麦肯锡：客户发展–项目建议流程.ppt

客户发展项目建议流程 客户发展业务流程工作概述 主要 工作 描述和试点的流程 详细描述的流程 总体概括的流程 初步 主要 负责 部门 业务单元总经理 业务群总经理 业务群营销副总 业务单元总经理 或营销副总 业务单元各细分 市场经理 调研人员 关键客户经理 业务单元营销 副总 客户经理 业务单元营销 副总 项目总监 客户经理 业务单元总经理 合同管理人员 业务单元各细 分市场负责人 业务单元经理 客户经理 项目总监 业务单元总经理 或营销副总 根据业务群业 务战略发展目 标制定业务单 元年度发展战 略 确定业务单元 的战略选择方 案，明确业务 单元的目标细 分市场，并相 应制定具体的 价值定位以及 价值传递机制 制定符合业务 群财务目标要 求的三年财务 预算 通过有效的沟 通渠道和方式 ，逐步建立 XXXIT服务的 整体声誉和品 牌效应，以及 各业务单元的 特色声誉 业务群制定符 合总体战略方 案的品牌策略 业务单元制定 相应的建立外 部声誉的目标 根据既定的重 要客户选择标 准将细分市场 中的目标客户 进行优先排序 确定年度目标 客户名单，明 确业务单元资 源分配的方向 和重点 对目标客户进 行分级管理， 明确各业务单 元各种资源的 有效利用方法 对业务单元内 的关键客户进 行系统化的、 规范化的管理 通过系统化的 客户规划方法 ，深度发掘客 户潜在的业务 需求，提高 XXX的盈利空 间 为客户提供一 体化的解决方 案，并提高客 户的忠诚度 明确每名销售 人员，负责的 年度客户数目 将业务单元的 年度收入目标 分解到每名销 售人员 明确制定客户 开发的原则和 方法 通过科学的激 励机制对销售 人员进行有效 管理 保证对现有客 户进行持续的 、有效的管理 ，包括无缝隙 的项目管理和 客户关系管理 确保客支持小 组（项目小组 和其他支持人 员）能得到持 续的学习机会 和个人发展机 会 通过年度客户 工作总结，寻 找提高服务质 量和客户满意 度的方法，确 保成功的经验 在组织内的共 享 2.1业务战 略及价值 定位 2.3客户重 要性排序 2.4关键客 户管理 2.6项目建议 2.7签订合同 2.8持续的 客户管理 2.2外部声 誉建立 2.5销售管理 根据客户需求 起草客制化的 项目建议，强 调XXX的独特 的价值定位 基于专业服务 人员的成本进 行项目定价， 明确项目的盈 利性 对项目建议提 交的结果进行 评估，确保高 效率地向客户 提交高质量的 项目建议 建立标准的合 同管理机制， 确保各级合同 的签署符合公 司不同级别的 签字权限 合同签订后应 顺利移交到相 应部门进行执 行 建立规范的合 同编号体系， 帮助实现业务 群知识、人力 、财务管理的 系统化 业务单元营 销副总 客户经理 人力资源部 经理 2 总则 .1 流程的特点和设计原则 .2 宏观实施计划 .3 流程概述 .4 流程的主要活动和负责人 .4 项目建议书的关键成功要素 II.详细流程描述 2.4.1 接受并处理客户需求书 2.4.2 初步评估客户需求和项目范围 2.4.3 起草项目建议书 2.4.4 项目定价 2.4.5 内部评估和批准 2.4.6 项目建议提交及合同谈判 2.4.7 项目建议的跟进和成果评估 III.相关管理流程、业务流程接口 IV.组织保障 目录 3 与XXX传统业务的不同之处常见的问题XXX的设计原则 销售通用的标准化产品与销售客制化方 案不同，导致在项目建议制定方面三方 面的差异： 对指定项目建议的小组结构要求不同 根据客户的需求不同，项目建议的 内容不同，内部人员的试用情况， 小组成员可灵活安排 项目建议的复杂程度不同 由于客户需求的复杂性，项目建议 设计的内容复杂、全面，且难以有 统一的参考标准 定价和成本计算方式不同 IT服务中，专业人员的成本应计入 销售成本中，分摊到每一个项目中 ；产品销售中人员成本只作为费用 开支列示在损益表中 IT服务中，专业人员作为服务的主 体提供有“价”服务；产品销售中只 有产品有对外报价，人员没有市场 价格 内部资源分配不够合理，协 调不够畅通,销售人员兼管项 目管理，有些业务单元缺乏 专职售前技术人员，导致对 项目方案设计的技术资源分 配不均衡 缺乏有效的项目建议评估机 制，导致项目建议失利或后 期执行风险过高 定价不考虑人员定价，损益 计算不考虑人员成本，项目 收益估计不准 清晰定义项目建议产生、评估和提交的 流程以及相关人员的职责，保证跨部门 紧密合作和资源的有效利用 建立系统的项目建议评估流程 在项目建议书中，必须突出XXX独特 的价值定位，包括为客户创造的价值 ，与竞争相比的竞争优势等 技术方案必须具备可实施性，降低后 期风险 确保提交客户的项目建议与竞争对手 相比具有差异性，争取获得价格溢价 报价合理 建立科学、规范的项目定价模型，清 晰定义不同级别的专业人员价格和成 本 和软、硬件上游厂商或国内的代理商 建立良好的合作伙伴关系，在软硬件 品种的提供方面和价格方面显示一定 的优势 I.1 项目建议流程的特点和设计原则 4 I.2 项目建议流程宏观实施计划 主要活动 设计标准项目建议书样本 