集团母子管控体系培训(经营计划线、人力资源管理线)(PPT98页.ppt

XX集团 母子管控管控体系培训 (经营计划线、人力资源管理线) 2 经营计划管控体系核心权限界面划分 天能控股集团总部 审批子公司年度经营计划 负责子公司经营目标下达、计划核准与 汇总，并实施监控 与子公司总经理签订年度目标经营责任 合同 定期监控和评估子公司计划实施情况， 并辅导子公司进行偏差分析 负责通过发现子公司业务经营问题，及 时提供总部资源支持与指导，并督促检 查子公司积极整改，以确保达成经营目 标。 子公司 在母公司指导下，制定年度经营计 划，经母公司审批后实施 签定子公司总经理年度目标经营责 任合同 定期向母公司述职 负责年度整体计划的细化分解，定 期开展偏差分析，提出改进措施并 实施 归口部门：计划管理中心归口部门：财务部 3 计划管控制度: 天能集团经营计划管理制度 天能集团经营统计分析管理办法 天能集团经营责任书管理办法 经营计划管控体系的主要制度包括以下一些 4 经营计划管理制度导读 核心目的: 通过该制度的设立，加强对经营计划的管理，提高企业经营活动及资源分配的计 划性，为各部门提供一个交流的平台，确保企业运营的一致性 涉及的母公司部门: 计划管理中心 涉及的子公司部门: 财务部（目前子公司没有对口的部门，建议由财务部承担这项职能） 主要内容: 主要涉及到经营计划的组织体系、经营计划的编制、对计划指标的管理以及在计 划实施过程中的监控和对偏差的分析 制度中提供了计划的模版、分析报告的模版以及经营计划会议汇总等附件 管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次): 高低 5 经营计划的类别 集团公司 集团职能部门 子公司 子公司职能部门 年度计划 季度计划 月度计划 从层次上 从时间上 6 集团公司年度经营计划编制流程 汇总平衡 子公司计划管 理部门 各部门 计划管理中心 召开计划启 动会下达计 划目标 经营计划建议 编制总计划 N N 执行 Y 审 核 Y N 子公司总经理 下达计划目 标 ：审批过程通过总裁领导的年度预算质询会进行 审 核 审 批 Y YN N 组织 分解计划 审 核 编制计划 N Y 备案 Y 总裁 董事会 审 核 审 批 7 季度和月度经营计划的编制 集团公司季度 经营计划 职能中心及子公 司季度经营计划 集团公司月度 经营计划 职能中心及子公 司月度经营计划 计划管理中心根 据年度经营计划 与上季度计划完 成情况在上季度 末编制集团公司 季度经营计划。 集团公司子公司、 职能中心根据集团 公司季度经营计划 、本部门年度计划 、本部门上季度计 划完成情况在上季 度末组织编制本部 门季度经营计划。 计划管理中心根 据集团公司季度 经营计划与上月 计划完成情况编 制集团公司月度 经营计划，经月 度经营计划会议 讨论通过后实施 。 集团公司子公司 、各职能中心根 据本部门季度经 营计划、上月计 划完成情况，参 照集团公司月度 经营计划组织编 制本部门月度计 划并组织实施。 集团公司季度经营计划、各部门季度 经营计划经过经营计划会讨论通过后 实施。 子公司、各职能中心月度经营计划 无须在月度经营计划会上讨论 8 经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示 ，制度 中对计划指标的相关规定 公司计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标 保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划会上进行反馈。 调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应 当提前一个月申请。 指标的 分解 指标的 管理部 门 指标的 调整 指标调 整申请 时间 公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。公司指标( 总指标)由计划管理中心负责汇总、上报和下达，各子公司相关计划管理部门归 口管理。总裁对集团公司指标负责，各级部门负责人对本部门指标负责。 确有特殊情况需要调整计划指标，必须向计划管理中心提出申请，并详细说明 原因（包括计划的执行情况），经经营计划会讨论通过。调整公司年度经营计 划指标须报集团董事会批准。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。 9 经营计划的监控和偏差分析 集团公司的经营计划监控由计划管理中心 牵头组织，并负责跟踪、分析、报告公司 计划的执行情况，各职能中心及子公司提 供数据输入和专业分析。 子公司每月以书面形式报告一次计划任 务的完成情况。特殊事项需要缩短报告 周期的，由经营计划会决定。 集团公司 子公司 集团公司经营分析报告模版 子公司月度经营统计分析报表 天能控股集团经营统计分析管理办法 层面任务模版及制度 要求 经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，不能重“数量”轻“质量”，为分 析而分析，简单罗列数据，并针对出现的偏差和问题要提出改善的建议及 下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。 