产业价值链视角下的保乐力加.ppt

产业价值链视角下的保乐力加 内容提要 一 保乐力加成长史强势文化下的并购 二 保乐力加管控模式 三 产业价值链之研发体系 四 产业价值链之品牌主导下的生产 五 产业价值链之本地化管理和营销 六 保乐力加在中国 七 小结 1932 保罗力加(Paul Ricard)在法国创办茄香酒公司力加(Ricard) 1975 保罗力加预料到在外资进入的竞争加剧之下茴香酒生产商的日子不好过，出马劝说竞争对手保乐(Permod)合并为保乐力加 1978 保罗力加的小儿子帕特里克力加成为董事长，恢复了公司对于葡萄酒等酒品的重视（保乐力加曾收购 Orangina等几家水果和软饮料公司以及一家杂品分销企业） 聚焦战略：烈酒和葡萄酒 1981 以不超过100万美元收购美国威士忌制造商Austin Nichols 全球“狩猎”的征程 烈酒和葡萄酒销售规模翻了一番，一举晋身全球第三强 2001:成功收购加拿大施格兰(Seagram)公司葡萄酒与烈酒业务38%股权 为避免拥有施格兰的某些品牌后被监管者认为有垄断的倾向，帝亚吉欧邀请保乐利加参与收购。随后，两家巨头以82亿美元 瓜分了施格兰旗下的酒类品牌。 施格兰则为财富500强，为全球最大酒类公司之一，2001年其全球营业额高达57亿美元。施格兰一直在中国销售马爹利 系列，芝华士苏格兰威士忌系列等洋酒。 与帝亚吉欧携手瓜分施格兰的酒类品牌 以小博大：成为全球第二大、美国以外地区第一大烈酒和葡萄酒集团。 2005年7月，保乐力加与富俊公司合作以114亿欧元收购了英国联合多美 (Allied Domecq)，老三吃老二，是迄今为止全球洋酒业最大的并购案 上世纪80年代之前，联合多美葡萄酒新西兰公司几乎所有 的葡萄酒品牌都冠以“蒙大拿”的名字。此后随着公司不 断增加新的酿酒厂，公司的品牌越来越多。80年代以后， 公司决定在美国和加拿大市场不再使用“蒙大拿”这个牌 子，因为他们担心这个品牌名称会与美国的蒙大拿州混淆 。 “蒙大拿”的意思是“山”。最初用这个名字的是一 个南斯拉夫移民。他于1934年在奥克兰西边一个山坡上建 立了一个葡萄园。发展到今天，蒙大拿公司的压榨量已占 新西兰葡萄年产量的三分之一左右，并拥有7600英亩的葡 萄园。2001年蒙大拿公司被总部设在伦敦并在世界各地拥 有葡萄酒厂的饮料业巨头联合多美收购。 英国联合道麦克公司（Allied Domecq），是世界最大的酒精饮料生产厂商之一。有85%的利润来自酒精 饮料 联合多美旗下的新西兰蒙大拿葡萄酒公司(Montana Wines) 。 苏加比酒厂现拥有Finca Flichman与 Mateus桃红酒等著名品牌。 与富俊合作“围猎”联合多美 进入收购视野： 瑞典绝对伏特加（2008年4月1日，8.34亿美元）、俄罗斯的苏连红 竞争与合作： 欧美的反垄断条款使竞争对手能够携手合作 整合的趋势： 其实在帕特里克力加全球收购迭创奇迹的背后隐藏着市场发展、行业的规律。长 久以来，全球烈酒业因为原产地、渠道、市场营销等原因，市场极其分散，在保乐 力加收购施格兰之前，全球前三大烈酒商加起来只占据37的市场，相较于全球前 三大啤酒商囊括44市场、全球前三大软饮料商垄断80市场的情况来看，烈酒市 场显然没有产生真正的霸主。 并购的前提： 并购的理念： 以铁腕手段，保障强势文化的彻底贯彻 发展品牌比单纯购买公司更重要帕特里克力加总是收购那些有潜力但未得到充分 发展的烈酒和葡萄酒品牌，提升产品组合，为保乐力加带来更多赢利性增长的动力 交易后的执行非常重要 : 以2005年收购联合多美这个案例而言，7月26日完成收购，8月1日保乐力加就启动 了亚洲地区的业务整合。 使与专家分析统计的相反，帕特里克力加30年里开展的 并购失败率惊人的低。 收购、不是合并 : 正是这一“铁腕”手段保证了品牌战略、企业文化的一致性。在收购施格兰、联合 多美时，由于收购合约规定，被收购方高管离开公司能拿到一大笔钱，而这些人最 终都选择了拿钱离开。“这恰恰降低了后来我们的整合过程的难度，我们在执行整 合的过程中获得了更大的自由度，而不用再花精力去向这些原有的管理者解释我们 的具体思路决策，”帕特里克说。 