2010系统集成项目管理工程师难点以及案例分析.doc

系统集成项目管理工程师案例分析整体管理1项目启动1)制定项目章程 输入：合同 工作说明书(SOW) 组织过程资产输出：项目章程2)选择项目经理2制定初步范围说明书 输出初步的项目范围说明书3项目计划管理1)项目计划制定 输出：项目管理计划2)项目计划执行3)指导和管理项目执行4整体变更控制5项目收尾 包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一项项的合规，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项目验收；管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，把相关的产品说明书转到维护组，同时进行经验教训总结。范围管理 规划 定义 工作分解结构 确认 控制1范围规划 输入：项目章程 范围说明书(初步) 项目管理计划 组织过程资产 输出： 范围管理计划2范围定义 输入： 项目章程 初步范围说明书 项目范围管理计划 输出： 详细的范围说明书 项目管理计划(更新) 工具：专家判断 样板 表格和标准 项目范围说明书详细描述了项目的可交付物以及产生这些交付物所必须做的项目工作。详细的项目范围说明书包括：1） 项目目标和项目范围质保2） 项目产品范围说明书3） 项目可交付成果的规定4） 项目条件和项目假设条件5） 项目配置关系及其管理要求6） 项目批准的规定3工作分解结构 以可交付成果为分解对象，以结果为导向的分析方法 输入： 详细的项目范围说明书 项目管理计划 输出： WBS和WBS词典 工具： 使用指导方针 类比法 自上而下法和自下而上法 工作分解结构的目的和用途： 1)明确和准确说明项目范围，使得项目成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向; 2)工作分解结构清晰的定义了项目的边界，它提供了所有项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作; 3)确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责 4)确定工作内容和工作顺序 5)估计项目整体和全过程费用 6)工作分解结构有助于防止需求蔓延 4项目范围确认 输入：项目范围管理计划 可交付物(已经完全或部分完成的项目) 项目范围说明书 WBS和WBS词典输出： 确认后的范围 WBS和WBS词典(更新)5项目范围控制 工具： 偏差分析 重新制定计划 变更控制和变更控制委员会 变更管理系统 输出： 变更请求 建议的纠正措施 组织过程资产(更新) 项目管理计划(更新)进度管理1活动定义：为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义。 工具：分解模板流动式规划专家判断规划组成部分输入：工作分解结构项目范围说明书组织过程资产项目管理计划输出：项目活动清单是项目活动的主要输出，它列出了一个项目所需开展和完成的全部项目活动。项目活动清单是根据通过进一步细化得到。2活动排序：确定活动之间的依赖关系，形成文档工具:PDM(前导图,单代号网络图) ADM(箭线图,双代号网络图) 网络图中每一事件必须唯一 节点顺序沿箭头方向增大 流入（流出）同一节点均有后继活动，虚活动不消耗时间，用虚箭头表示，目的是鉴别，作用是更好的识别活动。输入:项目活动清单 活动属性 项目范围说明书 组织过程资产输出:项目网络图 更新的活动清单 更新的活动属性 3活动资源估算 工具：专家判断 自上而下的估算估算软件输入:组织过程资产 活动清单 资源可用性输出:活动资源需求 活动清单(更新)4活动历时估算工具:专家判断 类比估算:以过去类似项目活动的实际时间为基础,通过类比来推测估算当前项目所需的时间 参数估算 三点估算: (乐观4个正常悲观) 65制定项目进度计划项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成,项目进度计划不变是相对的,而变化是绝对的. 工具:1)CPM(关键路线法)关键路径是能够决定项目最早完成时间的一系列活动,它是网络图中最长路径,具有最少的浮动时间或时间差.最早开始时间ES 最早完成时间EF最迟开始时间LS 最迟完成时间LF活动历时活动总时差: 活动最迟开始时间LS 活动最早开始时间ES活动自由时差 : min紧后活动的ES 最早完成时间EF2)PERT(计划评审技术) 活动时间期望值 = (乐观4个正常悲观) 6 活动时间的标准差 = (悲观乐观)63)持续时间的压缩 技术:缩短关键路径上的活动历时 方法: 赶工(费用交换),快速跟进(并行处理)6项目进度控制 进度控制的主要内容1) 确定项目进度是否发生变化,找出发生变化的原因,采取有效的措施纠正偏差2) 对影响项目进度变化的因素进行控制,从而确保这些变化朝着有利于项目目标实现的方向发展.