作为参考，可 根据需要及具 体情况进行调 整完善 10 针对各种偏差采取的相应措施 上限 自控标准 下限 自控标准 偏离战略目标非常严重的 ，责令子公司总经理到总 部述职，总部派专门小组 协助整改 偏离战略目标较严重的， 责令高管层述职，限期整 改 偏离战略目标较轻 的，限期整改 注：偏离程度的判断标准，由各分子公司的实际情况，和经营计划目标以及整体发展战略的 要求确定。 11 经营计划管控的主要会议 1月下旬召开集 团公司年度业绩 考核会 4月中旬集团公 司季度业绩监 控/考核会 1月 4月 7月 10月 1季度末， 季度经营计 划会 12月中旬召开年 度经营计划与财 务预算质询会 12月2月3月5月6月8月9月11月 7月中旬集团公 司季度业绩监 控/考核会 10月中旬集团 公司季度业绩 监控/考核会 2季度末， 季度经营计 划会 3季度末， 季度经营计 划会 注： 每个月底确定下一月度经营计划，3、6、9月度计划会可以与季度计划会合并； 不定期召开专题会议； 会议之前对会议需要讨论的议题做好充分准备。 12 计划管控制度: 天能集团经营计划管理制度 天能集团经营统计分析管理办法 天能集团经营责任书管理办法 13 经营统计分析管理办法导读 核心目的: 进一步规范集团公司对下属子公司的经营管理行为，有效地、科学地开展统计分 析工作，保证统计分析资料的准确性、全面性、与报送的及时性，提高管理水平 涉及的母公司部门: 计划管理中心 涉及的子公司部门: 经营计划管理部门（财务部） 主要内容: 主要涉及到统计报表的管理与分工；统计资料的提供、积累和保管；统计数字差 错的订正；文字说明与分析报告；统计纪律等 管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次): 高低 14 子公司月度经营统计分析报表的格式 一、经营指标完成情况 1、经营指标完成进度 2、与往年相比指标的变化情况 二、偏差指标说明 1、非正常指标 2、其他需要进一步说明的指标 3、指标差异的原因分析 三、本月经营及管理情况概述 1、产品与服务市场分析 2、经营中面临的问题和困难 3、企业内部管理动态（大事记） 四、下月经营管理工作计划 1、工作计划的内容（包括上述面临的问题和困难的解决方案） 2、完成计划的相应措施或方法 3、希望集团公司及职能中心提供哪些方面的支持与服务 五、其他需要说明的事项 经营统计分析的重点 15 计划管控制度: 天能集团经营计划管理制度 天能集团经营统计分析管理办法 天能集团经营责任书管理办法 16 经营责任书管理办法导读 核心目的: 为保证战略及经营计划的顺利实施，使公司高层管理者把精力集中在对公司价值 最关键的经营决策上，以责任书的方式体现业绩考核的严肃性 涉及的母公司部门: 计划管理中心、财务审计中心 涉及的子公司部门: 经营计划管理部门（财务部） 主要内容: 主要涉及到经营责任书的制定、签订以及对经营责任书过程的控制；并对绩效评 定的办法以及考核的后续管理工作做了相应的规定 管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次): 高低 17 经营计划书的内容依据平衡记分卡来设计 在传统的以财务指标为主的绩效指标体系 中增加了三类新的指标体系：客户、运营 和成长： 财务类 企业是否为股东创造价值? 客户类 从购买公司产品和服务的客 户的角度，公司表现怎样？ 内部运营类 公司是如何管理其内部 运营流程以满足客户需求的？ 公司的生产得到了改善吗？其 它流程包括满足需求、客户保 持和财务预算等做得怎样？ 成长类 公司是否在提升其创新、改 善和学习的能力？ 既包括了导向性的指标，也包括了对过去 状况的评价指标 客户类 客户如何看 待公司 内部运营类 在哪些内部运营 管理方面必须改 进 财务类 是否为股东 创造价值 成长类 能否持续为客户创 造价值和提高员工 的技能 远景目标和 战略 18 经营责任书签订流程 计划管理中心 集团财务 中心 子公司总 经理 绩效 指标 权重 经营责任 书初步样板 经营责任 书样板 责任书 初稿 签订责任书 经营预 算 反馈意见反馈意见签订责任书 协商签署 经营责任书 确定关键业绩指 标的目标值 制定经营 责任书样板 集团公司总裁 审核 十二月上旬 一月份 19 经营责任书 中的关键业绩指标 关键业绩指标权重单位年度目标 财务类 A% % 客户类 A% B% % 营运类 A% B% % 学习成长类 A% B % 20 经营责任书执行跟踪表 关键业绩 指标 权重单位 目标实际 期末 得分 一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度 财务类 % % % 客户类 % % % 营运类 % % % 学习成长类 % % % 总 分（加权平均） 阶段业绩汇报的详细规定见天能控股集团公司述职报告制度。 