并购后的推动： 打造明星 整体销售在上世纪八十年代开始走下 坡路，卖给施格兰后，业绩更是惨淡 马爹利：始于1715，干邑区最古 老的白兰地 保乐力加接手后 问题介定：品牌定位不清，没有推出 任何明星级酒品 对策：以产品来细分目标消费群 针对不同地区、不同年龄的消费者提 供口味各异的白兰地，并且品牌推广 活动各不相同，如： 在顺利完成联合多美 的整合之后，保乐力 加今年即将开始投入 4000万欧元的营销费 用在全球范围推广明 星品牌百龄坛。 2007年全球销售收入61亿欧元（据此推算全球洋酒市场总值约为3840亿人民币） 像狩猎一样由一系列快速收购兼并促成了全球第二洋酒巨头的地位 以不超过100万美元收购美国威士忌制造商Austin Nichols 第一次走向国际，并第一次海外销售超过国内业务而之前1975年时法国以外的收入仅占15% 十五个全球支柱品牌 目前全球销售量最大的前100个烈酒品牌中，保乐力加拥有20个之多，烈酒总销量达 7700万箱。在葡萄酒市场，保乐力加已成为全球第三大优质葡萄酒供应商。在全球 市场上，保乐力加在亚太地区排名第一，在欧洲大陆和爱尔兰排名第一，在中南美 洲排名第一，在北美（包括墨西哥）排名第二。 百龄坛威士忌 必富达金酒 甘露咖啡力娇酒 马利宝朗姆酒苏连红伏特加 分销权 内容提要 一 保乐力加成长史强势文化下的并购 二 保乐力加管控模式 三 产业价值链之研发体系 四 产业价值链之品牌主导下的生产 五 产业价值链之本地化管理和营销 六 保乐力加在中国 七 小结 保乐利加理念与战略四要点 理念：Local Roots， Global Reach 扎根当地，全球到达 战略四要点： 关注十五个重点品牌 优先发展高利润的品牌 关注新兴的市场 寻求外部购并的机会 欧 洲 Chivas 品牌中心 美 洲 战略管控、执行监督 亚 洲 太 平 洋 PernodRichardHavanaOrlando 负责 品牌 全球 策略 与生 产 负责全球策略在本地的推广及 分销渠道等 保乐力加管理架构 区域中心 集团总部 保乐力加的管理架构 最上层是控股公司，下面分为品牌持有公司和集团在各 国分支机构两个平行的部分。品牌持有公司负责各品牌 的生产和该品牌在全球的市场策略，而分支机构则负责 全球策略在本地的推广及分销渠道等。 为了充分调动品牌生产企业的主动性，保乐力加实行了 严格的分权管理。集团总部只有130多名员工，在全球1 万多名员工中仅占1。总部的角色是制定总体发展策 略，并确保每个国家的企业根据实际情况贯彻实施，但 不会插手干预本土品牌厂商的管理和营销。 实行多品牌策略，不同品牌之间的竞争也不可避免，保 乐力加是如何处理这一问题的呢？回答是：集团把决策 权下放到子公司（尊重个体），由它们根据当地的情况 作出决定，但每个分支机构都必须清楚，集团重点发展 的15个品牌始终保持优先度，这是给全球各分支机构的 指导性建议。 分权管理的基因 “其实最初选择这样的管理模式也是迫于无奈，1975年 当两家茴香酒厂合并成保乐力加时，从巴黎到马赛的交 通并不太方便，我们只能分权管理。”帕特里克力加 说，30多年过去了，它依然有效。 重内涵的品牌管理 保乐力加不会在各种品牌的酒瓶上都打上“保乐力加”的标 志，而是突出各自品牌的特色和文化底蕴，让品牌自己说话 。 悠久历史的知名品牌，首先是建立在优秀的内在品质上的。 “简单包装，贵乎内涵”，以保乐力加下属的重要品牌“马 爹利”为例，其历史可以回溯至18世纪，去年全球销售达 110万箱，而事实上，马爹利的酒瓶自 1912年以来就一直未 有改变，只是在防伪和标识方面不断做出一些微调。马爹利 作为产自法国干邑的高档白兰地，其生产过程的严格要求可 以用“苛刻”形容。 按照法国法律，受原产地保护的干邑 白兰地必须是来自6个干邑产区的葡萄，必须是白葡萄，必 须经过两次蒸馏，必须在橡木桶中成年。而马爹利则要求达 到更高的 标准，只选择其中4个土质较好的产区，蒸馏过程 中头酒和次酒等都要再次蒸馏，橡木桶选择的是较为清淡的 酒桶，同时在调配过程中更多地选择一些花香较浓的酒。一 系列的严格标准，使马爹利品牌蕴含的“醇厚、清淡、优雅 ”品质深受市场认同。 内容提要 一 保乐力加成长史强势文化下的并购 二 保乐力加管控模式 三 产业价值链之研发体系 四 产业价值链之品牌主导下的生产 五 产业价值链之本地化管理和营销 六 保乐力加在中国 七 小结 产业价值链之研发体系 保乐利加在法国设有总部研究中心。它既作为该集团的 科学联络和协调中心，在研究的同时不断发展外部的协 作网络。