成本管理1成本估算成本估算步骤:1)识别并分析项目成本的构成科目; 2)根据已识别项目成本科目,估算每一成本科目的成本大小; 3)分析成本估算结果,找出各种相互替代的成本,协调各成本科目之间的关系工具:类比估算法(专家判断)自上而下估算法 优点:简单易行,花费小 缺点:准确性差自下而上估算法 有点:准确性高 缺点:耗时,成本高参数模型估算法输入: 项目范围说明书 项目管理章程 WBS和WBS词典 风险事件输出: 成本估算结果 成本估算支持细节 更新的成本管理计划2成本预算成本预算的作用:1)按计划分配项目资源,保证各项工作得获得需的各种资源;2)一种控制机制,对项目各项工作的成本预算进行适当的调整;3)为项目提供一把标尺,可以及时掌握项目的进度情况输入:项目范围说明书 工作分解结构 WBS词典 活动成本估算 成本管理计划输出: 成本基准 项目资金需求 请求的变更 更新的成本管理计划3成本控制 成本控制的主要目的是分析造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素并采取纠正,确保其向有利的方向发展 成本控制的内容:1) 监控实际成本与计划成本的偏差2) 确认费用偏差都被记录3) 避免不正确不合适或者无效的费用变更发生4) 对发生成本偏差的工作包实施管理,有针对性采取纠正措施5) 防止因成本控制引起的项目范围、进度和质量方面的问题输入：成本基准绩效报告变更请求和成本管理计划输出：修正的成本估算预算更新纠正措施变更需求经验教训工具：1) 成本变更控制系统(申请成本变更,批准成本变更,变更成本预算)2) 绩效预测四个关键值（计划值）：计划工作的预算费用（实际成本）：已完成工作的实际费用（挣值）：已完成工作的预算费用（剩余工作的成本估算）:= 总的PV 已完成的最常用的尺度: (成本偏差)：CV0成本节约 CV0超过进度 SV1 成本结余 CPI!进度超前 SPI1成本滞后注:以上各项都是拿EV和其他项在比,EV是关键,EV挣值,已完成工作的预算,各项值大的方向是有利于项目进展的方向3) 项目绩效评估 偏差分析,趋势分析,挣值分析4) 计算机辅助输出:1) 项目管理计划更新2) 建议的纠正措施3) 完工估算()公式：（实际支出剩余工作的新估算）适用情况：过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时条件变化，原来的估算不合适公式：（实际支出预计完成项目的总成本已完工作的预算）适用情况：未来的实施不会发生类似的变化4) 变更请求 5) 组织过程资产动态投资回收期：（累计净现金流量折现值开始出现正值的年份数）（上年累计净现金流量折现值当年净现金流量折现值）投资收益率动态回收期成本失控的原因:1) 成本估算工作和成本预算工作不够准确细致；2) 许多项目在进行成本估算、成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一的标准和规范可行；3) 思想上存在误区，认为项目具有创新性，项目实施过程中变化太大，实际成本超支在所难免。质量管理1质量计划编制 工具:成本绩效分析法 质量基准分析 流程图法(因果分析图) 实验设计法 质量成本分析质量成本分为预防成本,评估成本,缺陷成本 输入:项目章程 项目管理计划 项目范围说明书 组织过程资产 输出:质量管理计划 质量测试指标 质量核对表 2执行质量保证 3执行质量控制 工具: 测试检查 控制图 因果图(石川图） 帕累托图(排列图或主次因素分析图) 统计抽样 流程图 趋势分析质量保证与质量控制的区别：质量保证是针对项目实施过程的管理手段，质量控制是针对项目产品的技术手段软件质量从六个方面来衡量:1.性能 2.可靠性(包括容错性和健壮性) 3.可用性 4.安全性 5.可修改性(包括可维护性,可扩展性,结构重组,可以执行) 6.功能性造成质量问题的原因有五大方面: 人、机器、原材料、方法和环境人力资源管理1编制项目人力资源计划人力资源计划编制是决定项目的角色,职责以及报告关系的过程。项目的角色有可能是个人，也可能是团队。他们要么属于组织内部，要么属于组织外部,或是两者的结合。人力资源计划编制也会创建一个项目人员配备管理计划。工具：） 组织结构图） （组织结构分解） （责任分配矩阵） 人力资源模板） 非正式的人际网络输入：活动资源估计环境和组织因素项目管理计划输出：角色和职责项目的组织结构图人员配备管理计划2组建项目团队3建设项目团队项目团队建设的两个目标） 提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力。） 提高项目团队之间的责任感和凝聚力，以更好的团队合作提高工作效率。项目团队的四个阶段：形成震荡正规表现团队建设的关键：激励理论影响和能力提高有效性马斯洛需求理论有两个基本论点：，人的需求取决于他已经得到的和尚未得到的；，人的需求是分层次的。