21 目 录 管控体系概况 经营计划管控体系 人力资源管控体系 22 人力资源管控体系核心权限界面划分 集团总部 负责拟定集团统一的人力资源管理政策并监督实 施 负责审批子公司总助以上人员的任命、考核以及 薪酬管理 负责组织外派人员的考核 负责组织集团内部高级人才与后备年轻干部的统 一培养、调拨与职业发展规划 负责面向集团总部及子公司，提供共享的和专业 的人力资源服务，落实子公司之间人力资源配置 协调以及专项业务指导 子公司 在集团公司总体人力资源战略框 架下，负责子公司日常人力资源 管理工作 协助母公司对高层干部进行考察 、评估 负责本公司员工的考核、薪酬与 评估、劳动关系管理 人力资源管控体系归口部门：人力资源中心 23 人力资源管控体系的制度安排 天能集团高级管理人员任免制度 天能集团薪酬考核管理权限划分说明 天能集团绩效管理制度 天能集团薪酬管理制度 天能集团述职报告制度 天能集团外派董事管理制度 天能集团培训管理制度 天能集团内部讲师管理办法 天能集团人才培养与人才梯队建设管理办法 天能集团招聘管理制度 天能集团子公司总经理工作细则指引 天能集团高级人才学院管理办法 天能集团财务中心人事管理办法 适用于操作型管控模式 注：重点介绍红色字体的制度 24 高级管理人员任免制度导读 核心目的: 为了规范对高级管理人员的任用权限，确保公司管理人员的综合素质，保证公司 战略目标的实现，保障股东利益 涉及的母公司部门（岗位）: 总裁、副总裁、财务负责人 涉及的子公司部门（岗位）: 总经理、副总经理、财务负责人 主要内容: 主要涉及到高级管理人员的任用、任期、离任等内容 管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次): 高低 25 集团公司及子公司高级管理人员的任用 营销部门 总经理 生产部门技术部门财务部门行政部门 副总经理 董事会 -董事会秘书由董 事长提名，董事会 聘任 集团公司 -集团公司总裁由 董事长提名，董事 会聘任 -集团公司副总裁 和财务负责人由集 团公司总裁提名， 董事会聘任 子公司总经理由集 团公司总裁提名，董 事会聘任 子公司副总经理由 子公司总经理提名， 集团公司总裁聘任， 报董事会备案 子公司财务负责人 由集团公司财务负责 人提名，子公司总经 理审核，集团公司总 裁聘任，报董事会备 案 注：子公司治理结构健全则参照集团公司的任用程序 董事长 监事会主席 总裁 专业委员会 计 划 管 理 中 心 总 监 人 力 资 源 中 心 总 监 财 务 审 计 中 心 总 监 战 略 投 资 中 心 总 监 业 务 监 控 中 心 总 监 纪律检查委员会主任 总 裁 办 主 任 副总裁副总裁副总裁副总裁 26 薪酬考核管理权限划分说明导读 核心目的: 为了规范集团公司薪酬考核管理工作，结合集团公司总部对子公司管控模式的不 同安排，以明确总部对子公司薪酬考核的管理方式及权限，指导并监督下属子公 司的薪酬考核管理工作 涉及的母公司部门（岗位）: 人力资源管理中心 涉及的子公司部门（岗位）: 人力资源管理部门 主要内容: 主要涉及对操作型管控子公司在考核和薪酬管理上不同权限的安排等内容 管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次): 高低 27 集团公司与子公司在考核及薪酬管理上的具体安排 操作型管控 考核管理薪酬管理 集团公司总部人力资源中心考 核管理工作权利 1. 监督各子公司制订绩效管理 制度的权利。 2. 监督各子公司绩效考核过程 的权利。 3. 子公司部门经理以上岗位考 核指标的备案权。 集团公司总部人力资源部薪酬管理工作权 利 1. 了解子公司组织结构及人员编制的权利 。 2. 对子公司部门经理层岗位人事档案备案 的权利。 3. 对子公司制定薪酬制度及薪酬标准的审 核权。 4. 监督子公司日常薪酬管理工作执行情况 的权利。 28 绩效管理制度导读 核心目的: 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提高自身工作水平，从而 有效提升集团公司整体绩效 涉及的母公司部门（岗位）: 薪酬与绩效管理小组、人力资源管理中心以及其他部门和岗位 涉及的子公司部门（岗位）: 人力资源管理部门、其他部门和岗位 主要内容: 主要涉及集团公司及操作型管控子公司在绩效管理中关于考核组织、考核方法、 考核实施等内容 管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次): 高低 29 子公司考核的组织管理 子公司总经理的考核参见天能控股集团公司经营责任书管理办法。 营销部门 总经理 生产部门质量控制中心财务部门行政部门 副总经理 作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责： 制定子公司副总经理及以下员工考核管理办法，报集团公司人力资源中心审核备案； 对各项考核工作进行培训与指导； 对考核过程进行监督与检查； 对考核工作情况进行通报； 对考核中不规范行为进行纠正与处罚； 协调、处理本单位考核申诉的具体工作； 统计汇总本子公司所有人员考核评分结果； 分别为上述人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩 戒等的依据。 子公 司人 力资 源管 理部 门职 责 30 绩效指标设立的要求 民主性 所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定 。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。 