E1-7企业业务流程简介-1.ppt

中小型制造企业 业务流程及主要业务管理问题 （营销培训） 姓名 2010年 月 日 中小型制造企业业务流程 简单生产模式 计划生产模式 中小型制造企业业务管理问题 事前:商机评估 事中:业务过程控制 事后:核算分析 角色对应的管理问题 财务主管 生产主管 车间主任 总经理 中小型制造企业业务流程 简单生产模式 计划生产模式 中小型制造企业简单生产业务流程图 中小型制造企业简单生产业务流程图 中小型制造企业计划生产业务流程图 中小型制造企业计划生产业务流程图 中小型制造企业业务管理问题 事前:商机评估 事中:业务过程控制 事后:核算分析 问题问题 订单成本预计是多少？报价该报多少？是否能赢利？ 客户要求的交货时间能不能实现？ 案例案例 分析分析 订单成本 = 原材料成本 + 人工费用 + 制造费用； 订单报价 = 订单成本 + 利涧加成 事前：订单评估 销售订单商机模式销售订单商机模式 解决方法：解决方法： 建立销售订单商机评审体系，具体方法与参与角色： 销售部门：客户要什么？有没有什么个性要求？什么时候要？ 技术部门：生产客户要的产品能不能做？产品需要什么原材料？单位产品 原材料需要多少？ 生产部门：生产客户要的产品订单需要多少时间？ 采购部门：采购生产所需的原材料需要多少时间？价格是多少？ 仓储部门：有没有库存产品？有没有库存生产产品所需的原材料？ 品检部门；有没有相应的检验手段？ 财务部门：根据技术部门和采购部门资料算出原材料成本，加上生产部门 资料算出人工成本，分摊相应的制造费用，得出产成品总成 本 领导决策：判断出订单能不能及时交付，报价是多少，大约利润是多少。 事前：订单评估 问题问题 市场有N个商机，到底哪个商机赢利最多？ 案例：案例：（食品行业）（食品行业） 分析分析 商机成本 = 原材料成本 + 人工费用 + 制造费用 商机利润 = 商机成本 + 利涧加成 事前：商机评估 市场预测商机模式市场预测商机模式 解决方法：解决方法： 建立市场商机评估体系，具体方法与参与角色： 市场部门：市场需要什么产品？市场需求多大？ 生产部门：生产相应的产品各需要多少时间？ 采购部门：采购生产所需的原材料需要多少时间？价格是多少？ 仓储部门：有没有库存产品？有没有库存生产产品所需的原材料？ 品检部门；有没有相应的检验手段？ 财务部门：根据采购部门资料算出原材料成本，加上生产部门资料算出人 工成本，分摊相应的制造费用，得出产成品总成； 领导决策：判断出生产哪种产品，大约会有多少利润，什么时间生产。 事前：商机评估 问题问题 如何管理生产（自产/委外）过程中原材料乱领用情况？ 如何降低应收帐款，减少坏帐损失？（内销业务） 如何掌握采购订单是为哪笔生产订单或销售订单采购，生产订单为哪笔销 售订单生产。 分析分析 当订单多时，手工很难管理哪笔生产订单领了多少原材料？车间还有多少原材 料？ 应收账款如果没有和业务管理结合起来，就会产生脱节，财务上应收账款超标， 业务部门继续发货。 手工管理业务，通常都是将销售订单合并生成生产订单和采购订单，肯定不清楚 哪笔采购对应哪笔生产或销售，哪笔生产对应哪笔销售？ 事中：业务过程控制 简单生产模式简单生产模式 解决方法：解决方法： 通过限、配额领料单，解决原材料领用 事先根据订单产品的BOM生成限额、配额领料单，车间到仓库领料时报生产订单 号，仓管通过限、配额及订单原材料领用查询，管理车间的原材料耗用。 建立信用体系，财务与业务联动控制应收帐款 建立客户信用体系（金额+日期），在财务总管控，业务环节发货、出库、开票 时配合， 信用等级的升降，由业务部门打印客户的销量表，并提出申请，财务审批并改动 通过业务朔源（订单跟踪）来解决 销售订单、采购订单、采购入库，生产订单、材料领用出库单一一对应，单据联 查（任何一张业务单据可以向前查源头，向后查结果） 事中：业务过程控制 问题问题 做计划时，如何了解库存（产成品、原材料）的可用量情况？ 