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湖南城市学院体育场地设施对外经营的机制探讨摘 要：以湖南城市学院阳光体育培训部为研究对象，并结合实地调查，运用文献资料法；访谈法；逻辑推理法；数理统计法对湖南城市学院阳光体育培训部对外经营机制开展情况，其中包括培训部规模和质量；组织配置；经营形式；市场定位；经营项目，价格定位收入分配等情况进行分析，对湖南城市学院阳光体育培训部健康发展提出建议，旨在为发展湖南城市学院阳光体育培训部乃至其他高校培训部提供参考。关键词：场地设施；经营；机制 高校体育场馆不仅是学校进行教学、训练、可与竞赛和开展学生体育活动的重要场所，而且在开展全民健身运动与满足大众体育需求方面都举足轻重。提高高校体育场馆的利用率，科学化经营管理和有偿性开放,既可解决当前社会体育场地不足的困难,也能提高高校场地设施社会效益和经济效益。截止2009年底，我国人均体育场地面积为1.03m2。只有德国、意大利和日本等国家的1/51/10，体育场地的相对不足1。这一现状严重制约了我国社会体育的发展。高校体育场地设施对外经营一方面能够促进社会体育发展，另一方面能够反过来推动高校体育事业的进步。实现高校体育场地设施所共享，达到高校体育场地教学效应与经济的统一，面对这一措施，如何建立一套行之有效的对外经营机制，实现高校体育场地设施经营与社会体育事业共同发展正是本文所要探讨的问题。一、湖南城市学院阳光体育培训部的现有资源情况（一）规模和质量湖南城市学院是湖南省益阳市唯一一所本科院校，体育场地设施比较完善。8000平方米的训练馆1座，内设乒、羽训练馆、健美操训练馆、篮排训练馆、跆拳道训练馆、武术训练馆、体育舞蹈训练馆及健身训练馆等10个训练用房，多媒体教室1间。室外场地包括400米标准塑胶田径场1个，400米标准田径训练场1个，标准网球场4片，羽毛球场 12片，排球场 7片，篮球场 24片，足球场3个，乒乓球台19张。下设运动解剖、运动生理、国民体质监测、体育心理、运动生物力学等5个分实验室；另设有校级运动保健康复研究所1个和保健康复中心1个；专业体育场馆面积3万余平方米；仪器设备总价值近300万元。在长沙、益阳、沅江、安化等地建立了教育实习基地10余个，与益阳市国家羽毛球队训练基地、安化国家羽毛球后备人才培训基地签订了基地合作协议，形成了本专业人才培养的良好环境和教学基础。现有场馆器材在满足在校学生的体育活动需要的前提下，还有一定的利用空间。尤其是放假期间，学校体育场地设施几乎处于闲置状态。所以，湖南城市学院体育场馆具备对外经营的硬件基础。（二）教师资源情况体育系专职教师年龄情况湖南城市学院的专职教师中35岁以下的20人，是极具有活力的教师资源，这部分老师的发展有很大的上升空间，是最适合将其转换为培训部的培训老师的，不在需要从外部聘请，内部招聘足以满足这一需求，而且其素质水平和专业水平高于同地区的其他培训机构的培训老师。同时，年轻的消费群体是体育场馆对外经营主要消费对象，体育老师年龄结构年轻化这一有利条件对于吸引这一部分的消费群体很有优势。当然，对外经营的教师资源不一定仅仅就指体育老师，也可以聘请大三大四的有实力的大学生当培训老师，一方面可以培养学生的综合能力，同时也可以使经营项目向多样化发展。体育系专职教师职称情况湖南城市学院体育系专职教师职称情况是:正高5人、副高12人、讲师占17人、助教7人。仅副高以上水平的老师就占到了老师总数41.5%，这在对外经营的教师资源质量上很具优势。为体育场馆对外经营提供了有利的软件资源。体育场馆对外经营需要树立具有强竞争优势的核心竞争力，而以人力资源作为核心竞争力具有难以复制、不可替代、转移成本高等特点，所以，以湖南城市学院的体育场馆为根据，学校优秀的老师资源为寄托对外经营，其条件得天独厚。体育系专职教师学历情况湖南城市学院体育系专职教师学历是以硕士为主，博士学历3人，硕士达到27人1，本科学历11人，学历高端化有利于专业体育的学术化发展，从而指导实践体育的提高。