一致性 各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基 准； 挑战性 目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确 定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到； 重要性 指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标； 可控性 指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响； 31 绩效合同的模版 指标 类别 关键绩 效指标 权重 （合计 100% ） 实绩绩效评分等级绩效积分 （权重 评分等级） 结果说 明 12345 关键绩效指标评分要素实绩与绩效评分的对应关系 1 分： 2 分： 3 分： 4 分： 5 分： 1 分： 2 分： 3 分： 4 分： 5 分： 附：绩效目标衡量标准 32 考核结果的应用 培训 职称聘任 职务升降 工资等级升降 奖金分配 33 薪酬管理制度导读 核心目的: 薪酬作为分配价值形式之一，通过薪酬制度的设立，保证企业在价值分配的过程 中遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则 使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长 期收益有效结合起来 涉及的母公司部门（岗位）: 薪酬与绩效管理小组、人力资源管理中心以及其他部门和岗位 涉及的子公司部门（岗位）: 人力资源管理部门、其他部门和岗位 主要内容: 主要涉及集团公司及操作型管控子公司在薪酬管理中关于薪酬组织、薪酬体系、 薪酬结构、工资调整等内容 管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次): 高低 34 集团公司对子公司薪酬制度及薪酬标准有审核权 子公司人力资源管理部门负责编制本单位每月薪酬发放方案 ，报本单位总经理审核，再汇总到集团公司人力资源中心， 由总裁审批通过后送达财务部门执行。 对子公司制定薪酬制度及薪酬标准的审核权。 监督子公司日常薪酬管理工作执行情况的权利。 集团公司人力 资源中心 子公司人力资 源管理部门 35 薪酬体系包括五种不同的类型，适用于不同的岗位 提成工资制年薪制结构工资制计时/计件工资制固定工资制 12345 与年度经营额 有关 对于高层管理 人员采用年薪 制。其特征是 对年度经营业 绩进行评估并 发放相应的薪 酬。适用于集 团公司总裁、 子公司总经理 。 与销售业绩相 关 对于各子公司 直接从事销售 、营销的人员 或团队实行销 售提成工资制 。 与日常管理、科 研开发、服务支 持、生产操作等 工作相关 对于中基层管理 人员、职能人员 、科研人员、营 销辅助人员、生 产管理人员、生 产技术人员、后 勤管理人员以及 工作难以量化的 生产操作工人采 用结构工资 与完成工作量直 接相关 对于工作结果能 够量化且工作量 波动幅度大的生 产操作工人采用 计时/计件工资 制 对于工作量均衡 的生产操作工人 、后勤服务工人 采用固定工资制 ，包括司机、门 卫、卫生工、勤 杂工，其特征是 每月支付固定工 资 36 薪酬结构主要包括三个部分 岗位工资，根据岗位评价的结果确定各岗位的初始等级，依 据不同岗位的业务特点，参考员工技能因素确定各自的岗位 工资等级，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 绩效工资，与工作业绩直接挂钩。 奖金，超出年度经营目标而给予的奖励。 37 工资调整 个别调整 整体调整 个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。工资 级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资 等级进行的调整；工资级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动 等原因对员工工资级别进行的调整。 整体调整是调整所有人员的工资，根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化， 以及行业及地区竞争状况和企业发展战略的变化以及公司整体效益情况而进行的 调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整。调整周期与调整幅度由董事会根据具 体情况确定，原则上调整周期应在一年以上；工资增长率应低于公司劳动生产率 的增长。 38 述职报告制度导读 核心目的: 为贯彻公司经营发展战略，确保公司内部的信息畅通，及时发现和解决经营中的 问题，保证公司经营计划的实现 涉及的母公司部门（岗位）: 董事会、总裁以及其他高层管理岗位 涉及的子公司部门（岗位）: 总经理及其他高层管理岗位 主要内容: 主要涉及集团公司各种层面述职会议参与人员、述职审议的程序等内容 管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次): 高低 39 集团公司董事会审议的述职会议 述职人述职对象责任人周期 集团公司总裁集团公司董事会董事长季度 集团公司副总裁集团公司董事会、总裁董事长季度 集团公司财务负责人集团公司董事会、总裁董事长季度 集团公司董事会秘书集团公司董事会董事长季度 述职审议的程序： 董事长宣布述职会议的目的和会议原则； 述职人述职； 述职对象评议与讨论； 述职人进一步陈述意见； 形成评议意见。 