论成功领导者及主要因素之.doc

论成功领导者的主要因素战略眼光一名成功的领导者有许多影响因素，其中包括：他的能力层次、知识结构、社会责任、战略眼光。在这些众多的因素中我认为最重要的一个就是领导者是否具有战略眼光。在一些企业走向昌盛的过程中，很多时候都与领导的战略眼光分不开的。创立于1984年崛起于改革开放浪潮中的海尔集团最初只是一个拥有职工不足800人，只能生产一种单一产品的小型企业，到现在它发展成为不仅职工3万多人，而且拉动就业人数30多万人的大型跨国企业。它取得成就的背后离不开一个人的辛勤努力，更离不开他不同凡响的战略眼光张瑞敏。首先我简单的介绍一下张瑞敏现任职务海尔集团总裁兼书记1949年1月出生于山东省莱州市1992年1994年，以干部身份在中国科技大学干部管理学院进修工商管理硕士专业1968年1980年，在建筑五金厂任车间主任、副厂长1981年1984年，在市家用工业公司任副经理1984年1991年，在青岛电冰箱总厂厂长1991年至今，任海尔集团公司总裁兼党委书记在海尔的成功与张瑞敏的几个战略决策时分不开的第一个战略：“名牌战略“1985年张瑞敏带头吧76个有质量缺陷的冰箱全部砸烂，从此质量意识结结实实的印在海尔人的心中。张瑞敏用实际行动将责任感和使命感诠释的生动形象质量观念，市场观念的创新直接催生了“名牌战略“的实施，为后来海尔长远的发展奠定了基础。同时也反映了一个领导的风险意识和远见。第二战略：“多元化战略“海尔做了7年的冰箱，从冰箱扩展带其它家电产品，面对当时国内比较多的争论，很多人认为按现在企业的实力在做其他品牌不一定做得好，但张瑞敏提出了自己的观点：“东方不亮西方亮”。把冰箱做了在做第二个、第三个产品，逐渐扩大规模。“斜坡球体论”是说企业好比斜坡上的球体，向下滑落实它的本性，要是它往上移动，需要两个作用力，一个是制动力这个是为了保证它不向下滑这就好比是企业的基础工作；另一个是拉力促使它往上移动这好比是企业的创新力，这两个力缺一不可。就海尔而言拿一个冰箱品牌夯实企业基础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。通过上面两个理论我们可以充分看到在张瑞敏的眼里；一个企业的提升与否在于管理机制和文化。这两个理论不但催生了后来的“多元化战略”而且缔造了海尔浓厚的企业文化，正是有这种浓厚的企业文化让海尔无论是在国内还是国外都充满了创造了与竞争力。“多元化战略”的实施让海尔开拓了更广阔的竞争领域，在这个广阔的竞争领域内生存让海尔不断增添新的活力。“从多元化战略”目标的提出和实施都离不开一个领导者的远见。第三个战略“国际化战略”海尔要走出国门，如何走出？张瑞敏提出“先难后易”的思路，敢于先到要求最严格的国家去销售，去生产，后到发展中国家去。90年代海尔为了进入德国市场，认证工作做了一年半，通过认证之后，将冰箱运到德国。海尔冰箱出口德国市场后，正好碰上德国的检测机构对德国市场上的全部冰箱进行质量检测，检测结果显示，海尔第一位。他们一共检测5个项目，每个项目最多就是两个加号，海尔得了八个，第二名得了七个。在这个阶段，海尔不是靠低价格打进国际市场，而是靠当地的消费者认同海尔品牌。海尔人就是这样逐渐打进德国市场和美国市场，开始了国际化战略。提出“国际化战略”在当时的坏境中式要有很大的勇气的，因为90年代初期我国正处于改革开放的初期人们的眼光还有很大局限性。张瑞敏敢于提出新的出路不知需要的是勇气而且更多的是他的战略眼光，他看到了首先开拓国际市场对于企业发展的有利作用。“先难后易”不但让海尔获得了在国际市场中的地位而且也有利于提高他们产品的质量。按照我们一般人的逻辑在实施“国际化的战略”是我们都会从比较容易的地方入手而张瑞敏反其道而行先从艰难的地方入手，从后海尔的发展过程中我们足以看到他的这种思路的创造性同时也充分的体现出了他的战略眼光。第四管理模式之市场链模式海尔集团的管理模式经历了职能式管理、矩阵式管理，现已过渡到了市场链管理模式。职能式管理是目前很多企业还在采用的管理模式。这种结构在企业规模比较小的时候会很有效。海尔集团在名牌战略阶段采用的基本上就是这种结构。在进入多元化战略阶段之后，职能式管理模式很难支持企业的发展，于是过渡到了矩阵式管理模式，矩阵式管理模式分成横坐标和纵坐标。横坐标是各个职能部门，如财务、供应和计划等；纵坐标是各个项目，如冰箱项目、洗衣机项目和空调项目等。其特点是不再以职能为中心，而是以项目为中心。这样，即使同时展开很多项目，也不会产生混乱的现象。调整后的管理模式支持了多元化战略的发展。