再看卖票的本质和矛盾的分级.doc

中国生产流水线是对流水的仿生三大计划(制造业的生产、销售和物流计划合称)协调的本质是流水线（定单接受到满足的过程）节拍匀速的问题，不是职能部门之间的协调问题，需要在一个同一体系下来考虑。今天随张老师几位同事一起从茶山到香山，路上遇到了茶山建设银行的几位职员，组成了一个临时团队，中午大家在香山的一个山泉下面玩的时候。我发现泉水流淌成的小溪，中途有几个“阻碍”的地方，形成了瓶颈。情况非常类似我们的生产流水线和定单处理流水线，张老师说：“流水线”本来就是说的流水的事情，现在人一般都认为是只有生产线才是流水线。一是人的概念迁移问题，有点“数典忘祖”的味道，二是管理学中的“仿生”研究还没有完全成为管理学者、管理工作人员高度关注，有点“浅尝辄止”的味道，这里不展开说。通过观察溪水瓶颈和旅途中的事情发现几个问题，当然这里我们首先要清楚的是：默认溪水匀速运动是一个非常好的状态，是一个追求目标，事实上，在自然界中，溪水能跌宕起伏那是非常有观赏价值和展现自然本质的事情。这里是前面的一种追求。发现的问题是：（1） 发现水流跌宕的地方，就是生产波动频繁的地方，它肯定有瓶颈，或者就是；（2） 在系统中一般会发现经常会有几个瓶颈同时存在，有些是不可抗力，比如水中1吨多重的大石头挡了水道，那需要很多资源来消除它，一般情况下可以先不理。所有的瓶颈都是有顺序的，就是张老师说的“第一个模式”和其他模式的问题，需要注意选择和确认；（3） 一个瓶颈的处理需要和另外一个瓶颈的处理协同，或者是遵循另外一个的规则，或者是两个一起来处理。事实上，我们经常会做出局部资源优化，但是整体绩效改善有限的事情。（4） 在矛盾非常尖锐的情况下两个地位差不多的瓶颈在处理的时候，我们经常是投入相同多的资源，事实上往往是其中一个解决了，另外一个也自然解决。我在山泉的两个泻水口的处理上就出现了这个问题，一个是大块石头堵的，一个是小块石头堵的，水漫过他们泄出。结果是处理了大块石头堵的水口之后，水流速度快了10-20倍，小块石头堵的处理的半天发现根本没有必要，水后来不需要漫过这个出口；（5） 问题瓶颈长期存在的时候，会诞生出一个小的生态群落，变得很“自然”了，人们会经常忽略它！相反经常会觉得它可爱，上面提到的小块石头堵住的出口就是这么回事情小石头混合着泥土在缓缓的水流中居然长出了好几丛草来。事实上它会成为系统的“毒瘤”，要消除它，将要付出越来越多的资源！（6） 瓶颈上通过的物流速度是最快的，两个瓶颈之间经常会形成在制品的库存。溪水也一样，在这次小工程中我劳动的结果是降低了大约5CM的水位，也就是减少了在制品库存，节约了大量的等待时间。要继续降低库存难度将加大，但是经常是取得超过行业平均利润的主要空间，更能体现管理的水平，当然它也会给我们留下需要大投入才能解决的资源局限的问题！不过通常情况下，是企业新的革命（往往是颠覆性的）的开始，可能就不能从当前的资源结构上去考虑问题了，就要用爱因斯坦的话来启动下一轮工作。（7） 解决瓶颈问题，必须从系统角度考虑，而且要明确次序；（8） 我们为系统安全所设置的缓冲通常会被在制品或者多线程的任务所占用，然后又花更多的资源去设置新的缓冲，结果经常是劳而无功，甚至是“偷鸡不成”。缓冲和瓶颈一定是同时存在的，但是功能是不一样的，作用是不同的，瓶颈的存在是要我们关注流出的效率，而缓冲的存在是为了系统的安全，就象关节上的韧带，如果它被任务或者在制品占用，就象人在关节上的毛病（什么病？）！（9） 三大计划涉及的三大部门就是三个瓶颈，同时也是缓冲，他们间的联系也是缓冲。任务多的时候，很容易“动脉硬化”。（10）泉水来的地方就是定单下达和确认的地方，从那里到泄口的流动的时间就是我们的交货期；（11）系统的秩序一定是由瓶颈来决定的，同时在多种因素作用的情况下，秩序的情况也是不一样的。（12）全息在生产系统（制造企业运营系统）中的作用就是通过组织的DNA迅速建立类似“应急灯”（在正常市电和自己发电都失去作用情况下）的机制，特殊定单的绿色通道、临时插单、突发性故障等情况下生产秩序的重新组织等等。这些通常需要通过“水蛭原理”来解决，以赢得系统的局部恢复，发挥特殊时期的作用。最近经常冒出“全息”在三大计划中的影响。但是现在表达的还不完全再看卖票的本质和矛盾的分级三大计划问题的本质：这个问题一直体现在公司销售、生产、物流以及其他部门之间纠缠不清的沟通困难和任务的延误；张老师说：这本质上是东经和客户沟通与协调的问题。我们如能彻底地做到知己知彼，那么问题将首先减少一半。从各位经理反映的情况看，在20多条的分析与建议中，反响最强烈的还是产销衔接的问题。由于对核心问题关注不够，使多种矛盾一直在各环节中浮游，严重影响了管理者的视线；目前产能利用率平均在56%左右，理想情况下是77%，然而实际可用的产能一般在95%-98%之间（除去重大节假日和设备大修时间），我们有能力做好事情，却经常做的不理想。所有的矛盾是分级、分层次的，核心矛盾是纸板生产线的产能出售，纸箱生产计划、物流计划的完成问题是决策问题，质量、工艺、装备等是更次要的问题。我们的核心问题就归结为怎么卖生产线的产能，最终实现卖出70%-80%-90%的业绩来！操作要点：（1）将生产线按照生产组织最优的节拍区隔成若干时段（一般为一个生产班次）（2）在一周的工作日框架下，根据历史数据分析出各品种纸板的需求结构与比例。设计每条线各时段的生产品种，如2号线每天开个班做AB瓦，类似火车的车次。（3）（1）、（2）所呈现的是一个粗能力结构，一般客户的定单以生产刚性安排为主，A类以及其他需要特殊关注的客户优先满足（优先权 类似火车站售票厅的军人专用窗口）。（4）接单员不仅可以根据客户级别及限制条件安排“订单位置”，还可以通过主动沟通方式“出售”“富余能力”“配销”等策略。（5）假定每日17：30之前的需求经科学计划排序后，形成次日7时开始的一个工作日的作业计划。公司关联部门就赢得了宝贵的生产准备前置时间，订单的可靠性、资源的配合也将得到有效保障。（6）主要矛盾解决之后，交货期