该中心研究的产品属性包括：颜色，香气和口 味等。 在品牌附属公司下，在接近营销队伍的地方设立区域创 新支持中心。 系统的网络已成立，以促进区域研究中心和总部研究中 心之间的协同作用，提升交流的诀窍，进行资源共享和 共同研究项目。这些网络组能够保持高水平的专业知识 ，特别是在感官分析、分析化学、食品安全和管理监督 等方面。 内容提要 一 保乐力加成长史强势文化下的并购 二 保乐力加管控模式 三 产业价值链之研发体系 四 产业价值链之品牌主导下的生产 五 产业价值链之本地化管理和营销 六 保乐力加在中国 七 小结 产业价值链之品牌主导下的生产体系 品牌持有公司负责该品牌的生产和该品牌在全球的市场 策略 由于各地的土壤、水、原料的特殊性，生产基地是分散 的。但具体产品的生产紧随品牌在全球的策略。 内容提要 一 保乐力加成长史强势文化下的并购 二 保乐力加管控模式 三 产业价值链之研发体系 四 产业价值链之品牌主导下的生产 五 产业价值链之本地化管理和营销 六 保乐力加在中国 七 小结 本地化管理和营销 为了确保整个公司的高效率，我们必须要授权给那些 真正做销售的人。保乐力加专注于烈酒和葡萄酒领域 ，其产品的原产地、历史文化渊源是如此多元和不同 ，世界各地的洋酒消费习惯常常差异悬殊，因此充分 贯彻分权管理就能尽量亲密接触消费者、及时响应市 场，极力激发员工的企业家精神，独立主动地应对变 化和竞争。 “我们希望在每个国家都能成为一个本土化的公司， 在中国更像中国公司、在法国更像法国公司、在美国 就更像美国公司。” 内容提要 一 保乐力加成长史强势文化下的并购 二 保乐力加管控模式 三 产业价值链之研发体系 四 产业价值链之品牌主导下的生产 五 产业价值链之本地化管理和营销 六 保乐力加在中国 七 小结 保乐力加在中国 在中国，保乐力加在进口葡萄酒和烈酒公司中更是无可 争议的第一，同时名列国内葡萄酒和烈酒公司前十强。 保乐力加（中国）贸易有限公司在国内的分销网络遍布 全国各城市。7个分公司分别设在上海、北京、广州、 深圳，厦门、武汉和成都。 2007年7月至12月，保乐力加集团在中国地区取得了高 达31%的有机增长。 保乐力加领跑中国洋酒市场的三大法宝 利器一：卓越的产品质量，完善的品牌架构 自进入中国市场以来，凭借丰富而均衡的产品组合、紧扣市场脉 搏的品牌战略，保乐力加不断巩固自己在中国市场的领先地位。 依靠始终如一的卓越品质，其在中国市场的核心产品芝华士 的销售继续稳固发展。而在中国市场的另外两大领先品牌皇 家礼炮与马爹利相继推出的皇家礼炮38年与马爹利凯旋珍享干邑 ，以及新加入的品牌百龄坛推出的百龄坛15年，则使保乐力加在 中国市场上拥有了更完整的产品结构，也为洋酒消费者带来了更 多选择。 利器二：独特的分权管理模式 保乐力加的成功并非一蹴而就，独特的分权管理模式为其准确把握 中国市场的脉搏打下了坚实基础。作为分销子公司的保乐力加中 国，立足分权管理，协同各品牌制定出既符合品牌全球框架、又 贴近中国市场的策略。在此基础上，凭借对中国市场和消费者的 清晰洞察和深刻理解，公司针对不同群体的消费、情感需求，制 定出相应的推广战略，有效增强了品牌的渗透力和消费者对品牌 的认同感。以芝华士为例，在“芝华士人生”的全球定位确立之后， 当发现中国消费者喜欢在酒吧歌厅夜总会等场所消费威士忌、并 往里面加冰掺绿茶，保乐力加中国通过推出一系列不同主题的音 乐、派对活动，为25岁以上的年轻目标人群带来了精彩的“芝华士 人生”体验，从而确保了这一全球定位在市场的成功。芝华士一举 拿下50%的市场份额，使得威士忌对中国的出口额从2001年的 150万英镑增至去年的4600万英镑，帮助保乐力加在亚太市场牢 牢占据第一的位置。 保乐力加领跑中国洋酒市场的三大法宝 利器三：强烈的社会责任感 在为消费者提供最优质产品的同时，保乐力加也积极致力于推动 中国社会的和谐发展。继2005年4月联合中国道路交通安全协会， 在业内率先发起全国范围的“向酒后驾车说不”公益活动以来，保 乐力加中国在教育公众远离酒后驾车方面已经取得了显著成效。 保乐力加还推出了标注有“酒后请勿驾车未成年人及孕妇请勿饮酒 ”劝说语的新版背标，应用于保乐力加在中国市场销售的产品。使 用该背标的产品目前已陆续登陆各大城市的主要夜店和卖场。 与此同时，保乐力加中国还秉承集团支持文化事业的传统，通过 连续四年举办声誉