但矩阵式组织结构也有很多弊病，每个部门都要服从于项目，但是主管该项目的人却由其所属的职能部门进行考核，所以有时候会发生冲突。现在，海尔集团已经过渡到市场链管理模式。市场链管理模式就是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部。在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调，下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。采用市场链管理模式后，海尔集团不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。整个企业的核心业务流程围绕订单来展开。第五信息化建设效果显著海尔集团是在全国制造业中实施信息化较早的企业集团，也是全国信息化建设的先进示范单位之一。在家电行业无序竞争加剧的情况下，海尔集团之所以能够取得如此优异的成绩，是与海尔率先实施企业信息化工程分不开的。企业全面信息化建设取得了明显的经济效益与社会效益。网上订单管理平台使100%采购订单由网上下达。同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性与可执行性。供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货，使采购周期由原来的10天缩短到3天，通过与供应商进行协同式的供应链管理，平均降低采购成本1%，大大缩短了采购周期。网上支付平台使网上支付已达到总支付额的80%，支付准确率和及时率达100%，降低了供应链管理成本，提高了工作效率；网上招标竞价平台通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准确化，且防止了暗箱操作，降低了供应商管理成本；网上信息交流平台在网上可与供应商进行信息互动交流，实现信息共享，强化了与合作伙伴的关系。提高了对市场的响应速度，由原来的（36+N）天缩短为目前的10天；降低了供应链成本，呆滞物资降低73.8%，仓库面积减少50%，库存资金降低67%，周转天数缩短60%，分供方数量减少67%。海尔青岛信息园国际物流中心货区面积7200平方米的吞吐量相当于30万平方米的普通平面仓库吞吐量，海尔物流中心只有8个叉车司机，一般仓库完成同样的工作量至少需要上百人；财务系统同时满足财务核算、管理会计及决策支持三个层次的要求，做到会计事项的事前计划、事中控制和事后分析，有效地提高了海尔集团财务管理水平。海尔集团实施信息化后，应收帐款月末余额降低66.31%，应收帐款周转天数缩短84.21%，销售利润率提高3.46%，应付帐款周转天数缩短54.79%。建立了核心的竞争力，一只手抓住全球用户的心，一只手抓住全球供应链资源，两者结合起来形成了海尔集团的核心竞争力。在海尔集团的带动下，海尔的供应商和销售商加快了信息化建设的步伐，合作伙伴逐步实现与海尔集团的信息系统的信息接口和业务流程整合，提升了信息化管理水平，经济效益稳步提高。第六海尔的用人机制在一般人的眼里选拔人员的时候都会考虑到这个人员资历和各方面的条件，会让企业成员从基层一步步锻炼用自己的业绩为自己获得比较高的职位。海尔在用人上又显示出了与众不同的独特之处，赛马而不相马，它应用于下至普通员工，上至集团总裁。1999年9月，在海尔全球市场产品交易会上，记者们通过嘉宾介绍得知海尔新近任命了两位见习副总裁，颇觉新鲜。会后，有记者问张瑞敏“见习副总裁”是怎么回事？张答道：所谓“见习副总裁”就是把他们放在副总裁的位置上干干看行不行。今年记者在到海尔，得知有二人已被正式任命为副总裁。赛马赛到这个份上，什么马见了不奋蹄？据说，海尔的管理人员平均年龄只有26岁。这种用人机制从某中意义上，挖掘了很大一批看不见的人才资源，最大程度上发挥员工乃至管理层人员的潜力，形成整体企业奋发图强之志，团队合作的精神也相得益彰。作为一名CEO，不是在于你能研发、制造、生产、销售乃至盈利了多少，而是你能制造出多少个CEO。也就是说，你要打造一个和谐的工作平台，让每一个人都能成为自我实现人，正确发挥自我在工作中的价值，着眼公司的发展前景，到达社会效益与经济效益的高度统一 。 综上：做为一位成功的领导者，首先他是一个成功的人，自身的素质达到一定的高度，专业能力在其领域内也是巨擘。接着他才是领导者，他的领导权力是职位权力和个人威信的总和。CEO是一个很高的职位，张虽具有奖赏、强制、合法权，而他的个人威信对海尔的发展占有重要响。通过上述对海尔的分析，可以看出张是一