生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要信息系统团队的建设与发展的建议： 1）对团队成员要有耐心、友好及信心；）解决问题而不责备人；）经常召开会议，注重项目的实现以及长期有效的结果；）把项目团队建设计划放到项目计划中去，让项目干系人有更多的了解；）教育培养团队成员，提供培训机会，使团队成为一个有效的整体；）认可个人和团队的成绩；）尽早的进行团队建设，使整个项目生命周期中进行项目团队建设。4管理项目团队工具和技术：）观察和谈话；）项目绩效评估；）冲突管理）问题日志知识型员工的特点及管理方法：） 具有很强的独立性和自主性，注重自我引导和自我管理；） 忠诚度低，流动性强；） 工作过程难以监控；） 具有实现自我价值的强烈渴望；） 个性突出管理方法：沟通，重视，信任，承诺，支持，创新，学习和合作） 管人要想管事转变，充分体现个人意愿和价值，侧重监管工作进度，质量和结果；） 激活个体的主管能动性，建立公平公正和公开的内部竞争环境；） 要完善薪酬激励机制，全面推行绩效考核管理，满足员工素质不断提高的个人需求，激发知识员工的工作热情和创造力；） 在职业教育和职业生涯设计相结合，营造实现自我价值的广阔空间。沟通管理1沟通计划编制 沟通计划包括决定项目干系人的信息和沟通需求：谁？需要什么信息？什么时候需要？怎么获得？沟通计划编制常常与组织计划编制紧密联系在一起，因为项目的组织结构树对项目沟通需求有重大影响。输入：组织过程资产项目章程项目管理计划项目范围说明书工具和技术：）项目干系人分析项目干系人分析的目的：确定项目干系人的需求帮组项目干系人制定沟通策略）沟通需求分析沟通渠道的数目：(n-1)/2）沟通技术2信息分发项目信息可以通过不同方式进行发布，包括：项目会议电子方式沟通信息发布系统3绩效报告绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程，包括状态报告、进展报告和项目预测。工具和技术：信息演示工具绩效信息收集和汇总状态审查会议工时汇报系统费用汇报系统4项目干系管理就是对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求，解决项目干系人之间的问题。文档配置管理制定配置管理计划在项目启动阶段，项目经理首先要制定整个项目的开发计划，它是整个项目研发工作的基础。总体研发计划完成之后，配置管理的活动就可以展开了，如果不在项目开发之初制定配置管理计划，那么配置管理的许多关键活动就无法及时有序地进行，而它的直接后果就是造成项目开发状况的混乱，并注定使配置管理活动成为一种救火的行为。由此可见，在项目启动阶段制定配置管理计划是项目成功的重要保证。配置管理计划由CMO制定，主要内容是制定配置管理策略，制定变更控制策略，编写配置管理计划，评审配置管理计划。配置识别与建立基线建立配置管理系统版本管理配置状态报告配置审核变更管理变更管理的工作程序依次为：变更申请变更评估变更决策变更实施变更验证沟通存档：配置控制委员会，负责裁决接受哪些变更。在项目变更中一般存在着需求变更、进度变更和成本变更等中主要变更，其中最需要重视和谨慎对待的是需求变更，因为需求是龙头，一旦需求发生变化，就会直接导致后面的进度和费用以及质量个要素发生变化。风险管理风险的特性：客观性，不确定性，随机性，相对性，可变性，阶段性风险管理计划编制工具：风险核对表风险管理表格风险数据库模式输入：企业环境因素组织过程资产项目范围说明书项目管理计划风险识别风险识别的主要内容包括：. 识别并确定项目有哪些潜在风险；（风险识别的第一目标）. 识别引起这些风险的主要因素；（风险识别的第二目标）. 识别项目风险可能的后果。（风险识别的第三目标，采用定性分析）工具和方法：）文件审查）信息收集技术：德尔菲法（有助于减少数据方面的偏见）头脑风暴法（也叫集思广益法，充分发挥集体智慧，提高风险识别的正确性和效率）访谈法）检查表：检查表的一个有点是它使风险识别工作快而简单，它的不足之处在于我们不可能编制一个详尽的风险检查表，检查表的使用者可能会被表中的条目局限。）假设分析）图解技术因果图：也叫石川图或鱼刺图，用于识别风险的成因。系统或过程流程图：反映某一系统内部各要素之间是如何相互联系的，并反映发生的联系机制输出：风险记录已识别的风险列表风险的征兆或警告信息潜在风险应对方法列表风险根本原因更新的风险分类项目管理计划（更新）定性风险分析风险定性分析包括对识别风险进行优先级排序，风险定性分析是建立风险响应计划优先级的快速有效的方法，为定量分析奠定基础。定性风险分析的方法：）风险概率与影响评估）概率和影响矩阵）风险数据质量评估）风险分类）风险紧迫性评估定量风险分析定量风险分析是指对定性风险分析过程中作为项目需求存在的重大影响而排序在先的风险进行分析，并就风险分配一个数值。