业务群指定业务单元分别设计不同类型业务 的项目建议模板，包括结构和通用内容 根据业务群营销策略更新通用内容，包括业 务群介绍、成功案例及行业、方案专家资历 介绍 负责部门 1 各业务单元计算专业人员工时费率(per diem) 根据现有专业人员的级别薪酬平均水平计算 根据人力资源部制定的专业人员新级别调整 2 逐步采用新的项目损益计算方式 业务群调整新财务报告系统 选择试点业务单元、试点项目实施 全面推广到各个业务单元 抽查实施效果 3 4对流程参与人员进行培训 明确职责 明确小组工作方式 掌握定价、损益计算、评估等方法 业务群市场推广部 各业务单元营销副总 业务群市场推广部 经营管理部、人力资源部 经营管理部、人力资源部 公司及业务群财务部 经营管理部 经营管理部 经营管理部 经营管理部、人力资源部、财务部 5 I.3 项目建议流程概述 目的负责人 主要 辅助 客户经理、业务单元营销副总、项目监理 项目经理、售前技术人员（软、硬件）、销售助理、 销售商务、采购人员、业务单元总经理* 具体步 骤 关键 成功 因素 关键 壁垒 2.6.1接收并处理 RFP（用户需求书 ），根据客户需 求准备相应的工 作范围说明书 明确业务单元客 户经理在处理 RFP时的职责 根据RFP，并在 充分了解客户基 本需求和项目背 景的情况下准备 工作范围说明书 2.6.2评估RFP 和工作范围说 明书，就如何 回复客户RFP 进行决策 制定评估标 准和评估方 法 营销副总进 行评估，并 作决策是否 进一步准备 项目建议 2.6.3在充分了解客户 需求的基础上制定项 目建议书，包括商业 内容和技术内容 确定负责完成项目 建议书的参与人员 、总负责人、和完 成时间 确定建议书结构 起草商业部分 整理并明确客户需 求，与客户反复就 理解进行沟通 起草技术部分 2.6.4项目定价 评估项目成 本（充分考 虑专业人员 的服务成本 ） 评估盈利性 评估客户折 扣幅度 设定价格区 间 2.6.5内部评估和批 准 明确项目建议书 的评估负责人及 其职责 制定评估标准（ 技术、财务、项 目执行等方面） 各相关负责人提 出修改意见，业 务单元的营销副 总最终批准 2.6.7 确定项目建议 的跟进负责人，对 结果进行跟踪和评 估 确定负责人职责 及跟进方式 记录并分析项目 建议是否被接受 ，及其原因 合同管理人员负 责统一管理所有 相关的文档 2.6.6向客户提交项目 建议，并进行合同 谈判 确定参与谈判人员 明确如何与特定的 客户进行谈判，包 括技巧、谈判授权 范围等 根据谈判结果修改 项目建议书 *负责重大项目的最终决策 根据客户需求起草客制化的项目建议，强调XXX的独特的价 值定位 基于专业服务人员的成本进行项目定价，明确项目的盈利性 对项目建议提交的结果进行评估，确保高效率地向客户提交高 质量的项目建议 明确定义参与项目建议的各主要人员的职责 建立完善的监控和评估机制，确保项目建议的质量和可行性 项目建议需符合特定客户客制化的需求，着重强调实施小组人 员经验、服务质量和方案的实施效果 向客户证明项目带来的价值超过项目的定价 建立项目建议编号系统，对项目建议进行系统化的文档管理， 该编号体系应与财务报告和知识管理体系保持一致 目前的业务部门组织结构设计不包含能支持本流程运转的全 部人员岗位，如项目监理、财务分析员 关键人员缺乏系统的知识和技能培训 不注重基于专业人员服务成本计算项目的盈利性，仅根据经 验数值（如占设备金额的百分比）确定人员成本 组织架构中的专业服务人员定级、定工时费率的工作未完成 会导致无法计算专业人员服务成本 XXX现有的财务核算机制不符合IT服务所需的项目类似财务 核算机制的要求 2.1业务战 略及价值 定位 2.3客户重 要性排序 2.4关键客 户管理 2.6项目建 议 2.7签订合 同 2.8持续的 客户管理 2.2外部声 誉建立 2.5销售管 理 6 I.4 项目建议书的生成包括7个步骤* 2.5.2 评估 RFP/ SOW 2.5.5 内部评 估和批准 2.5.7 项目建 议书跟进 如果目前处理客户的 业务单元 (BU)同时具 有垂直和水平销售能 力，可向业务单元统 一分配RFP/SOW 如果没有一个单一的 业务单元同时具有垂 直和平行能力： 如果公司同时具有 这两种能力，应确 保跨业务单元的合 作 公司不同时具有这 两种能力 具有战略重要 性的项目: 如果 具有一定收益 ，公司应逐步 建立操作能力 不具有战略重 要性的项目: 建 议其他供应商 关键客户经理 或业务单元客 户经理负责准 备SOW 设置评估RFP 的标 准 收入潜力 潜在利润 对业务单元/公 司的战略重要性 实施能力/技能 需求 客户的财务信用 度 业务单元指派高层 管理人员负责决策 按客户需求定制项 目建议书，各方就 建议书的结构达成 共识 项目目标 项目方法/ 时间 资源需求 资历 价格 商业部分的内容应 该由客户经理和专 家共同准备 技术部分的内容应 该由售前技术人员 在客户经理和专家 的支持下准备 应制定明确 的评估责任 和标准 在项目建议 书批准前应 将所需的变 化包括在内 跟进工作中应该 有明确的职责和 流程 