高学历的教师资源对于高校体育场馆对外经营具有促进作用，也能在一定程度上提高对外经营的经营价值。二、湖南城市学院阳光体育培训部对外经营情况分析（一）经营形式所谓经营形式是指经营活动过程中的基本表现形式2。经营不同产品应当采用不同的经营形式。高校体育场馆的经营管理方式繁多,以下例7种经营形式最为常见:高校体育部门管理、集体承包、个人承包、高校专门机构管理、校劳动服务公司经营、租赁、与社会合作经营。此外,还存在多种经营方式混用的情况。高校体育场馆的经营管理方式类别经营目的高校体育部门社会效益为主集体承包社会效益为主，经济效益为辅个人承包社会效益为主，经济效益为辅高校专门机构管理社会效益为主，经济效益为辅校劳务服务公司社会效益为主，经济效益为辅租赁社会效益与经济效益并重与社会合作经营经济效益为主湖南城市学院阳光体育培训部所采用的经营形式是内部租赁。对校外服务对象收取一定的费用达到社会效益与经济效益并重。湖南城市学院对外经营不能忽视经济效益，所以，经营形式中，租赁和与社会合作经营的形式为最佳。（二）经营机制1、市场定位市场定位是在上世纪70年代由美国营销学家艾里斯和杰克特劳特提出的，其含义是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造与众不同的，给人印象鲜明的形象，并将这种形象生动地传递给顾客，从而使该产品在市场上确定适当的位置。 湖南城市学院体育场馆对外经营在产品上主要是输出服务和场地。一方面我们利用湖南城市学院现有的教育资源，不但资源丰富，而且相当齐全，是其他竞争对手无法企及的，另一方面我们提供训练场地给消费者，同时，大学校园本身就是一个学习的地方，学习氛围浓厚，这也是许多消费者在选择时考虑的一个因素。在企业定位上，湖南城市学院是益阳唯一的本科院校，在益阳人心目中有口皆碑，而湖南城市学院体育场馆是湖南城市学院资源的一个组成部分，无论是诚信度还是经营能力都不容置疑，远远超过其他小型的俱乐部营运能力。就消费者定位而言，湖南城市学院对外经营最容易吸引的是群体性消费者，比如中小学学生群体、企事业单位员工、训练团队等，不仅因为客源承受力大，而且规范的校园经营形式更受亲睐。 湖南城市学院阳光体育培训部定位很明确，将消费目标群体定位在中小学生，家长更为乐意将孩子送到比较正规的培训机构，如学校。虽然消费者的定位没错，但是，青少年此次培训并没有获得很大的成效，究其原因在于，一个是定位过于局限，仅仅放在了小学生群体，导致生源不够；随着大众健康意识的广泛深入，如果另立新意，老年人群体也是一个很有开发潜力的消费群体。另一个就是市场宣传不够，致使阳光体育培训部没有获得广泛认同。2、经营项目就市场上运营的培训部，经营项目多种多样，以跆拳道、街舞、健美操、拉丁舞、瑜伽等居多，但是基本上以单个经营的见长。湖南城市学院拥有丰富的体育场地资源和教师资源，单项经营、单个吸收的方式肯定不是最佳。最好的经营方式就是多项目同步经营，篮球、羽毛球等各种球类项目也都纳入其中，也就是形成一种“超市”的形式，即任何一个消费者都能够在这里找到自己喜爱的培训项目。本次阳光体育培训部仅仅制定的是针对中小学生的个别项目的培训，没有可选择性，消费群体自然难以扩展。本次培训部还把实验室体成份测试仪和骨密度测试仪拿出来使用，阳光体育培训部学校可以根据测试结果知道需要增加或减少脂肪和肌肉的重量以及骨质疏松的程度，为青少年学员科学健身提供参考依据，并预测骨折危险性和缺钙情况。根据湖南城市学院体育场馆的规模和质量，以及教师资源的情况，对外经营可以有如下项目，并且可以做出如下时间的安排：经营项目表经营项目经营时间跆拳道周末、晚上、寒暑假街舞周末、晚上、寒暑假健美操周末、晚上、寒暑假拉丁舞周末、晚上、寒暑假瑜伽周末、晚上、寒暑假室内球类（乒乓球、羽毛球等）周末、寒暑假室外球类（篮球、足球、网球等）周末、寒暑假3、价格定位价格定位一般有三种情况：即高价定位、低价定位、市场平均价格定位三种。