定量风险分析是在不确定情况下进行决策的一种量化方法，该过程采用蒙特卡罗模拟以及决策树分析等技术。风险应对计划编制输入：风险管理计划风险记录工具和技术：.负面风险（消极风险，或威胁）的应对策略）规避）转移）减轻2 .正面风险（积极风险，或机会）的应对策略）开拓）分享）提高风险监控风险监控的目标：）识别和度量项目的风险。）努力避免项目风险事件的发生。）积极消除项目风险事件的消极后果。）充分吸取项目风险管理经验与教训。项目采购管理1) 编制采购计划对采购作出计划，以确定哪些项目需求可以通过采购产品、服务或成果。编制采购计划需要解决的问题是：是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少以及何时采购。用于采购计划编制工作的技术和方法主要有自制、外购决策分析，以及专家咨询工作说明书与项目范围说明书的区别：工作说明书（）是项目对所要提供的产品、成果或服务的描述。与范围说明书的区别在于：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述，项目范围说明书则通过明确项目应完成的工作而确定了项目的范围。工作说明书应相当详细地规定采购项目，以便潜在的卖方确定他们是否有能力提供这些项目。项目范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须进行的项目工作，项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标。2) 编制询价计划3) 询价询价就是从潜在的供应商处获得项目建议书（项目方案）或标书。4) 招标按照中华人民共和国招投标法，可以分为招标、投标、开标、评标、中标、签订合同等过程，招标又可以分为邀请招标和公开招标。公开招标，是指招标人在指定的报刊、电子网络或其他媒体上发布招标公告，吸引众多的企业单位参加投标竞争，招标人从中优先选择中标单位的招标方式。邀请招标，也称选择性招标，由招标人根据潜在供应商的资信和业绩，选择一定数目的法人或其他组织（一般不能少于家），向其发出投标邀请书，邀请他们参加投标竞争。开标：应该在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行；开标地点应该为招标文件中预先确定的地点。开标由招标人主持，邀请所有投标人参加。评标：应由业主组织的评标委员会在开标后独立进行。评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员为人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的/。决标：即最后决定中标人。通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人。授标：中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。几个法律规定的日期：在招标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日前，招标人可以以书面形式对发出的招标文件进行必要的澄清或者修改。招标人有权也应当对在招标文件要求提交的截止时间后送达的投标文件拒收。依法必须进行的招标项目，自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日。5) 合同及合同收尾信息系统服务管理. 计算机信息系统集成的资质是指从事计算机信息系统集成的综合能力，包括技术水平、管理水平、服务水平、质量保证能力、技术装备、系统建设质量、人员构成与素质、经营业绩、资产状况等要素。.计算机系统集成资质等级由高到低依次分一级、二级、三级和四级。监理单位资质由高到低分为甲、乙、丙三个等级监理工作的主要内容可以概括为：四控三管一协调，即投资控制、进度控制、质量控制、变更控制；合同管理、信息管理、安全管理；沟通协调。资质证书有效期为4年，获证单位每年进行一次自查，并将自查结果报资质认证工作办公室备案；资质认证工作办公室对获证单位每两年进行一次年检，每4年进行一次换证检查和必要的非例行监督检查。检查结论分为通过，降级和取消3种。 每两年对系统集成项目经理进行一次年审，年审结论分为合格，不合格和不在岗3种。一次年审不合格或不在岗者，降低其资质等级一级，连续两次年审结论为不合格者，取消其资质。连续两次年审结论为不在岗者，需重新申请资质。逾期不参加年审者，视为自动放弃资质。被降低资质等级的系统集成项目经理，一年以后才能重新申请原资质等级，被取消系统集成项目经理资质证书的，两年以后才能重新申请系统集成项目经理资质。信息系统工程监理资质证书有效期为4年，届满4年更换新证。甲级、乙级资质由工业和信息化部负责年检；丙级由省市信息产业主管部门负责年检。信息系统工程实行总监理工程师负责制，总监理工程师行使合同赋予监理单位的权限。