了解客户倾向 对跟进工作 满意/不满 意 希望达到的 客户关系层 面: 高层和 中层 确定谁来进行 跟进工作，根 据以下因素 合同规模 客户种类 关系种类 决定（最好提 前确定）跟进 会议的日程和 议题 记录项目建议的 结果以及成功或 失败的原因 对拒绝或接 受RFP进行 决策 *不考虑谈判时间，一般项目建议应在10天内完成 决策点* 2.5.4 项目定价 设计以项目为 基础、由市场 推动的定价方 法 建立成本预 算 审核损益影 响 如果有，决 定对客户的 折扣 制定起价和 底价 2.5.1 接收并分配 RFP (用户需求书) 准备 SOW（工作范 围说明书） 2.5.3 制定项目建 议书 2.5.6 提交项 目建议书和 谈判 向客户提交 建议书 回答问题 如有必要根 据谈判情况 修改项目建 议书/定价 达成初步协 议 ？ ? 如果接受 RFP，应立 刻确定项目 总监，并组 建项目建议 制定小组 如果拒绝对 RFP进行跟 进，应该向 客户发致歉 信，说明没 能对问题进 行答复的原 因 7 流程的主要活动及其负责人 2.5.2 评估 RFP/ SOW 2.5.5 内部评估 和批准 2.5.7 项目建议 书跟进 2.5.4 项目定价2.5.3 项目建议 书生成 2.5.6 提交项目建 议书和谈判 2.5.1 接收和分配 RFP, 准备 SOW 客户经理 从客户处接收项 目要求或RFP， 了解客户需求 填写工作范围说 明书 起草项目建议制 定的计划表 提供客户预算信 息和价格期望值 信息 对客户可能的接 受程度和项目的 价值定位进行评 估 提交项目建议书 并谈判 核查日程和进度确定成功/失败 的原因 成功的话准备正 式合同 准备标准项目建 议书模板和商业 术语 整合项目建议书 提供行政支持更新项目建议书 成功 /失败日志 审核RFP 和 SOW * 决定是否继续 进行 协调资源分配 根据每人每天工作 量计算服务成本 决定项目基本报价 评估建议书的整 体合理性，并批 准 参与领导项目谈判 如果需要修改基本 价格信息及项目建 议书 提供第三方 HW/SW 总成本 提供技术解决方 案及问题与解答 提供意见 提供意见 提供意见 进行项目损益分 析，支持定价 提供第三方采购 信息和问答 拟定项目实施和售 后支持/培训计划 建议项目小组结构 销售助理 业务单元营 销副总 售前技术人员 财务分析员 采购人员 准备资源 准备资源 准备资源 业务群市场 推广部 抽查、评估建议 书的质量、规范 性 需要时，提供 意见 为相关人员准备 RFP *参与项目建议制定的项目总监与负责项目进行中的项目总监可能不同 * 项目总监可参与RFP和SOW的审评 项目总监* 8 项目建议流程中的主要文档 2.5.2 评估 RFP/ SOW 2.5.5 内部评估和 批准 2.5.7 项目建议书 跟进 2.5.4 项目定价2.5.3 项目建议书 生成 2.5.6 提交项目建 议书和谈判 2.5.1 接收和分配 RFP, 准备 SOW 客户经理 销售助理 业务单元营 销副总 售前技术人员 财务分析人员 采购人员 项目总监 业务群市场 推广部 工作范围 说明书 竞争对手 状况 RFP评估 意见表 汇总的项目 建议书初稿 标准项目建 议书模板 技术方案 及Q 根据用户需求和客户 关系的变化进行修正 3.包括能改进客户业绩的创新举措 4.以量化的方式描述可以为公司带来的具体收 益 5.将定价战略和创造的价值相结合 6.在客户设定的优先级别最高的业绩改善领域 施加影响 7.清晰描述公司和竞争对手的差异化领域 8.以简单易懂的方式传达信息 9.强调公司未来服务举措的远大的目标 10.证明公司具有完备的客户支持能力 优秀的项目 建议书 10 总则 .1 流程的特点和设计原则 .2 宏观实施计划 .3 流程概述 .4 流程的主要活动和负责人 .4 项目建议书的关键成功要素 II.详细流程描述 2.4.1 接受并处理客户需求书 2.4.2 初步评估客户需求和项目范围 2.4.3 起草项目建议书 2.4.4 项目定价 2.4.5 内部评估和批准 2.4.6 项目建议提交及合同谈判 2.4.7 项目建议的跟进和成果评估 III.相关管理流程、业务流程接口 IV.组织保障 目录 11 2.5.1 接收和分配用户需求书（RFP）概述 目的 所需资料 所需步骤 + 工作成果 内容：客户经理接受用户需求书，了解客户需求，填写工作范围说明书， 报主管的营销副总 1 2 3 RFP 用户背景信息 阅读用户需求书，与客户反复 交流理解客户需求， 明确工作范围 工作范围说明书 竞争对手初步信息 XXX在该项目的竞争 优劣势初步评估 12 2.5.1 接收和分配用户需求书（RFP） 举例 用户 需求 业务群市场 推广部对外 联系负责人 业务单元客 户经理 是否是业务群 整体目标客户 ？ 是否是本业 务单元的目 标客户？ 