40 操作型管控子公司高层的述职会议 述职人述职对象责任人周期 操作型管控子公司总经理集团公司总裁办公会集团公司总裁季度 操作型管控子公司副总经 理 集团公司总裁办公会、子公 司总经理 集团公司总裁季度 操作型管控子公司财务负 责人 集团公司总裁办公会、财务 负责人、子公司总经理 集团公司财务负 责人 季度 41 外派董事管理制度导读 核心目的: 为规范和完善集团公司对所投资公司董事的管理行为，确保集团公司对子公司管 理意图的实现 涉及的母公司部门（岗位）: 集团公司董事会 涉及的子公司部门（岗位）: 董事 主要内容: 主要涉及外派董事的职责、权利和义务；聘任和授权；工作方式、内容和报告； 考核与薪酬；解聘、辞职与离任等内容 管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次): 高低 42 董事在董事会召开之前和闭会期间需要承担相应的工作 外派董事在出席所投资公司董事会之 前，要做好充分的准备工作，包括： （1）主动向所投资公司其他董事、 经营层和相关部门了解和获取董事会 议题的相关信息； （2）对董事会拟审议的议题，外派 董事之间要及时进行内部沟通，并在 充分沟通的基础上提出初步的决策议 案； （3）外派董事根据所获得的信息以 及初步决策议案填写所投资公司决策 议案审核表，并及时地转交给集团总 部相关职能部门； （4）外派董事应该大力配合集团总 部职能部门和相关领导对拟审核的议 题进行审议和决策，必要时列席集团 总部总裁办公会和董事会会议。 外派董事在所投资公司董事会闭会 期间的主要工作内容包括： （1）研究所投资公司产业发展趋势 ，提交所投资公司产业发展建议报 告； （2）了解所投资公司管理现状，向 所投资公司提交管理改善建议报告 ，并及时反馈到集团总部； （3）指导和监督所投资公司经营班 子执行股东大会和董事会的各项决 议； （4）配合集团总部相关部门对所投 资公司的各项管理。 董事会之前董事会闭会 43 招聘管理制度导读 核心目的: 满足集团公司持续、快速发展对人才的需要，规范员工招聘流程，健全人才选用 机制 涉及的母公司部门（岗位）: 人力资源中心 涉及的子公司部门（岗位）: 人力资源管理部门 主要内容: 主要涉及招聘的组织、招聘计划的制定、人员招募、选拔、录用、人才特区以及 对招聘工作的评估等内容 管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次): 高低 44 招聘的流程 人力净需求 工作分析 招聘计划计划审批 发布招聘信息应聘者申请 预 审、 发面试通知 初试复试甄选 资料核实、 体 检 安排试用正式录用 招聘评估 计 划招 募选 拔录 用评 估 45 集团公司与子公司在招聘工作上的权限划分 组织初试复试审批备案 子公司一般职 员/基层管理 人员 子公司人 力资源管 理部门 人力资源管理 部门经理 用人部门经理总经理或 其授权 子公司中层管 理人员（除财 务部外） 子公司人 力资源管 理部门 主管副总或人 力资源部经理 组织测试 总经理总经理集团公司人 力资源中心 子公司财务负 责人 集团公司 人力资源 中心 集团公司财务 负责人 下属子公司总 经理，集团公 司总裁 集团公司 总裁 集团公司人 力资源中心 子公司高层管 理人员 详见人事任免制度 人力资源中心负责本部除总裁外所有岗位、下属单位高级管理人员（副总以上级别）和 财务负责人的招聘组织，下属单位人力资源部门负责本单位其他人员的招聘组织 46 培训管理制度导读 核心目的: 为规范集团公司总部及下属子公司培训管理工作，使培训更有利于提升员工素质 ，形成公司在人才上的竞争力，实现公司与员工共同发展 涉及的母公司部门（岗位）: 人力资源中心 涉及的子公司部门（岗位）: 人力资源管理部门 主要内容: 主要涉及培训的组织管理、培训需求分析与计划的制定、培训项目的实施、成果 转化以及培训效果评估等内容 管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次): 高低 47 培训的组织管理 公司人力资源部是公司培训的归口管理部门，负责协调、审核、指导各下属单位 的培训工作，各下属单位的年度培训工作计划应报公司人力资源部备案。 公司人力资源部负责公司总部所有培训活动的组织管理，并协调各下属单位部门 副经理以上人员的管理培训。 公司各下属单位人力资源管理部门负责组织本单位副经理以下人员的所有培训和 副经理以上人员的专业技术培训，副经理以上人员的管理培训应报公司人力资源 部统一安排，副经理以上人员的所有培训均应报公司人力资源部备案。 其他部门负责协助人力资源管理部门进行与本部门相关培训的需求分析与计划、 项目设计、组织实施、成果转化与效果评价等。 公司各下属单位与质量相关的培训管理见有关培训程序文件的规定。 公司和下属各单位人力资源管理部门应建立单位和个人培训档案 48 培训管理模式 培训需求评估 目标确立 培训内容与方法 设计 实施培训 制定标准 培训监控 培训评价 后果评价 反馈 需求分析和目标 设立 培训项目设计与实 施 培训实施和评 价阶段 49 培训的主要内容 知识培训技能培训态度培训 与工作岗位要求相 联系的基本知识 员工承担工作的基 础，是上岗的必要 条件 课程和内容的设计 相对容易 培养员工解决实际 问题的技巧和能力 决定员工的工作效 率和工作绩效 课程和内容的设计 相对容易 协调个人价值观 和组织价值观相一 致 影响能力和工作 效力发挥的重要因 素 不易控制和掌握 ，课程和内容的设 置难度较大 50 培训的形式 员工自 我培训 外派培 训 部门内 部培训 转岗培 训 继续教 育培训 岗位技 能培训 新员工培 训 员工 新员工了解公司 各部门工作需要 提高员工内在 动力 员工内部 调换 部门临时需要 对外学 习 个人 发展 51 培训运作流程 部门负责人受训员工人力资源部门主管副总/总经理 提出培训需求 分析汇总部门 需求 编制培训计划 审批？ 