当前我国信息系统服务管理的重要内容如下：） 计算机信息系统集成单位资质管理；） 信息系统项目经理资格管理；） 信息系统工程监理单位资质管理；） 信息系统工程监理人员资格管理。IT项目审计是指对IT项目的规划、开发、实施、运行和维护等各个环节进行评价，确保其符合企业经营目标的过程。信息系统安全的特性：信息的完整性、可用性、保密性、抗抵赖性、可控性（其中完整性、可用性和保密性为基本安全特性要求）第4章 项目管理一般知识4.1 项目经理的选择阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。原来由于D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。 随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。 【问题1】（5分） 请分析项目中出现这些情况的可能原因（100字以内）。 【问题2】（5分） 你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（200字以内）。【问题3】（5分） 请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（200字以内）问题1（10分） 请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）。 答：（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验 （2）公司对项目经理的培养不重视，对项目经理的选拔任命不规范； （3）章某对李某的“传帮带”做的不够好； （4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督； （5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法； （6）缺乏有效的项目绩效管理机制；问题2（10分） 你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（300字以内）。答：（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变； （2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题，予以指导； （3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面； （4）从整体项目层面对各子项目进行协调和计划，对子项目提出具体工作要求； （5）加强对子项目的日常监督，要项目经理以身作则； （6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施；问题3（5分） 请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（300字以内）答：参加书上147148页内容 70 / 704.2 项目的组织结构阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理。由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持。该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。钢铁公司A对该项目的招标工作在2006年8月4日开始。该项目要求在2006 年12月29日完成，否则将严重影响钢铁公司A的业务。 时间已到2006年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前能够提交项目建议书。钢铁公司A对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施， 组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。系统集成商B中标后，由其实施部负责项目的实施。 【问题1】（7分） 在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满 足客户的要求？【问题2】（5分）实施项目的系统集成商B目前的组织类型是什么？如何改进其项目的 组织方式？如何改进其项目管理的流程？如何降低管理外地项目的成本？【问题3】（3分） 在项目实施过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？答题思路：【问题 1】1） 沟通，强调该项目对系统集成商B的重要意义，提高项目优先级。使用开会方式争取相关部门的建议、支持和承诺。