拒绝客户业务请求 将客户信息和需求说明记 录到客户信息库 转给业务群对外关系负 责人 转给相应业务单元的营 销副总 接收RFP 了解需求 准备SOW（工作范围说 明书） 营销副总 指派客户经 理负责 营销副总 评估RFP和 SOW 不是 是 不是 是 为每名目标客户指派单一的客户关系负责人 对于非目标客户的业务申请需要有礼貌地拒绝，但应将客户信息和需 求说明记录到客户信息库（详见客户重要性排序流程2.3.5） 13 工作范围说明书主要内容（1/2） 客户名称： 说明书编号： 客户编号：XXX政府200204001 背景介绍1.本项目是XXX市电子政务建设的示范工程 2.XXX政府是XXX市所辖6个区县之一，经济实力在XXX市排名中上 3.XXX政府特别关注辖区内教育事业，尤其是在信息化建设方面走在前列，已建设 教育信息网；此次的综合信息网建设也走在XXX乃至XXX省的首位 4.XXX与XXX政府的关系从2001年10月开始，主要与XXX政府采购中心和XXX财政 局的关系较好；与XXX政府信息化办公室有一定的接触 5.用户需求书的格式是由XXX市政府采购中心提供，需求书由XXX政府采购中心组 织相关的专家撰写 6.重要决策机构：XXX政府采购中心为招标单位；区政府信息化办公室为业主 项目目的XXX综合办公信息网是集OA系统、信息采集、处理、传输和发布为一体的综合信息服务 系统 此系统以区信息中心为中心，连接全区各部门的计算机信息网络系统，使全区各部门的信 息在网上传输，有效的提高资源共享，促进XXX各项事业的快速发展 系统要保证政府，上级领导机关、有关企业、公众之间信息的安全、稳定的传送，以及信 息的共享 项目名称：XXX政府综合信息网络建设工程 填写日期：2002年3月12日 试点项目举例 14 工作范围说明书主要内容（2/2） 时间 安排 客户成 本预算 客户的预算是260万至300万，但希望我们的投标价在300万以内 此项目的资金由财政拨款和自筹组成，已经到位 付款方式为：在确认中标人设备全部运抵现场，安装之前支付合同总额的30%；工程验收合格并运行半 年后，支付合同总额的30%；余款即合同总额的40%在2003年6月底前付清 本工程工期为60天 2002年3月12日开始进行投标厂商的资格予审 通过予审的厂家2002年3月15日到XXX政府采购中心336会议室参加投标预备会并购买标书 2002年4月1日15：00之前将投标书和投标保证金递交到XXX政府采购中心 2002年4月2日9：30开标；如若中标，7日内商务谈判签订合同 项目范 围及工 作成果 1.信息网的组成部分：XXX政府网站及上网系统和内部局域网（外网及内网） 2.工程招标的主要部分 1). 网络布线和机房改造 2). 内、外网络系统集成 3). 应用软件系统包括 (1) 现代化办公系统部分模块 (2) 政务信息发布系统（在内网上发布） (3) 支持以上两系统的数据库系统 (4) 公众信息发布系统 (5) 视频点播系统 1.多媒体会议室系统 客户经理 提供的其 它信息 付款条件不理想 客户关系、评委关系一般 客户对售后服务的要求很高 与客户进行的技术交流不充分 试点项目举例 15 竞争对手分析 主要竞 争对手 优势劣势客户的喜好 (偏向/中性/不倾向) 背景介绍编号 16 XXX在该项目中的竞争优劣势分析 优势劣势 客户的喜好 （偏向/中性/ 不倾向） 价值定位 17 2.5.2 初步评估和决策流程综述 目的 所需资料 所需步骤 + 工作成果 内容：业务单元营销副总制定评估标准和权重，根据RFP和SOW内容评估 ，决定是否拒绝跟进RFP还是组成项目建议小组参与竞标 1 RFP SOW 评估标准 设定标准和权重 评估、打分 汇总所有结果，对RFP跟进 进行取舍 为业务单元合理 分配资源，争取 最有价值的项目 作好准备 RFP评估结果汇总 18 2.5.2 用户需求（RFP）初步评估标准 交易规模 （潜在收入） 根据项目规模计算 估计客户预算 估计可能的折扣 0 百万 业务单元营销副总和项目总监根据既定的标准、权 重，根据RFP和SOW做出判断，是否组成专业小组 ，准备项目建议参加夺标 权重*级别(1-5) 1千万 优先排序的标准 评分（0）评分（5） 客户信用 付款条件 付款的历史表现 潜在利润空间 人力资源需求 外购硬、软件需求 客户的战略重要性 预计项目建议书成功的 概率 执行能力 技术需求 客户关系 没有吸引力无利润，（0%或 低利润） 客户本身增长缓慢，没有长 期影响力 对其它业务的获得没有积极 影响 由于技术难度过大 价格因素可能是客户最重要 的考虑因素 信用差 应收帐款周期过长 付帐的历史信用纪录不佳 信用程度高 合理的付款条件 历史信用纪录良好 利润高（30%），有 吸引力 增长迅速，有潜在的未 来需求，有影响力 可带来潜在收益，有利 于培养自身能力 具有足够的技术能力保 证实施 具有较强的客户关系 25% 15% 25% 10% 25% 加权平均数 *权重由各个业务单元根据不同的发展阶段确定 19 RFP评估结果和负责人记录表 #1 客户名称 ： 具体评分 评估标准评分（1-10）权重加权平均得分 决策意见 是否参与竞标？ 