发布培训通知选派受训人员填写申请表 审批 安排员工参加培训 提交培训总结 考核 开具培训证明 完成培训记录 所有资料归档 接受培训 否 是 不合格 合格 合格 不合格 注：各下属单位人 力资源管理部门编 制的年度培训计划 在由本单位总经理 办公会审批前要交 总部人力资源部审 核协调 52 人才培养与人才梯队建设管理办法导读 核心目的: 建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才 甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与 开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立集团公司的人才梯 队，为集团公司的可持续发展提供智力资本支持 涉及的母公司部门（岗位）: 人力资源中心、各职能中心 涉及的子公司部门（岗位）: 子公司、人力资源管理部门 主要内容: 主要涉及关键岗位继任者和后备人才的甄选、岗位轮换、内部兼职、人才调配、 考核评价、淘汰与晋升等内容 管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次): 高低 53 首先是对关键岗位继任者和后备人才的甄选 主要内容 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 岗位轮换； 内部兼职； 人才调配； 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建 立； 人才培养的考核评价； 晋升与淘汰。 知识经验和工作业绩 关键资质 综合素质和潜质 54 不同岗位的轮岗审批权限 轮岗审批 集团公司各单位内部轮岗： - 由各单位自行审批报人力资源中心备案； 跨单位轮岗： - 由各单位提案人力资源中心审批； 财务系统人员轮岗： - 由部门提案子公司、财务中心审核人力资源中心审批； 中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗： - 各单位提案人力资源中心审核报集团公司总裁审批。 55 内部兼职及人才调配 兼职人员的定位： 兼职人员以学习、调研、议政为 职责，参与兼职部门具体业务的 运作过程，提供相关意见和建议 ，但不参与具体的决策活动，兼 职人员应参加所在单位的有关会 议，并承担相关工作任务，在兼 职业务上接受兼职部门领导的管 理。 调配目的： 消除集团公司各单位人才封闭现象 ，加强各单位人才内部合理流动，优 化配置集团公司内部人力资源。 调配原则： 符合集团公司人力资源整体发展战 略； 在不损害调出单位利益的前提下， 符合调入单位人才需求； 符合员工个人能力和潜力的发挥； 优先考虑新成立公司（单位）和新 项目的人力资源需求。 内部兼职人才调配 提案单位：上海华彩管理咨询有限公司 二零零六年七月 机密 此报告仅供客户内部使用。未经 书面许可，其它任何机构不得擅 自传阅、引用或复制 天能国际集团 母子管控管控体系培训 (战略投资管理线、信息管理线、业务监控线) 57 目 录 管控体系概况 战略投资管控体系 信息管控体系 业务管控体系 58 战略投资管控体系的制度构成 投资管控 天能集团战略规划核心流程 天能集团对外投资管理办法 天能集团项目立项管理制度 59 战略规划核心流程导读 核心目的:构建集团、子公司进行战略分析、战略设计和战略实施的规范化操作平台 涉及的母公司部门:战略投资中心为主要责任部门，其他职能中心辅助 涉及的子公司部门:子公司相关部门可以按照同样规范操作 主要内容: 战略规划总体流程框架 内/外部信息收集流程 战略制定/调整流程 战略实施计划的制定流程 战略实施计划的执行和改进流程 在管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次): 高低 投资管控 60 信息收集战略分析战略设计战略实施计划战略执行控制 战略调整 战略投资中心： 1.组织信息收集、建立信息库 2.进行战略分析，组织跨部门项目小组进 行战略设计 3.组织项目小组制定职能性战略实施计划 4.评估战略实施偏差 5.组织制定战略调整方案 其他职能中心： 1.提供相关内部信息 2.组成项目小组制定各自职能的战略执行 计划 3.提供各自职能的战略计划实施反馈信息 战略管理委员会： 1.评估信息价值 2.评估战略设计方案 3.评估战略实施计划 4.召开偏差分析会议，确定战略调整方针 董事会： 1.审批战略设计方案 2.审批战略实施计划 3.审批调整后的战略实施计划 61 对外投资管理办法导读 核心目的:规范天能及其控股子公司的对外股权投资和股权处置行为，促进集团资源的 整体优化配置 涉及的母公司部门:战略投资中心、总裁办、财务审计中心、人力资源中心 涉及的子公司部门:对应职能部门进行配合 主要内容: 对外投资方向和标准 对外投资权限与审批决策程序 股权处置的管理 对外投资和股权处置管理职责 考核与监督 管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次): 高低 投资管控 62 投资管控 投资的内涵投资方向年均投资回报 （年平均净利润/投资资本） 天能集团公司和子公司以货 币资金、实物、无形资产等 对境内外其他法人实体的长 期投资。