2） 从现有资源和实际情况出发，优化网络图，如重新安排活动之间的顺序，压缩关键路径长度。3） 增加资源，引入经验丰富的员工4） 并行，在现有资源下，子任务并行，内部流程优化。5） 赶工，项目员工通过加班来加快项目进度6） 尽可能地调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务7） 优化外包，采购等环境并全程监控【问题 2】（1） 系统集成商B的组织方式是职能式的。（2） 系统集成商B的组织方式应该改为矩阵型。（3） 最好的办法是项目下阶段的人员提前介入到前一阶段，如在项目的售前阶段，负责项目实施的项目经理正式参与售前工作。（4） 另外，做好项目实施流程间的交接工作，如建立一套完整的项目售前和项目实施阶段之间的交接规范和要求包括文档、培训、合同等内容。（5） 委托、分包给当地有资质的集成商，或在当地招人。如果材料和服务在当地采购可降低成本。压低人员差旅费，事宜虚拟远程的沟通和售后服务手段。【问题 3】（1） 与客户高层沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的项目机会。（2） 参加周例会，或至少每周首一次周报以了解项目的进展和问题。（3） 参与可能发生的变更的前期评审工作。（4）负责或者协助收款。4.3 项目组织结构阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】 系统集成项目管理工程师教程 第23章-案例分析 23.1.7 答题思路： 1、强矩阵型组织结构的特点是：它具有很多项目型组织的特征，具有拥有很大职权的专职项目经理和专职项目行政管理人员。2、 在强矩阵组织中，为协调项目经理和职能部门经理的权责，应：2.1 在公司管理思想和原则上，明确矩阵型组织的特征： 能够以项目为导向 有了客户问题处理中心 协调工作由项目管理队伍承担 能够明确责任 资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享 专业人员在技术上可相互支持 各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工“有家可归”2.2 在公司制度上，明确职能部门和项目经理之间的权责分配关系： 资源、人员日常归职能部门经理管理和考核； 在项目实施期间人员、资源由项目经理全权管理和考核；2.3 建立一个清晰的项目管理流程，明确项目经理在项目实施期间的权力和责任；定义了相关人员和相关部门在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。这个流程一般由项目管理部门起草，经过相关部门讨论修改，最终由项目管理部门、相关职能部门审批，最后由公司管理层终批生效。例如： 严格加强项目章程的规范性和严肃性，任命项目经理的必要性 项目所需资源，由项目经理提出申请，职能经理负责委派人员； 项目实施期间的考核由项目经理负责，项目结束后，人员回到职能部门，考核 内容也转交给职能经理，最终由职能经理负责全部考核 项目管理部经理和资源部门经理对等处理项目过程中项目目标和资源提供的决策问题； 2.4 在项目工作安排方面，特别注意管理好各个接口，如项目成员之间或部门之间的工作交接，技术交接、资源交接 2.5 加强项目沟通，适量增加项目信息收集、整理、分析和发布的频次，这样能及时发现项目问题，利于及时采取纠正措施。可以通过电子邮件等手段，及时将项目进展情况、存在的问题和纠正措施通报给全体项目成员、不要忘记抄送给项目成员所属部门的经理，如果有必要，甚至抄送给公司管理层。4.4 项目生命周期模型 2009上阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】小赵是一位优秀的软件设计师，负责过多项系统集成项目的应用开发，现在公司因人手紧张，让他作为项目经理独自管理一个类似的项目，他使用瀑布模型来管理该项目的全生命周期，如下所示：项目进行到实施阶段，小赵发现在系统定义阶段所制订的项目计划估计不准，实施阶段有许多原先没有估计到的任务现在都冒了出来。项目工期因而一再延期，成本也一直超出。【问题1】（6分） 根据项目存在的问题，请简要分析小赵在项目整体管理方面可能存在的问题。【问题2】（6 分） （1）请简要叙述瀑布模型的优缺点。 （2）请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。【问题3】（3分） 针对本案例，请简要说明项目进入实施阶段时，项目经理小赵应该完成的项目文档工作？【问题 1】1、 软件设计师小赵第一次担任项目经理，独立管理一个项目，缺乏项目整体管理经验和技能；2、 小赵选取瀑布模型作为项目整体管理的生命周期模式，缺乏科学的论证和系统的评估，开发模型的选取没有进行可行性分析和论证；3、 在系统论证阶段制定项目整体计划时，对进度计划没有采用科学的方法，如类比估算法，专家判断，三点估算，应急时间等。