交易规模 利润空间 客户的战 略重要性 成功概率 客户信用 25 15 25 10 25 100% 申请特殊处理的原因 (如果分数低于3分*，仍 参加投标，请注明理由) 3 0 4 3 0.75 0 1 0.3 2.8 项目名称：评估日期： XXX 30.75 是 项目建议的小组负责人 项目总监姓名： 客户经理姓名： 项目建议完成时间： RFP/ SOW评估人 营销副总： 项目总监： XXX政府信息建设工程 进一步巩固与XXX政府的 关系 培养制定项目建议的小组 工作方式和能力 *评估决策分数最终由业务单元统一确定 试点项目举例 20 2.5.3 项目建议书生成流程综述 目的 所需资料 所需步骤 + 工作成果 内容：确定项目建议书小组的参与人员，总负责人和完成时间，按时按质 制定出项目建议书 1 RFP SOW 分业务类型的标准的项目 建议书模板 组成项目建议书制定小组 详尽调查用户需求 制定技术方案 制定实施计划和人员需求计划 确保合适人选按 既定职责参与制 定项目建议书， 包括商业部分和 技术部分 项目建议书 技术方案 实施计划 21 2.5.3 项目建议书生成的关键步骤（技术部分） 输入客户需求建立具体系统的配置，并进行技术审核 整合建议书和质 量审核 制定实施计划和售 后服务计划 每个阶段的中期最终成果都明确记录并 由负责人签字 协调流程明确客 户需求 为客户准备 整合的文件 客户经理 售前技术 人员 SI 售前设计系统解 决方案 需求 制定项目实施计划和 售后支持/培训需求 ，提供每人每天工作 量计划 项目总监 SW 售前定义软件解 决方案 软件售前技 术人员 实施计划和售后支持 配置报告 最终文件 系统定义和组成部分需求 软件说明 客户需求样板 最终成果 软件说明 解决方案开发 推动流程，确保及时实施对关键客户销售的建议书 将解决方案进行具体描述 系统人员核查软硬件一致性 SI举例 全面审核并 负责建议方 案的整体质 量 将解决方案进行具体描述 系统人员核查软硬件一致性 22 项目建议书启动会 分配资源 客户经理协调项目启动会，并全 面负责任务安排表 项目建议书将包括 项目综述 负责人 时间承诺 客户经理 技术建议书 SI 售前技术人员 网络系统设计 软件产品说明 技术问答 总体审核 SW 售前技术人员 软硬件配置和总价SI/SW售前技术人员 第三方采购情况和问答 采购人员 实施计划和售后支 持/培训 标准商业术语/条款 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 销售部门准备信息 RFP 背景情况和客户 需求 客户预算和期望价格 竞争对手竞标情况 职责分配 (正式分配到所有相关方) 价格范围 项目总监/营销副总 - - - - - - - - - 参会人员 客户经理 项目总监 业务单元售前技术人员 财务分析员 业务单元营销副总 采购人员 销售助理 SI/SW售前技术人员 项目总监 项目总监 销售助理 23 项目建议书流程中的典型角色 业务单元经理/营销副总 负责部门总损益，包括 收入利润目标 协助指导项目建议 提供战略性意见 最终签署建议书 在项目折扣超过项 目总监授权范围时 ，最终确认折扣 组建项目建议的小组， 指定负责人 高 中 低 示意时间承诺 客户经理 共同领导多个客户的多个项 目建议书 开发并保持客户关系，负责 客户的满意度 针对特定客户，特定方案， 共同制定价值定位 深入挖掘项目相关信息 用户深层次需求 竞争对手情况 向客户提交建议书，在授权 的价格区间内领导谈判 财务分析员 根据人员需求和人员工 时费率以及软、硬件价 格计算项目价格 根据不同折扣程度估算 项目盈利性 售前技术人员 深入理解客户的技术需求及变化 确定系统解决方案和软硬件方案 明确系统及软、硬件的技术特征 和匹配性 提供技术意见，准备答疑材料 参与技术答辩和技术谈判 业务群市场推广部 项目建议提交前全面检查 项目建议的整体规范性和 质量，确保符合业务群整 体的战略定位 销售助理 推动日常建议书工作 对数据输入提供质量控制 从头至尾保存全套项目建议书 项目总监 领导多个客户和多个项目建议 书的制定，以及项目的实施和 管理 协助建立项目建议工作小组 负责项目的总损益 定义项目实施的时间计划 估计项目实施的人力资源需 求 确认第三方采购的价格和折 扣 在授权范围内制定项目的价 格折扣幅度和价格区间 负责项目建议的全面质量控制 制定项目建议的价值定位 确定项目建议的技术可行性 估计项目管理中可能存在的 风险，提出解决方案 项目建议成功后，领导全过程 的组织、实施和监控 负责维护以项目为主导的客户 关系 采购 根据技术非方案要求选择 供应商，负责谈判和合同 签订 提供第三方 SW/HW 采购 的市场价格 和折扣幅度 制定采购计划并实施 24 标准权重, % 评估标准 从客户的观点理解竞标成功的选择标准 一次性成本节约 持续改进带来的节约 服务水平 项目完成时间 产品和服务的组合 工程质量保证 产品持续升级能力 电子商务能力 30 10 20 10 10 10 5 5 100 举例 25 理解并预防项目中可能存在的风险 项目建议不可行（承诺的条款 超出可执行的能力） 时间表 资源投入 技术可行性 不符合客户的需求和偏好 缺乏吸引力的价值定位 没有明显的竞争优势 与项目建议相关 与持续的项目 管理相关 财务风险 客户缺乏持续的付款能力 应收账款周期过长 执行风险 自身技术问题 自身项目管理问题 客户内部管理问题 客户项目后实施风险 客户总体信誉度 对单个项目执行的评价 对XXX整体服务水平评价 对XXX人员评价 可能的风险解决方案举例 EDS “红色专家小组” 业务群经营管理部相关负责人 业务单元项目总监负责制 EDS “绿色专家小组” 业务群市场推广相关负责人 业务单元项目总监、客户经理负责 聘请专业信用调查机构 EDS半年度客户满意度调查 年度客户工作回顾 EDS跨部门项目“审计” 业务群经营管理部进行重大项目的 督察工作 确保重大项目有资深项目总监领导 ，业务单元经理定期审查 确保项目后期服务跟踪机制的建立 业务群经营管理部进行重大项目的 督察工作 26 项目建议书内容目录 1. 