雀巢公司商业模式及发展分析.ppt

雀巢公司 商业模式及发展分析 商业模式分析 与伊利公司比较 发展规划 感兴趣之处 参考资料 3 2 5 6 7 目 录 8 4 1 雀巢公司简介 发展里程碑 小组分工及作业历程 雀巢简介 v 雀巢集团的起源可以追溯到1866年的瑞士。 v 1867年，瑞士籍化学师亨利雀巢先生率先发明了世界 第一种婴儿食品 牛奶麦片。一天，一位当医生的朋友 带来一个早产了一个月的婴儿。他吃不下东西，身体极 度虚弱，因而被遗弃了。亨利雀巢先生收留了这个孩 子，喂他吃自己开发的牛奶麦片。小生命获救了。这个 好消息很快在当地传开来，被妈妈、 助产士和医生们 所知晓。后来，雀巢的“神奇产品”传到世界各地并大受 欢迎，成为帮助孩子健康成长的优质食品，引领他们走 向美好生活。 雀巢简介 v亨利雀巢(Henri Nestl)先生是德国人， “Nestl”在德语里的意思是“小小鸟巢”。直到现 在，雀巢的所有产品仍在使用这个名称作为公 司标志。 今天，雀巢公司已是世界上最大的食 品制造商，在全球80多个国家拥有500多家工 厂，近25万名员工。2005年雀巢公司的年销售 额高达910亿瑞郎，同比增长了7.5%。净利润 也创下了历史最高纪录，达到80亿瑞士法郎。 雀巢销售额的98%来自国外，因而被称为“最国 际化的跨国集团”。 发展里程碑 v 1905年，雀巢育儿奶粉公司与美国人办的另一食品公 司合并，取名雀巢英瑞炼乳公司； v 1949年为另一家瑞士公司购进，改为现名雀巢食品公 司。 v 1984年，雀巢公司收购了美国食品巨头三花公司。 v 1988年，雀巢公司和东莞糖酒集团有限公司建立了东 莞雀巢有限公司，主要生产速溶咖啡及相关产品。 v 1988年，收购了意大利公司堡康利。 v 1988年，雀巢收购了生产奇巧（Kit-Kat）和聪明豆（ Smarties）巧克力的英国糖果公司能得利（Rowntree Macintosh）。 发展里程碑 v 1999年秋天，雀巢成功收购中国知名的调味食品企业 太太乐。 v 2002年，埃塞俄比亚政府把雀巢当地的分公司收归国 有，雀巢意图向该国政府索偿八亿美元，引起举世指责 。后来雀巢让步，愿意将赔款减至一亿元，并将赔款用 于建设当地，事件暂时平息。 v 2001年可口可乐与雀巢成立合资公司Beverage Partners Worldwide（即BPW全球饮料伙伴公司），双 方各占50股权。联合发展红茶与绿茶的饮料业务 v 可口可乐主要负责产品的分销和生产，而雀巢主要负责 产品的规划、设计、研发和品牌支持 . v 2002年8月6日，雀巢以26亿美元的价格收购美国厨师 公司（ChefAmerica）。 发展里程碑 v 2003年，在中国销售的部分产品含有转基因成分，被 中国消费者起诉 v 2003年，在日本发生不当解雇事件，员工提起诉讼并 胜诉，由日本雀巢公司上诉至最高法院。2008年4月18 日，日本雀巢公司放弃上诉，确定由员工胜诉。 v 2006年，日本雀巢公司所贩售之矿泉水产品，爆发出 违法盗采矿泉水事件。 v 2006年，日本雀巢公司所贩售之矿泉水产品，爆发出 违法盗采矿泉水事件。 v 2009年10月，全球最大食品集团雀巢(Nestle SA)称， 该公司很可能将在明年上半年末完成250亿瑞士法郎(约 合248亿美元)的股票回购计划。 雀巢商业模式分析 v（一）国际发展模式分析 v ( 二 ) 国内商业模式分析 国际发展模式分析 v剥离边缘业务 专注专业发展 几年前雀巢收购了法国矿泉水“巴黎水”（Perrier）后 ，在国际矿泉水市场份额上占了首位；在收购了德国冰 淇淋公司“雪乐氏”（Scholler）后，又在世界冰淇淋市 场坐上头把交椅；当雀巢收购了巴西“卡罗托”巧克力糖 果公司后，使集团当年营业额在原来基础上又猛增了 3.1亿瑞士法郎（约合2.92亿美元），同时也扩大了集 团在南美的销售网络。雀巢集团并不只是热衷于同业兼 并，它在不断壮大集团食品饮料等主打产品的同时也不 断剥离公司的边缘业务，使得雀巢从战略上由多元化经 营转向专业化发展。这是雀巢将自己定位于全球市场战 略中的发展方向。 