4、 对项目需求和功能没有进行严格的需求分析、范围定义；5、 在项目范围上没有制定WBS，规划项目实施范围；6、 小赵没有对项目范围进行严格的范围确认；导致项目范围界定不清7、 实施阶段，没有对项目范围进行范围控制，遵循规范的范围变更控制管理，导致范围蔓延【问题 2】 书上162页1、 瀑布模式的优点是2、 为弥补瀑布模型的缺点，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型【问题 3】 小赵在项目实施阶段应完成的文档，分两大类：(1) 项目管理过程文档项目进度计划（变更），项目绩效报告，项目会议记录，项目范围（变更）说明书、变更控制文档、质量分析报告，风险评估报告等等。(2) 项目产品实现文档概要设计说明书，详细设计说明书，代码规范，程序编码设计书，数据库模型与设计说明书，测试用例，测试报告等等。第5章 立项管理5.1 项目可行性分析分析报告阅读下列有关项目可行性分析的说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。参考答案：第6章 项目整体管理6.1 项目整体（综合）管理阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】A公司是一家中小型系统集成公司，在2006年3月份正在准备对京发证券公司数据大集中项目进行投标，A公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。 林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。 随后，在投标前3天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后A公司中标并和客户签订了合同。根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行与验收。 实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。 而在A集成公司中，类似现象已多次发生。【问题1】（5分） 针对说明中所描述的现象，分析A公司在项目管理方面存在的问题（150字以内）。【问题2】（5分） 针对A公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（150字以内）。【问题3】（5分）针对A公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就A公司项目管理工作的持续改进提出意见和建议（150字以内）。答题思路：【问题 1】1、投标前的项目启动会议上，没有邀请技术和实施部门2、没有把以往的经验教训，归纳和积累，形成组织知识资产3、没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但为有效执行4、项目中没有实现有效的变更管理5、公司级的项目管理体系不健全，或执行不好【问题 2】1、改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序2、做好项目当前的经验教训收集、归纳工作3、明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制4、建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通5、加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训【问题 3】1、建立企业级的项目管理体系和工作规范2、加强对项目工作记录的管理3、加强项目质量和相应的评审制度4、加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作5、引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率6.2 项目整体 2009上阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】 某公司是一家专门从事ERP系统研发和实施的IT企业，目前该公司正在进行的一个项目是为某大型生产单位（甲方）研发ERP系统。 某公司同甲方关系比较密切，但也正因为如此，合同签的较为简单，项目执行较为随意。同时甲方组织架构较为复杂，项目需求来源多样而且经常发生变化，项目范围和进度经常要进行临时调整。 经过项目组的艰苦努力，系统总算能够进入试运行阶段，但是由于各种因素，甲方并不太愿意进行正式验收，至今项目也未能结项。 【问题 1】（6分） 请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能原因。 