综述 1.1背景介绍 1.2客户主要需求 1.3XXX为客户带来的价值 2. 解决方案介绍 2.1总述 2.2需求描述 2.3项目小组结构综述 2.4总体时间安排 3. 工作范围描述 3.1具体设计开发描述 3.2售后服务、支持工作 3.3项目组成成员的角色和职责 3.4主要假设 3.5不涵盖在本项目的内容 3.6限制条件 4. 项目管理方法介绍 4.1项目管理工具 4.2工作小组工作方式 4.3风险管理方法 4.4文档管理 5. 资金需求 5.1 项目价格综述（XXX服务价格、 第三方采购、杂费计算等） 5.2付款方式 附录 I.具体设计开发描述 II.项目进度安排 III.评细项目进度安排 IV.公司资历和成功案例介绍 V.项目小组成员资历介绍 VI.名词解释 VII.法律条款 举例 27 2.5.4 定价流程综述 目的 所需资料 所需步骤 + 工作成果 内容：项目总监估计人员投入安排，财务人员基于业务单元人工工时费率 标准计算XXX服务定价和成本，同时计入外购硬、软件及服务的价格和折 扣，计算项目损益；项目总监最终确认项目定价区间和利润目标 1 2 3 硬件、软件（包括定制）的价 格和折扣 人员工时费标准 资金占有成本 业务单元毛利率目标 计算成本数据 服务 第三方采购 损益分析 制定价格区间 确定项目价格 ，制定价格区 间 评估损益结果 ，设定项目损 益目标 项目进程和人力资源 需求估计 项目损益表 项目定价区间 28 定价流程 主要人员职责 最终成果 采购人员 财务分析员 售前 技术人员 项目总监 客户经理 成本数据: XXX的IT服 务，第三方软、硬件 损益分析决定价格 如需要进步修订 项目建议书/定价 成本数据毛利与折扣决定价格范围 第三方列出的价格 决定最高供应商折扣 分析在不同的折扣情景 下项目的盈利状况 根据系统设计确定所 需第三方软件/硬件配 置以及服务成本 决定毛利和价格 范围 超出权限的折扣 范围需要营销副 总审批 提供意见 决定专业服务人员工时 费率以及服务的价格 每人项目工作时数，差 旅费等日常开支 资料来源：麦肯锡项目小组 大规模的项目需 要由业务单元总 经理在业务群财 务部门的参与下 进行审核 提供客户预算和预期价格 意见 关键步骤 29 以项目为基础的定价指导原则 资料来源：麦肯锡项目小组 决定谈判的价格区间 XXX的服务价格根据设定的专业人员服务报 价为基础制定 以市场价格为基础设定软件产品价格 第三方硬件/软件价格由公司毛利目标决定 30 以项目为基础的定价程序 决定不同技能水平专业人员的的市场工时费 计算每日人工作时的总需求 根据市场工时费计算总订单价值 计算每日总人员成本 根据毛利目标，制定最高折扣范围 获得第三方 硬件 报价和最高供应商折扣 增加交通/保险开支等一般行政管理费用 根据 业务单元毛利目标确定加成比例 对以上项目进行相加，得出谈判的底价 XXX的服务 第三方硬件 第三方 软件/服务 获得第三方 软件和服务 报价和最高供应商折扣 增加交通/保险开支等一般行政管理费用 根据业务单元毛利目标确定加成比例 增加平均应急因素成本 31 以项目为基础的定价流程适用于捆绑式交易 每日价格 报价 折扣空间 利润目标 成本 SI 服务第三方硬件 折扣空间 利润目标 成本 (供 应商价格 和行政管 理费用) 高度并不 按比例 报价 总报价 折扣空间 所需利润 成本 + 可以很容易简化 ，适用于非捆绑 式的交易 折扣空间 利润目标 成本(供 应商价格 和行政管 理费用) 第三方软件/ 服务 + 报价 在项目损益表中记 录报价、目标折扣 和实际折扣 32 项目损益样本 * 与采购相关的成本 SBU 营销负责人制 定毛利目标 按照价目表价格制定 的订单价值 折扣 折扣后的订单价值 销售成本（含人员成本 及费用） 利润 表 1 表 2 采购的 HW, SW 和服务的 成本 净收入 SI (US$) 400,000 (220,000) 180,000 126,000 54,000 180,000 计划实际 第三方硬件 (US$) 110,000 (2,000) 108,000 3,000* 5,000 8,000 100,000 计划实际 第三方软件/服务 (US$) 计划实际 总计 (US$) 计划实际 表 3 利润率 将由项目总监在实施过程 中记录HW/SW 和服务每 人每日工作量实际值 举例 33 表1: 按工时费计算系统集成价格 技能水平 项目总监 高级工程师 初级工程师 每人工时费率 (US$) 计划实际 工作时数 计划实际 总计 (US$) 总计: 项目总监提供每人每 日工作时数要求 业务单元决定工时 费率，业务群人力 资源部协调 举例 34 专业服务人员工时费率概念 项目执行过程中不同技能水平的专业 人员每日提供技术服务的单位价格 市场同级别人员的对外报价 客户理念或服务排名 服务的复杂性 每人每天产出量 每人工作的质量 服务品牌 XXX的利润率目标 工时费率概念 影响工时费率的 关键因素 35 专业服务人员工时费率的两种决定方法 1. 