包括发起投资、追 加投资、收购兼并和合资合 作项目等 具备相当规模，适合整体经 营，对集团主营业务发展有 重大战略意义的投资 不低于10 或者不低于行业平均回报率与集团主营业务相关，且对 子公司有重大影响的投资 市场前景较好，与主营业务 关联度不大的社会通用性业 务，鼓励引入外部增量资金 ，利用企业现有存量资产的 投资 不低于8 或者不低于行业平均回报率 利用社会资源，发挥企业优 势，预期投资回报率高的收 益性投资 不低于12 或者不低于一年期银行贷款 基准利率 对投资的界定 重要考 核指标 63 投资管控 投资决策权限 投资主体投资金额子公司权限集团权限 集团决策 子公司超过100万元制定相关方案决策 低于100万元决策备案 相关职能部门 集团总裁办：法律文件、法律手续和事务 战略投资中心：投资规划、立项审查、项目建议书和可研报告、投资项目运行跟踪 财务审计中心：资产评估、筹措和拨付资金、合同审查、投资效能监察 人力资源中心：外派人员管理（董/监事、高管人员、财务人员等） 64 项目立项管理制度导读 核心目的:为规范天能集团项目审批程序，加强项目的实施管理和评估，落实各级责任 制，以便化解风险，减少损失，提高效益 涉及的母公司部门:战略投资中心 涉及的子公司部门:相关对口部门（如技术部门、工程部门等） 主要内容: 技术开发与技术改造项目立项管理 基本建设与其他项目的立项管理 附录一：项目可行性研究任务书 附录二：项目可行性研究报告（范例） 附录三：研制任务书（范例） 附录四：技术项目立项管理流程 附录五：基本建设与其他项目立项管理流程 管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次): 高低 投资管控 65 投资管控 项目类型：技术改造、技术开发、基本建设或其他项目 项目范围：集团立项、子公司立项 项目金额标准：50万元；20万元 可研任务书 可研报告 研制任务书 评审立项归档/备案 66 目 录 管控体系概况 战略投资管控体系 信息管控体系 业务管控体系 67 信息管控体系的制度构成 天能集团信息简报管理制度 天能集团重大管控会议管理制度 天能集团企业文化管理制度 天能集团企业文化建设操作手册 天能集团档案管理制度 信息管控 68 信息简报管理制度导读 核心目的:规范天能集团的内部信息沟通，形成高效的信息沟通机制，提高管理效率 涉及的母公司部门:总裁办，各职能中心 涉及的子公司部门:办公室，各部门 主要内容: 职责 工作细则 附录：信息周报模板 管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次): 高低 信息管控 69 信息管控 总裁办 职能中心 办公室部门 子公司领导 集团领导 信息周报 质询 简报 信息周报 质询 周报 汇总 制度、模板、简报 质询 简报 质询 质询 制度、模板、简报 制度、模板、简报 催收与核实 重大事件详细说明 从周报到月报 70 重大管控会议管理制度导读 核心目的:加强天能集团对子公司在重要事项上的沟通和管理 涉及的母公司部门:副总裁；战略投资中心、财务审计中心、人力资源中心、总裁办 涉及的子公司部门:高管层；各部门 主要内容: 月度会议 季度会议 年度会议 管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次): 高低 信息管控 71 信息管控 管控的相关重要会议 包括财务专题会：财务状况 经营分析会：生产和销售状况 部门工作总结会：当月工作计划完成 子公司高管人员述职会：业绩、财务 与管理状况 子公司业绩与预算偏差分析会：销售 与预算 子公司中高层述职会：本季工作述职 月度季度年度 集团会议子公司高层 述职 子公司高层 述职 子公司会议财务专题会 经营分析会 部门总结会 业绩与预算 偏差分析会 中高管理层 考核会 财务专题会 经营分析会 部门总结会 业绩与预算 偏差分析会 中高管理层 考核会 注：子公司部门总结会无集团人员参加，会议纪要需要在总裁办备案 72 企业文化管理制度导读 核心目的: 加强集团公司企业文化管理，塑造推动天能集团发展的企业文化，鼓舞和激励集 团员工 涉及的母公司部门（岗位）: 总裁办 涉及的子公司部门（岗位）: 办公室 主要内容: 主要涉及企业文化的管理机构、理念管理、制度管理、器物管理以及实施管理等 内容 管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次): 高低 信息管控 73 制度层 物质层 精神层 精神层：企业管理层和员工共同信守的基本信念 、价值标准、职业道德及精神风貌，是企业文化 的核心和灵魂，是形成物质层和制度层的基础 制度层：作为企业文化的中间层次，对企业和企 业员工的行为进行规范、约束，规定了企业成员 应当遵守的行为准则 物质层：是企业文化的表层和外显部分，反映企 业的经营思想、管理哲学、工作作风和审美意识 企业文化的三个层次 信息管控 74 档案管理制度导读 核心目的:加强天能集团文书档案、声像档案资料的管理工作，保证其及时归档妥善保管 涉及的母公司部门:总裁办（档案室）、各职能中心（兼职档案员） 涉及的子公司部门:办公室（档案室）、各部门（兼职档案员） 主要内容: 文书档案立卷归档办法 声像档案管理办法 档案借阅 管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次): 高低 信息管控 75 信息管控 分级管理 归档范围：各类公文、会议资料、制度、报告、声像资料等 档案借阅：密级划分，借阅审批 集团 子公司 集团档案员 职能中心 档案员 公司档案员 部门兼职 档案员 