【问题 2】（5分） 针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施。 【问题 3】（4分）为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段。答：【问题 1】1、 签订合同很简单，没有在合同中明确甲乙双方的职责，明确项目的时间要求，范围界定以及合同违约等条款和内容，缺乏有效的合同管理制度；2、 项目执行较随意，表明其缺乏规范和严格的项目管理制度和方法，规范的项目管理流程，没有严格的进度控制、成本控制和质量保证、风险分析等管理措施。3、 针对甲方组织结构复杂，需求多变的情况，没有进行事前风险分析和制定风险应对措施，对需求没有进行严格的分析、管理措施，对项目范围也没有进行确定，4、 针对项目范围、进度、成本的变化，缺乏必要的变更控制手段和规范的变更控制流程。5、 对应项目的不验收，缺乏有效的沟通管理制度，缺少和甲方必须的沟通方法和措施，在合同中没有规定验收的标准和程序；6、 对应项目出现的情况，缺少应急措施和有效的针对性方法，来解决项目当前的困难。【问题 2】1、 加强和甲方的沟通，针对项目验收的工作内容和方式，流程、时间等问题，积极和甲方进行沟通，争取和甲方就项目验收工作达成一致意见；2、 针对合同中没有明确的验收标准和流程等问题，可以采用备忘录或者补充协议的形式，就项目验收的标准、流程、时间和责任人等内容签署书面的具有法律效力的文件，以便指导项目验收工作。3、 在项目组内部，加强项目管理工作力度，制定验收文档标准，积极准备验收工作，完善验收成果文档，明确项目验收工作的标准和流程，以及团队成员的职责。【问题 3】1、 公司应该建立严格和规范的合同管理制度，签订合同时必须在合同中明确项目的范围、进度以及相关要求，建立完善的合同文本；2、 公司内部应该建立规范和完善的项目管理制度，在项目管理上建立合规的管理流程、方法和标准规范，推行科学的项目管理方法，包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理方面；3、 在公司内部加强项目管理思想和方法的培训，建立全员的、全面的、全过程的项目管理体系和标准。4、 在项目立项时，建立科学和严谨的项目可行性分析和论证制度，进行风险分析和风险评估，规避项目风险。第7章 项目范围管理7.1 范围定义 系统集成项目管理工程师教程 第23章-案例分析 23.2.1M公司原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如荼的时候，开始进军电子政务行业，在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。由于电了政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须御到授权。系统要求在这两个了网中的合法用户都可以访问到被授权的信息.访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。 张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。因此采用了严格爆布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换，由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70%的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写部分代码才通过驶收，由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的100%。【问题1】（5分）请不超过150字，对张工的行为进行点评?【问题2】（5分）请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题？不超150字【问题3】（5分）请结合你本人实际项目经验，指出应如何避免类似问题?不超过150字【问题1】请对张工的行为进行点评？ 工作的优点：1、认识到电子政务建设与企业信息化建设的不同，考虑到了项目的独特性的特征； 2、针对业务需求中对内网、外网的互联互通的要求，针对性招聘了网络互联互通的技术人员； 3、满足了用户保密性的要求；工作的缺点：1、采用“瀑布模式”的项目生命周期，没有进行论证，武断；2、用户需求调研的不全面，忽视了系统页面的需求；并且，进行第二版修正时，没有针对页面的需求修改进行确认。 3、设计方案没有进行验证；表现层内耦合的业务逻辑，增加了修改的代价； 4、团队管理措施不力，成员产生挫折感； 【问题 2】请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理