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天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632成功主管的私房管理哲学华宝通讯资深协理陈招成55年次、天秤座的陈招成，年纪轻轻当上华宝通讯资深协理，看起来似乎是少年得志、一帆风顺，殊不知他的工作经历活脱是韩信与萧何、王子复仇记的综合体。我是台大电机系、电机所毕业的。早期电波是受国家限制的，在学校很难学到实作的东西。这也就是国内通讯起步比较慢的原因。虽然我是电子电路组的，但是念研究所时却找了一个微波专长的指导教授，研究领域是高频电波。研究所时跟着老师做一个国科会的天线雷达数组的计画，那个频段在当时是禁止使用的，也因为这个计画让我得以进入通讯领域。我当兵是做通讯教官，负责全岛通讯系统，可以合法接触更多装备。若把当兵那两年也算进去，我在通讯界已经11年了！我刚出社会时，半导体产业正大红大紫，台积电给我的薪水很迷人，但是我不断忖度，我在台积电只能做一个生产线上的工程师，充其量只是高级作业员，了不起熬几年做个厂长吧？这似乎不大符合我的人生期望。眼前利益挡不住创业理想我最后选择了群友通讯这家做二哥大的小公司。我很积极地向主管自动请缨，希望能参与一些计画，但是主管倾向于把案子给资深工程师。当时我甚至拟了一个计画，争取工业局补助，后来也通过了，但是公司并不愿意投资。我觉得缺乏舞台，所以离开了。后来我转战到明碁（即现今的明基），明碁如今在通讯界举足轻重，但当时还只是个门外汉，它是以周边起家的，之前并没有通讯经验，都是跟国外买技术。我们那组人马，是明碁第一个尝试从软件、电路都自己设计的团队，那时正是明碁开始尝试要自己掌握技术的关键时期，我那时候已经开始带一个RF（射频）的团队，后来这群人都在通讯界开枝散叶。我进明碁时池育阳（时任明碁计算机通信事业处处长暨副总经理）刚走，由杨青山接手一段时间。杨青山在明碁时满赏识我的，他离开明碁后自行创业，希望能找我和一些弟兄们共同合作。我家里并不富裕，所以满希望能够闯出一点名堂。我必须承认自己有点自负，求学期间表现也还算抢眼，除了书卷奖以外，甚至还拿过七校论文竞赛第一名，大学期间就已经跟着教授到史丹福大学作研究，发表过国际论文了，似乎每隔一段期间就会有一个新突破或新斩获。可是我觉得出社会以后，好象进入一个停滞期，虽然工作都能胜任，却好象没有特别值得纪念的成绩。所以当杨青山来找我时，我心想，自己还年轻，即使创业失败，大不了只是重新再来，等到年纪再大一些，换跑道机会成本更高，所以毅然决然放弃明碁的股票，投身华山通讯。与总经理发生严重分歧华山草创时只有7个人，真的是校长兼撞钟，连办公室的隔间都要自己弄。最痛苦的是征才，门面不够好，看起来简直像空壳公司，应征者都望之却步。不过那段共患难的时间真的满甜蜜的，我们茁壮得很快，也聚集了一批优秀的人。其实华山当时几乎没有所谓business model（商业模式）可言，虽然有金主，但是几乎没有营收。尽管如此，人员流动率却很低，因为公司的气氛会让员工觉得，每个人的贡献都是很重要的。然而，那时候我遭遇了人生的大挫折，也是影响我至深的转折点。我在华山挂的是经理，也算是co-founder（共同创办人）之一，整个研发团队都是我在管。但是我和总经理杨青山的经营理念却出现严重分歧。打个比方，我们就好象养鸡场，孵了一群小鸡，希望以后可以生鸡蛋卖钱。但随着鸡慢慢长大，养鸡场主人却等不及生蛋，希望能把鸡卖掉。杨青山当时就是希望把鸡卖掉马上获利的人，可是我却希望等鸡长大，以后靠鸡蛋赚钱。为了公司的存续问题，我们几乎决裂。