国际发展模式分析 v调整营销策略 赢得市场份额 在国际金融危机的大背景下，雀巢集团的销售额依 然呈现稳步攀升之势。原因何在？雀巢集团销售额不跌 反升的一个主要因素是该集团能够根据属下企业所在国 家情况因地制宜调整销售策略，赢得更多市场份额。其 主要举措有： 一、把握国际食品市场走势，及时推出新产品。 二、便利当地民众，创新销售渠道。 三、营销战略打破传统思维模式。 四、重视新兴经济体市场。 国际发展模式分析 v研发创新增添市场竞争力 巴尔克表示，雀巢的核心竞争力在于研发创新，公司的竞争 优势可以归纳为以下四点：一是产品和品牌著名，二是研发能力 领先于整个行业，三是业务地域遍布全球，四是独特的企业文化 与价值观。这四部分相辅相成，共同支撑着雀巢各项业务的发展 ，而研发创新则是雀巢核心竞争力关键所在。经过143年发展的雀 巢，今天所推出的上万个产品早已超出了婴儿食品范畴，但注重 研发的传统却始终没有改变。雀巢集团副总裁兼首席技术总裁维 尔纳?博埃告诉记者，在食品行业中，雀巢投入的研发经费始终位 居全球同行榜首。2009年度雀巢投入研发经费总额达到191亿瑞郎 ，相当于当年销售总额1080亿瑞郎的17.6。集团的研发网络由 设在洛桑的基础研发中心和分布在欧、亚、非及美洲的24个研发 中心构成，该团队目前约有3800多位科学家。雀巢的研发创新具 有以下三大特点：一、绝大部分产品口味与性能实行五年一轮换 。二、研发课题直接来自市场调查。三、研发成果转化成为新产 品。 国内发展模式分析 作为最早进入中国的跨国企业之一，雀巢 在中国扎根将近20年。在这漫漫20年时间中， 雀巢在中国发展所遇到的机会、挫折、竞争以 及危机事件，几乎成为所有在华跨国企业的一 种图腾式的缩影。 稳健发展与大肆扩张、温情脉脉培育市场 与无情排挤竞争对手、危机经验丰富与处理手 法失当我们期望通过对雀巢20年中国发展 历程的全面解读，去探究这个世界最大食品巨 头在中国发展战略的得与失，成与败。 巨人的浮沉：雀巢中国商业战略20年 v 1987年，当肯德基在北京最繁华的地带开设其第一家餐厅时 ，雀巢却选择在中国最遥远的东北小城中建立第一家奶制品 工厂；当市场调查公司研究报告称中国人饮茶习惯已是根深 蒂固，咖啡制品在中国很难有大的市场时，雀巢却在广东东 莞成立生产速融咖啡的合资公司，通过广告、信息传播等方 式慢慢培育中国年轻一代对咖啡的喜爱，并以极大的耐心教 导当地农民种植咖啡豆以解决原材料的供应。 v 从八十年代初与中国政府开始谈判开始，雀巢进入中国 已经整整超过二十年。从扎根农村到包围城市，从小心翼翼 地投资到大张旗鼓地扩张，雀巢走过了一条不平常的商业发 展道路。从南到北、从农村到城市，从咖啡制品、奶制品、 鸡精、冰淇淋、水再到早餐谷物，雀巢的名字与标识几乎印 上了所有食品的种类许多中国人可以不知道雀巢从何而 来，但不可能没有吃过与雀巢相关的产品。 雀巢中国战术：竞争中稳步发展 v作为全球最大的食品集团，雀巢在中国的发展既体 验王者的优势，也深刻感受到竞争的压力：在食品 行业中，无论是来自其他跨国巨头还是本土企业， 都将雀巢当作追赶、超越、打击的对象。在这种情 况下，雀巢所以应付的不仅仅是如何开拓新市场的 问题，还更要考虑来自不同竞争对手的威胁。 v 在中国这个充满不确定性因素、市场竞争异常复 杂且激烈的商业环境中，雀巢用一种近乎执着的战 略去开拓一个又一个的新市场，这种战略的坚韧性 也是令雀巢在竞争压力不断得以持续发展的有力砝 码。 资本运作：在中国打造全方位的雀巢帝国 v在中国这样一个竞争态势日益复杂、市场壁垒森 严的市场中，投资并购是雀巢得迅速切入市场的 有效方法。 v从1985年2000年的15年中，雀巢总共花了260 亿美元购买其他的企业。通过有效的资本运作， 从1997年到2004年，雀巢在中国区的销售额整 整增长了倍，一个全方位的雀巢中国食品帝国 已经成形：尽管前有本土企业的崛起威胁，后有 跨国企业竞争阻击，但雀巢这个巨人的发展步伐 却从未因此慢下来，中国与印度已经成为雀巢全 球各地市场中增长最快的两个国家。 