市场定价法 2. 成本定价法 基于竞争对手的对外报价、公司定位和利润目标决定 基于内部人员成本及利润目标决定 定义内部各专业服务人员的级别 明确各级别人员的人力资源成本，即工资、福利、奖金等收入 总额，根据各专业人员的项目利用率决定可分摊到项目上的人 员成本 根据业务单元的费用分摊和总利润目标确定各级别人员的成本 倍数 基于人员成本和成本倍数计算专业人员工时费率 人力资源部最终协调各业务单元各相应级别专业人员的工时费 率报价，确保在一定程度上的一致性 绘制技能水平和市场对不同公司服务水平的排名矩阵图，并添 入市场工时费价格的数据 了解客户对XXX服务的排名结果 根据XXX的成本和总利润目标确定XXX合适的工时费率级别 决定每个技能级别人员的工时费范围 36 1、市场定价法调查市场上的竞争性报价 SI领域主要竞争对手的专业人员竞争报价 资料来源: 访谈 公司名称职位 高级咨询员（国外专家 ） 高级咨询员/工程师 中级咨询员/工程师 初级咨询员/工程师 IBM 专业工时费率（ Per diem） US $ 800/小时 US $ 120/小时 US $ 79/小时 US $ 69/小时 可比工时费率（ RMB/ 小时） 6560 元/小时 996 元/小时 656 元/小时 573 元/小时 金碟 神州数码 （高级）咨询员 工程师 ￥2000-2500/天 ￥1500-3000/天 250-313元/小时 188-375元/小时 用友 ￥6000/天 ￥3000/天 ￥1500/天 750 元/小时 375 元/小时 188 元/小时 高级咨询员 咨询员 助理咨询员 SAP 高级项目经理 项目经理/行业专家 咨询员 编程人员 ￥12，000/天 ￥10，000/天 ￥5000-8000/天 ￥3000-5000/天 1500元/小时 1250元/小时 625-1000元/小时 375-625元/小时 37 工时费率 (元/小时) 不同公司的专业人员工时费汇总 XXX可拟定的工时费率 项目总监/ 项目经理 （高级咨 询员） 高级工程师 （高级咨询员） 初级工程师 （初级咨询员） 高端公司中端/低端公司 本地IT 公司 技能 水平 ￥500-800 （1.72.7 X 高级工程师工 时费） ￥300-400 ￥300 ￥200 ￥800 国际知名公司 ￥200-300 （0.5 X 高级工程师工时费 ） ￥400-1000 （0.31 X 高级工程师工 时费） ￥1000-1500 ￥1500-7000 （1.57 X 高级工程师工 时费） 供讨论 38 2、成本定价法基于XXX内部成本计算工时费率 XXX内部不同级别专业人才的内部成本 * 未包括项目提成收入 * 可计算工作时间指剔除公休日和法定节假日的剩余时间（365天-104天-13天XXX节假日） *人工利用率指员工在项目上的时间与可计算工作时间的比率，即公司盈亏平衡点的利用率；有些咨询公司将该比例定为 50%-60%之间 年收入总和平均数* （含工资、福利、 奖金）（元/年） 人工工时利 用率* 营销副总 客户经理（2-3年） 项目总监 项目经理 高级工程师（3年以上 ） 初级工程师（1-3年） 2 可计算工作时 间*（天） 3 专业人员级别/岗位 （在XXX工作时间 ） 分摊到项目上的 平均成本/（元 ） 4 123 / 1 ￥210,000248天10%￥8468 ￥135,000248天10%￥5444 ￥210,000248天40%￥2117 ￥135,000248天50%￥1089 ￥100,000248天60%￥673 ￥75,000248天60%￥505 试点项目举例 39 根据预期成本倍数确定工时费率 分摊到项目 的平均成本/ 天（元） 专业工时费率（对外报价 ） （元/天） 营销副总 客户经理(2-3年) 项目总监 项目经理 高级工程师 （3年以上） 初级工程师 （1-3年） 5 成本倍数* 6 4 5 专业人员级别/岗位 （在XXX工作时间 ） * 成本倍数由各个业务单元根据目标利润率、费用预算等设定 * 每天按8小时计 47 专业工时费率 （对外报价） （元/小时）* 8468 5444 2117 1089 673 505 1.5 1.5 3 3.5 4 4 12702 8166 6351 3812 2692 2020 1588 1021 794 476 337 253 试点项目举例 40 制定人工成本倍数时可选的方法 专业人员成本 及工时费率（ 元/小时） 初级中级高级总监 以恒定倍数 制定工时费 率(如2倍） 1 以递减的倍 数制定工时 费率 2 工作年限 及职位 报价 对外工时费率 专业人员成本 （工资+福利+ 奖金） 一般专业服务 公司多采用递 减的成本倍数 法确定各级人 员的工时费率 。