如何应对销售订单多变产生的计划变动？ 如何减少库存积压？ 如何掌控订单的生产进度及订单材料领用情况，保证订单及时交付？ 分析分析 手工模式做计划，最难、工作量最大的就是了解库存的可用量情况，必须要借助 计算机测算库存的可用量。 销售订单多变是无法避免得，计划联动难点在于之前生成的计划如何变更，特别 是已处在执行的计划如何处理？ 要减少库存积压，最主要的是要知道产生库存积压的根源是什么？在哪？是原材 料一物多名，还是订单多变，或者是库存的可用量掌握不清楚。 了解订单生产进度和材料领用情况是每个企业都想做到的环节，在实际业务中， 订单一多，车间生产就会并单生产，加上领料时没有与生产订单关联，生产进度 与材料领用情况就很难掌握了，只有某个订单客户急催时或很重要时，才会特别 关注。 事中：业务过程控制 计划生产模式计划生产模式 解决方法：解决方法： 借助计算机的运算能力 实际上就是企业要有信息化系统，我们只要将系统参数设好，系统运作时就会自 动计算出库存的可用量是多少，同时将订单输入系统，系统就会自动规划出采购 和生产建议（采购计划、生产计划） 通过单据朔源及生产进度跟踪解决 只要通过销售订单联查出相关的采购、生产、库存单据，就可以了解业务的开展 情况，对策也就有了，至于变动后的计划等同于新计划。 找到根源分别处理 一物多名；基础档案规范后就不会产生 订单多变：等同第二项处理 库存可用量：等同第一项处理 通过业务关联和生产进度表解决 销售订单、采购订单、入库单、生产订单、领料单通过销售订单号关联，然后通 过生产进度表就可以在一个介面下，以销售订单为源头，跟踪其他业务单据的执 行情史。 事中：业务过程控制 问题问题 订单实际成本是多少？到底是赢利还是亏损？ 是不是跟预计的成本和利润相一致？差异在哪？ 从财务上发现问题时，如何快速找到对应的业务？ 财务数据和业务数据对不上，经常调账，如何解决？ 分析分析 财务核算总成本不存在问题，但要测算每笔订单成本就有困难了，一般会采用项 目核算，工作量相当大，不灵活，而且还容易出现错误。 这就是国外流行的标准成本法的概念，对企业业务管理帮助大 财务和业务数据联查的问题，一般情况下，财务从数据中发现了问题，但是哪笔 业务造成的，往往要花很多时去查， 业务数据报送财务不全，报送过后变动忘了通知财务，造成了业务账与财务账不 一致，月底财务都要与仓管对账“捉乌龟”，同时，当月调整好财务数据后，下一 个业务数据又补报上来了，又要再调回来，很麻烦 事后：核算分析 解决方法：解决方法： 通过订单关联归集成本 领料单对应生产订单，生产订单对应销售订单，按生产订单归集起来的原材料成 本就是销售订单成本，跟销售订单金额一对比，是否赢利一目了然。 通过预测成本与实际成本展开，各项对应比较 预测成本和实际成本中都有原材料、人工、制造费用，一对比就知道高在哪块上 再细展开还可以知道是哪个原材料、哪个工序环节出现问题， 通过单据关联，把业务与财务数据联结起来 单据联查，通过凭证联查原始单据，转到业务，再通过业务单据的朔源联查，业 与财务就关联起来了，财务上一发现问题，就可以快速知道对应的是哪笔业务。 通过业务单据制单，生成凭证 业务单据制单生成凭证，此时业务数据一定与财务数据一致，如果业务单据有变 动一定要先通过财务删除凭证才能修改，修改后重新生成凭证，这样就相当在管 理中多了一个自动的管控节点。同时，业务单据生成凭证也减少财务制单的工作 量，保证数据的准确性。 事中：业务过程控制 角色对应的管理问题 财务主管 生产主管 车间主任 总经理 财务主管 如何降低应收帐款，减少坏帐损失？（内销业务） 订单实际成本是多少？到底是赢利还是亏损？ 是不是跟预计的成本和利润相一致？差异在哪？ 从财务上发现问题时，如何快速找到对应的业务？ 财务数据和业务数据对不上，经常调账，如何解决？ 角色与管理问题对应财务主管 生产主管 做计划时，如何了解