伊利与雀巢的对比分析 伊利公司简介 内蒙古伊利实业集团股份有限公司，是全 国乳品行业龙头企业之一，是国家520家重点工 业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业 产业化龙头企业之一，是中国最具价值品牌之 一。2009年8月18日，伊利公司作为唯一一家 先后服务于奥运及世博的中国乳品公司与联想 、海尔、中国银行等品牌并肩入选“60年60品牌 ”，成为祖国诞生60年来最具代表性的民族企业 之一。 2010年6月15日，荷兰合作银行发布了 年度“全球乳业20强”榜单，伊利首次上榜，名 列第17位。伊利集团前身为呼市回民奶食品总 厂，最早系从呼市国营红旗奶牛场发展而来。 1993年6月14日以定向募集方式设立伊利集团 。下设液态奶、冷饮、奶粉和原奶、酸奶五大 事业部。 品牌塑造 v 雀巢：“雀巢”品牌唾手而来，并没有费多大力气。创始 人是以他自己的名字Nestle为其产品的品牌名称，并以 鸟巢图案为商标图形。因为英文雀巢（Nest）与他的 名字为同一词根，所以中文一并译为“雀巢”。实际上， 内斯特尔（Nestle）英文的含义是“舒适安顿下来”和“ 依偎”；而雀巢图形自然会使人们联想到慈爱的母亲哺 育婴儿的情景。因此，“雀巢”育儿奶粉的销路一直很好 。 v 伊利：伊利的品牌命名过于普通，品牌联想不强。伊利 公司旗下产品众多，伊利=液体牛奶，伊利=冰激凌， 普通大众很难直接将伊利与婴幼儿奶粉等同起来，其品 牌专业性远不如其他专业性品牌。 产品策略 雀巢：首先，多元化策略。多档次，多种类，多规格的产品品种设计 ，几乎占据了全部的奶粉细分市场，为各种各样的消费者提供了 多样化的选择，使得雀巢品牌在货架上占据更多的空间，有力防 止了竟争者的入侵。第二，质量策略。雀巢的信条是“用第一流的 设备生产高品质的产品”，产品一经推出，公司便长期不懈地致力 于改进、提高产品质量，百年来的品牌经营，使得消费者认可雀 巢=高品质，保证其在高利润的配方奶粉市场销售遥遥领先。第三 ，生产效率，公司具有生产制造方面的高超技艺，努力保持其成 本在同行业中最低。第四，统一的产品包装策略，雀巢为了更好 地推行全球化思考，本土化运营，制定了三个标准：标签化标准 (Labelling Standards)，包装设计手册(Package Design Manual)，品牌化战略(Branding Strategy)，使得雀巢的产品其 品牌到处都是一样的，标签上的图案也是一样的，统一了其公司 战略和品牌的营销战略及产品呈现。 产品策略 v 伊利：产品布局方便：产品线高端产品较少，低利润、 低价格的中低端奶粉系列占据销售主导，高利润的配方 粉尤其是婴儿系列产品销售表现不理想。质量方面：一 开始的中低端产品定位，使其在向高端产品延伸的时候 ，消费者对其产品质量存在怀疑。事实上的技术差距， 也是其在与国际名牌产品竞争时的劣势。产品包装：品 种、包装过于繁杂、重叠，且包装、名称、识别混乱， 质量参差不一，未形成统一的包装规划。 营销管理模式 雀巢：雀巢公司的决策层认识到，经济全球化已使企业营销活动和组 织机制由过去的“大块”结构变成了“模块”结构的事实，从而将其 工作重点转向组合模块，实施模块组合营销。基于上述事实，我 们把模块组合的战略定义为：将公司的营销部门划分成直接运作 于市场的多个规模较小的经营业务部门，灵活运作于市场，及时 做出应变决策，各经营业务部门虽具有独立性，但服从于企业的 总战略。在雀巢公司的模块组合战略中，各分公司就是作为一个 模块，独立运作于所在的市场，有权采取独特的策略，但又接受 公司总部的协调。 伊利：伊利的营销管理体系有存在较大问题，其关键目标是自上而下 ，缺少执行层的参与，其导致其合理性缺乏足够的保证，同时也 无法保证执行层的深入理解，必然导致其总部策略与区域市场策 略的脱节，中长期策略与短期策略的不一致，最终无法保证其营 销策略自上而下的贯彻执行。 市场推广 雀巢：广告方面，为了更好地实现品牌传播的一致性，雀巢公司仅选 择5家广告公司为其代理。雀巢公司的总部为每个战略品牌指定了 优先考虑的广告机构，各地分公司可以从这些机构中作出自己的 选择。