归档 督促 归档 督促 重要文件 归档 制度 督促 制度 制度 职能中心 经办人员 部门 经办人员 归档 督促 归档 督促 总裁办 办公室 配合 76 品牌及重大事务管理办法导读 核心目的:加强天能集团的统一品牌建设和公共关系，提升集团的对外整体形象，扩大 集团影响力 涉及的母公司部门:总裁办 涉及的子公司部门:办公室 主要内容: 职责 品牌管理 公共关系管理 危机管理 管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次): 高低 品牌管控 77 品牌管控 总裁办品牌中心 办公室 天能集团 子公司 集团整体形象建设与维护 本公司对外形象建设与维护 重大公关事务统一品牌 常规公关事务品牌建设 指导监督 品牌管理公共关系管理危机管理 统一内涵 品牌活动方案报 批 品牌标识借用 外事关系 集团公关活动 子公司公关活动 法律服务 预警系统、报 告及处理机制 监事独立调查 78 目 录 管控体系概况 战略投资管控体系 信息管控体系 业务管控体系 79 业务管控体系更是操作型管控最大的特点 业务管控体系 天能子公司采 购监控制度 天能子公司比 价管理制度 天能子公司销 售监控制度 80 天能子公司采购监控制度的主要内容 第一章 总 则 第二章 组织与职责 第三章 采购操作规范 第四章 供应商管理 第五章 附则 附录一：供应商基本资料表 附录二：供应商调查表（范例） 附录三：供应商评价表 附录四：产品采购计划（以半年为例） 附录五：定购单 81 天能子公司采购监控制度条文示意 组织与职责 采购监控部门（人员）负责对各分子公司的采购过程进行监控，每季度重点检查各分子公司采购的授 权批准手续是否健全，是否存在越权审批的行为。 分子公司的月度产品采购计划应在每月的25日分别报送股份采购监控部门（人员）审核，然后经公司 总经理审批后由分子公司实施采购。 采购操作规范 询价与洽谈： （一）分子公司应向供应商详细说明品名、规格、质量要求（及其他特别要求）、数量、交货期、交货 地点、付款方式； （二）分子公司应积极调研市场上是否存在价格涨跌的因素，并据此与供应商进行采购谈判； （三）分子公司应尽可能注意寻求需购物资的低价优质替代品，并与相关部门沟通确定； （四）对于同规格的产品采购，分子公司至少要选择三家供应商对交易条件（质量、价格、交货期、合 作关系、信誉等）进行综合对比。在给各供应商的询价单上应详细注明质量、交货期、退换等条款； （五）在其他交易条件基本相同的时候，分子公司应首先根据统一的“采购比价系统”平台确定基本的价 格，然后以此为基础根据报价高低选择最终的供应商。 供应商管理 供应商调查： （一）凡欲与公司建立供应关系而且符合相关条件的厂商都应填写供应商调查表，作为公司选择供 应厂商的参考信息。供应商调查表由分子公司总经理审核； （二）分子公司应随时调查供应商的发展动态及产品质量，依据供应商调查表每季度或半年复查 一次，依变动情况更新原有资料内容； 82 天能子公司销售监控制度主要内容 第一章 总则 第二章 组织与职责 第三章 销售操作规范 第一节 销售预测与计划 第二节 销售定价 第三节 订单处理 第四节 信用评估 第五节 交货 第六节 投诉处理 第七节 售后服务 第八节 差异分析 第四章 附则 83 天能子公司销售监控制度条文示意 组织与职责 各分子公司负责执行公司的销售流程，尤其是要严格执行公司对销售价格的 要求：掌握市场价格信息并及时提出产品销售的价格建议，严格执行最低销 售限价，在满足用户质量需求的前提下，争取较高价位销售，自觉接受销售 价格监督，按程序开展工作，并做好售后服务工作。 销售操作规范 销售预测与计划 分子公司总经理应该组织相关人员对未来的销售进行长、中、短期预测。 销售预测要有可靠翔实的资料依据，不应全部以历史资料为判断依据，而应 对宏观经济环境、市场态势和自身资源与能力进行综合分析，重新考虑各种 变量，以求更符合实际状况，兼顾可实现性和挑战性 在公司的销售预测过程中，公司销售监控部门（人员）应积极参与，进行指 导和监督。 XX集团 母子管控管控体系培训 (财务线、审计线) 85 目 录 管控体系概况 财务管控体系 审计管控体系 86 财务管控体系核心权限界面划分 集团总部 制定、组织实施、调整变更、监督、解释集团财务战略 、财务政策，负责集团公司财务管理体制、财务组织机 构选择、设置与调整变更，以及集团公司与子公司财务 管理人员的聘任、委派、考核与业务指导； 负责建立集团内部全面预算管理与财务内部控制体系， 检查、监督各级财务机构对财务政策、财务预算、资产 管理等的贯彻实施情况； 统一管理规划调剂集团内部资金，加强结算、信贷、资 金调剂的规范化管理，提高资金的利用率； 具有对集团战略目标与控股权结构有重大影响的财务活 动的决策权以及例外财务事项的处置权； 负责建立集团内部的定期财务分析制度，审批子公司年 度预算计划，审批子公司的定期财务分析报告、并提供 反馈意见。 子公司 设立独立的财务部门，具有相 对独立的财务核算、财务结算 、财务会计和财务管理职能 必须依据集团的财务战略、财 务政策、财务管理体制，建立 自己的财务管理体制 财务管控体系归口部门：财务审计中心 87 财务管理相关管控制度: 天能集团公司财务管理制度 天能集团子公司资金计划管理制度 天能集团子公司财务分析制度与分析报告模板 此外，华彩咨询也设计提交了天能集团全面预算管理体系与内部控制 体系的相关制度，并建议待天能内部管理基础完善后，再分步骤推行，本 次管控体系暂不考虑实施。 88 天能集团