被提拔者无预警解雇后来发生一件让我极为寒心的事：杨青山突然把我解雇，不但如此，连夜雇了保全公司进驻公司，全天候守在各信道，以防我带走公司机密。当时我带的工程师已经有60人，各团队又有不同的team leader（团队负责人），公司把我解雇后，紧急召开董事会，找来这些team leader，跟他们谈条件，承诺给他们一些酬庸，以防他们跟着我走。这简直是不可思议，当初提携自己的人，为何翻脸像翻书一样？但公司料错一件事，因为当初草创时的革命情感，大家都像是兄弟一样，这些人不但没有被收买，甚至集体提出辞呈。我劝他们按兵不动，因为这家公司是我们辛苦创立的，我们不能让它就这样结束（卖断给别人或瓦解）。中国最大的资料库下载我希望他们给我一个月，让我去想办法。那个月我接触了很多在科技界有头有脸的人物，很多公司很想要做通讯，他们不是没钱，缺的只是团队。员工是伙伴而非棋子我被解雇后，几乎可以说是奇货可居、待价而沽的，不少公司像广达、鸿海、大霸、致福，都愿意接收我，甚至有一家要让我当通讯部门的总经理！其中出价最高的是以霸气闻名的郭台铭先生，几乎到了可以随便喊价的地步。我并不是没有后路，但我还是舍不得大家一起草创的华山，若我真的带枪投靠，那岂不是证明了华山创业失败？那时候我压力很大，因为事情必须速战速决，要不然团队会无所适从。后来仁宝斥资取得华山经营权，易名为华宝。仁宝投资华山时开出一个条件：让我回来带研发团队，于是我被解雇一个月以后又重回华山。仁宝入主华山，跟当初要把华山卖掉的概念不同，仁宝只是提供资源，并不是把鸡（华山）买去杀，而是让我们独立经营，让鸡生鸡蛋。这桩危机让我学习到一个领导哲学：员工是伙伴，而不是棋子，不是光用钱就可以随便打发的。信任是共事的基础，一旦互信关系被动摇，彼此的默契就会出现裂痕。夹心饼干的哲学文化冲击是华宝的新考验。员工早已习惯华山时的style（风格），当仁宝的公司文化进驻时，难免产生不适应。仁宝希望能让公司尽快上轨道，因此要求同仁必须遵循某些制度（例如：打卡），相对起来，就不像华山时代那么自由。华宝运行半年以后，主管的要求压力也慢慢升高。此时就发生工程师与大老板之间要求无法磨合的情况。通讯跟做笔记型计算机不同，必须要tune（调整）很久，可是上面可能会希望研发人员在短期内就做出成绩。两造都各有立场，事实上也没有对错，但双方需求无法吻合时，就会形成摩擦。因此中间主管的作法就变得很重要。我不能只是做传令兵，只负责发圣旨给工程师，但也不能只顾工程师权利，不管公司利益。要做一个好的夹心饼干，我始终秉持一个原则：向上教育，向下学习。主管要向上教育，向下学习主管并非绝对不会犯错，所以必须尝试跟主管去沟通，让主管了解工作进度与可行性，并且找出主管要求项目的优先级，把一些压力过滤掉。此外，也必须不断向部属学习，当主管以后，不可能像以前当工程师时，有那么多时间去琢磨自己的技术，所以要不断向下学习。主管对于下属的责难，要过滤后再传达；但是对属下的肯定，即使只是小小的赞美，也要扩大解释。我也在公司设立抗压小组，帮助员工抒解压力。另外一点很重要：要跳两级思考。当我是主任时，我就要跳两级（经理）去想协理的考量；当我是协理时，就要跳两级去想总经理的考量。因为你若只是从你现在的角度去想事情，就会产生盲点。例如，工程师都有点不食人间烟火，若只执着于技术的极致，就不会考虑到这能不能商品化？能不能卖钱？用诚意带领千里马我观察通讯研发领域有一个通病：各团队拥兵自重，欠缺合作精神。有些公司认为，竞争会比合作更能创造价值，所以会同时让两个团队去做同一套计画，我完全不信这一套。我在带工程师时，一个团队负责一个项目，但我评估成绩时，是以团队为单位，而不是以个人为单位的。过分突显单一的个人是有风险的，万一他错了，全盘皆输；若是他离开，又怕让公司陷入树