高价定位，即把不低于竞争者产品质量水平的产品价格定在竞争者产品价格之上。这种定位一般都是借助良好的品牌优势、质量优势和售后服务优势。低价定位，即把产品价格定得远远低于竞争者价格。这种定位的产品质量和售后服务并非都不如竞争者，有的可能比竞争者更好。之所以能采用低价，是由于该企业要么具有绝对的低成本优势，要么是企业形象好、产品销量大，要么是出于抑制竞争对手、树立品牌形象等战略性考虑。三是市场平均价格定位，即把价格定在市场同类产品的平均水平上。根据调查结果来看，南城市学院对外经营在初创期以低价定为为上策。由于湖南城市学院拥有丰富的资源，经济效益并非唯一的终极目标，获取短时间的收益并不利于长久发展。扩大市场份额，激发市场潜力有利于湖南城市学院对外经营的长期占率。企业处于不同的生命周期，定价也会有所调整，在遵循市场规律的前提下，以低价格定位，到整个经营系统完善和占有一定市场份额的时候，可以调整为市场平均定价或者高位定价。定价还受学校上课周期的影响，大学生上课期间，体育场馆基本饱和运作，不宜对外经营；而周末、寒暑假，大学生离校，这是对外经营的最佳时期，这些都可以通过定价机制来实现。4、收入分配阳光体育培训部是以盈利为目的的培训机构，并没有一个长期规划，所以，其经营收入的分配很简单，支付一部分场地费用和其他成本之外，其余全部为利润。这种经营模式属于闪电战，得利就闪。若是准备长期经营，仅仅是输出场地的经营模式并不是最佳的对外经营形式，需要利用多方资源。如此一来，其收入的分配就相对复杂了很多。湖南城市学院对外经营，获得收入这是对外经营的原始动力，然而如何科学有效的对收入进行分配，协调有序的处理好承包商、老师、学校、消费者之间的关系非常重要。收入的分配不仅仅指将收入分配给各类群体，如：承包商、学校、培训师、等，还包括设备的维护、新设备的引进、广告费用的投入等等。尤其是场地和设备的更新与维护是收入分配中不可忽视的一个部分。收入分配不仅要权衡好各类社会利益关系，更重要的是整体的调和，实现和谐发展。三、结论与建议通过对湖南城市学院阳光体育培训部的现有资源介绍以及对外经营情况分析可以看出，以湖南城市学院为依托的阳光体育培训部拥有设施齐全的场馆、年轻化的培训师团体、高学历的教师队伍，但是由于其对外经营战略没有系统化，但对外经营的措施还有进一步拓展的空间，如市场定位和价格定位可以更明确、经营项目还可以更丰富。从兼顾社会效益与经济效益为宗旨的阳光体育培训部应该去实现大众体育与高校体育资源共享上发挥更大作用，在一定程度上也提高了高效体育教师的经济效益。湖南城市学院对外经营可以将目标市场定位在益阳地区，主要的消费群体是青少年，同时可以随着对外经营发展的情况而不断开拓目标群体。经营项目方面，由于是以益阳地区的最高学府为依托，经营项目“超市化”经营能够吸引更多的消费群体。定价策略可以走低端战略以赢得市场，其调整可以视发展情况以及战略的改变而改变。在收入分配方面，根据长期战略的需要，科学合理多样化的分配收入是对外经营可持续发展的必需重视的。参考文献：12崔琼.余涛.安徽省高校体育场地开放及经营管理现状及对策研究J.安徽体育科技，2007，28（4）；8-93曹谛训,李成,刁志丹体育场馆经营管理M哈尔滨:黑龙江科学技术出版社,1999.4张岩,张尚权,曹谛训体育经济学M成都:四川教育出版社,1988.5体育场地管理编写组.体育场地管理M.北京:人民体育出版社, 1997: 66-68.6陈融.体育设施与管理M.北京:高等教育出版社, 2004: 103-104.7周之华,纪仲秋,杨国庆,等.高校体育场(馆)向社会开放情况调查J.中国体育科技, 2000, 36(6): 23-25.8顾冬梅.高校体育场馆专业化管理模式探讨J.武汉体育学院学报, 2005, 39(4): 30-32.9张晓波,李俭.四川高校体育场馆经营