实践表明，如果采用更集中的广告服务，效果将更加令人 满意。雀巢投入了大量资金打造了大量高品质广告，创造了消费 者的强烈品牌意识和偏好，使公司很快赢得较高的市场份额。公 关、媒体方面，雀巢注重公关手段的使用，以培育长期需求。例 如， 1989年8月初，与广东电视台合作婴儿爬行比赛节目；2009 年，与优酷母婴频道内容合作，在消费者心中塑造了其专业的母 婴奶粉制造商的良好形象。雀巢还通过产品质量，公益活动，社 会贡献等方面塑造其良好的企业形象，对保证其名列前茅的产品 销量起到了重要作用。特殊渠道方面：雀巢百年来的奶粉销售经 验，使其始终与医院、卫生保健院等机构保持战略关系，通过特 定渠道精确营销，进行市场培育，走到消费者和潜在消费者身边 ，最大限度得占领市场。 市场推广 伊利：主要依靠终端卖场的促销活动，媒体、公关、其他特殊渠道的推 广对各个区域的支持效果不好或基本空白。广告方面：伊利同样也很 重视广告投入。广告投入广告费用4.27 ，占其销售收入8，7%，然 而其营销模式的不成熟，使得伊利的空中地面各行其道，缺乏整体联 动效应，各区域的水平不一，使得总部的推广计划无法得到彻底执行 ，使得其广告作用大打折扣。特殊渠道方面：伊利对于医院、妇幼保 健站、专家推荐等特殊渠道还未铺就，伊利模仿高端奶粉“医务推广 +数据库营销“专业消费品推广模式，全力组建医务推广团队，从美赞 臣、惠氏、雀巢等外资企业“挖“来的医务推广专业人员，然而这些空 降人员来去匆匆，伊利至今没有强有力、稳定的医务推广团队。公关 推广方面：2009年，与国家疾控中心、中国营养学会等机构共同创 立的“母婴营养研究中心“，试图塑造其母婴服务的专业形象，但处于 初步发展阶段；另外，伊利赞助世博会的公关传播取得了一定效果， 为伊利奶粉的销售有一定促进作用，然而其习惯了液态奶和中低端奶 粉等快消品市场运作手法，对中高端品牌专业消费品的运作仍然有所 生疏，需进一步探索研究。 雀巢的SWOT分析 O 机会 W 劣势 S 优势 T 威胁 S: 优势 1.营销组合模式给雀巢带来 了经营优势，被称为“全体 工业界的典范”。通过模块 组合营销，雀巢公司建立 了企业统一的品牌形象， 并进一层地强调具体的模 块市场，企业各模块灵活 运作各自的市场，根据消 费需求进行适当的调整， 准确把握并满足消费者， 同时又坚持整合的原则， 为公司带来最大的利益。 2.在维持本公司在本行业 市场内的领先地位上，雀 巢公司堪称成功的典范。 它的成功并不局限于某一 局部战场，而是着眼于整 条“战线“上的胜利。雀巢公 司是一位积极的产品革新 者，产品一经推出，公司 便长期不懈地致力于改进 、提高产品的质量。雀巢 公司生产不同规格、不同 形式的产品未满足消费者 的不同偏好，这样可以使 雀巢品牌在货架上占据更 多的空间，从而有力防止 了竟争者的入侵。 W: 弱势 v雀巢的产品种类比较单一。它在各个事业领域的 营业额分配是:饮品(23.6%)、麦片、牛奶和营养 品(20%)、巧克力和糖果(16%)、烹饪制品 (12.7%)、冷冻食品和冰淇淋(10.1%)、冷藏食品 (8.9%)、宠物食品(4.5%)、药品和化妆品(3%)、 其它制品和事业(1.1%)。尽管它的产品在各个事 业领域都有所发展，但是饮品及麦片牛奶的比重 过大，而其他产品份额较小，局限了雀巢市场占 有率的进一步扩大。 O： 机会 v 最近，雀巢公司推出了新的广告主题“新的开始”。当今的年轻人，他 们在望做自己的事，同时又保留传统的伦理理念;他们意识到与父辈 之间的差异，但他们尊敬他们的家长;他们渴望独立，但并不疏远父 母;虽然两代之间有代沟，但有更多的交流与理解;他们有强烈的事业 心，但也要面对工作的压力和不断的挑战。这就是当今年轻人的生活 型态，也成了雀巢咖啡“新的开始“广告的沟通基础。 v 雀巢公司在国际贸易中一直致力于与当地建立良好的合作关系。例如 ，雀巢公司坚信贸易伙伴是在亚洲取得成功的重要因素，因此，它一 贯与它们保持亲密的关系。雀巢在日本首先使用了销售网点推销活动 ，与当地的批发零售系统完全融为一体，同时还把一部分促销活动转 由一定的销售渠道和批发商来组织。在