主要原因在 于考虑市场的 竞争程度和客 户的价格承受 能力 0.5 2 1010 5 6 0 1 举例 41 根据既定盈利目标和内部实际成本设定专业人员 的成本倍数和工时费率报价 年总成本 预测额 1500 25%的毛利率目标 2000 年收入 预测额 实现收入和毛利率目标的重要杠杆因素 提高专业IT服务人员的效率，提高人员利用率 提高服务品牌的知名度和信任度，从而提高成本倍数 年成本额 （万元/年） 1000 200 150 100 50 人员利用率 50% 25 % 60 % 40 % 0 成本倍数 3.4 3 1 1.25 对外工时费率 报价（per diem ）（万元/年） 1710 150 90 50 专业咨询人 员 内部支持性 人员 差旅支出 内部IT和电 信支出 其它一般行 政管理费用 重要杠杆 举例 项目成本额 （万元/年） = x 500 50 90 40 0 42 根据专业人员的项目工作时间，计算人员定价和 成本 专业人员需求 （职位/级别） 人数天数总人、 天数 专业工时 费率 （元/天 ） 项目人员 工时费报 价（元） 人员工时 成本 （元/天 ） 专业人员 项目成本 （元） 业务单元营销副总 客户经理 项目总监 项目经理 高级咨询员（硬件 工程师） 高级咨询员（软件 工程师） 初级咨询员（硬件 工程师） 初级咨询员（软件 工程师） 总计 1 1 1 1 1 1 2 3 1 2 2 10 39 21 40 20 1 2 2 10 39 21 40 60 12,702 8,166 6,351 3,812 2,692 2,692 2,020 2,020 12,702 16,332 12,702 38,115 104,988 56,532 80,800 121,200 8,468 5,444 2,117 1,089 673 673 1,010 505 8,468 10,888 4,234 10,890 26,247 14,133 20,200 30,300 443,371125,360 43 表 2: 根据劳动力水平和一般行政管理费用计算 项目成本 *一般行政管理费用包括直接或间接可变成本，如差旅开支 技能水平 项目总监 高级工程师 初级工程师 成本 (US$) 计划实际 每人工作量 计划实际 总计 (US$) 总计 一般行政管 理费用* (XX%) 总计 项目总监提供每人每日 工作量的要求 举例 44 表 3: 第三方硬件/软件/服务成本总结 类别 第三方硬件 第三方软件 第三方服务 其他 小计 应急项目费用估计 x% 交通/保险 加成比例 (M%)* 收入 价目表价格 计划实际 第三方折扣价 计划实际 按价目表的 订单价值 最低可提供的 订单价值 采购 HW, SW 和服务的成本 * 溢价由 SBU 毛利目标决定，在实际情况中根据不同的类别而不同 跟踪计划与实际相比， 减少配置失误 举例 可为客户提 供不同配置 条件下的报 价方案，既 可提高客户 的信任度， 也可提高成 功的概率 1,000 800 200 2,000 2,000 700 640 190 1,530 1,860 100 153 77 45 建议的详细项目损益样本 1. 按照专业人员和外 购件价目表价格制定 的订单价值 折扣 2. 折扣后的订单价 值（客户报价） 销售成本 4. 毛利 采购的 HW, SW 和 服务的成本 3. 净收入 XXX集成 (元) 400,000 (220,000) 180,000 0 54,000 180,000 计划 第三方硬件 (元） 1,000,000 (200,000) 800,000 70,000 100,000 (700,000) 计划 第三方软件/服务 (元) 计划 总计 (元) 计划 毛利率 销售佣金 专业人员成本 其它销售成本 杂费（差旅、电信 支出、招待费等） 5. 税前净利润 税前净利润率 (126,000) 0(30,000)* (30,000) 24,00070,000 1,400,000 (420,000) 980,000 0 124,000 280,000 (700,000) (126,000) (30,000) (30,000) 94,000 34% *如交通、保险费，应急费用等 集成项目举例 46 2.5.5 建议书的内部评估和批准流程综述 目的 所需资料 所需步骤 + 工作成果 内容：项目总监等指定负责人评估项目建议书的合理性和可执行性，确认 形成最终的项目建议书可以提交给客户 1 2 3 项目建议书评估标准 确定项目建议评估人 明确评估人和职责 评估并记录责任人意见 确保项目建议 的可行性，降 低后期风险 确保项目建议 的质量和吸引 力，提高成功 的概率 最终递交客户的全套 项目建议书 项目建议评审意见汇 总 47 2.5.5 建议书的内部评估和批准是一个重复的流程 项目建议书应该由对客户的