者， 能够提供充分的技术指 导，帮助业务部门高效 地完成编制工作 具备畅通的沟通渠道 总部计划和预算部门为 流程的发起人和组织者 ，能够提供必要的指导 ，但是未能